Роль и значение социально-психологических методов в системе управления

3

27

Содержание

Введение

1. Роль и значение социально- психологических методов в системе управления

2. Социальные методы управления организацией

3. Психологические методы управления организацией

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В настоящее время в условиях экономической нестабильности на предприятиях основной упор сделан на экономические методы управления, т.е. на создание материальных стимулов отдельных работников и коллектива в целом. Однако, не всегда производительность и качество труда, зависят только от материальных интересов. Осуществляя хозяйственную деятельность, люди вынуждены вступать в межличностные отношения.

Управление межличностными отношениями и поведением одного человека осуществляется с помощью социально-психологических методов управления. Они базируются на достижениях общей - социальной, возрастной психологии; психологии личности и психологии управления.

Целью применения социально-психологических методов является познание и использование психической деятельности людей в интересах личности, коллектива, общества. Они позволяют активизировать «человеческий фактор». Первенство в использовании этих методов принадлежит Японии. Человек в цивилизованном обществе всегда хочет оставаться человеком. Ему нужен не только хороший заработок, но и благоприятные условия труда, гуманные взаимоотношения в коллективе, особенно в системе «руководитель - подчиненный».

Социальные методы управления используются для повышения социальной активности, для формирования стабильных трудовых коллективов, создания общих целей и интересов в коллективе. Они могут применяться:

* в масштабах всего общества (например, Государственная Дума принимает закон «О пенсионном обеспечении»);

* в масштабе региона (например, Волгоградская областная Дума принимает решение о выплате компенсаций беднейшим слоям общества, о бесплатном обеспечении молоком семей, имеющих детей до 2-х лет и др.);

* в масштабе предприятия (например, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом);

* по отношению к конкретному работнику (например, благодарность).

Субъектом социальных методов на предприятии может быть как руководитель, так и коллектив или какой-либо работник предприятия (например, наставник). Объектом социальных методов является коллектив, а также отдельные личности.

1. Роль и значение социально-психологических методов в системе управления

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% -- от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат.

Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа. Так, 91% опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению его оплаты, 82% опрошенных работников массовых профессий интересуются и "болеют" за успехи своих коллег. Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).

Главная цель применения этих методов -- формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы -- человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном счете формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

2. Социальные методы управления организацией

Под самой простой формой социальной активности понимают протест при виде безобразия, или хотя бы привлечение внимания других, если человек самостоятельно справиться с этим не в силах. Как бы не был продуман механизм управления, без людей, без их заинтересованности и творческого участия он не будет работать в полную силу. Проще всего можно повысить социальную активность с помощью экономических методов. Однако немаловажная роль в этом процессе принадлежит и социальным методам.

Обмен передовым опытом - это распространение наиболее эффективных приемов и методов работы предприятий и отдельных работников. Может применяться как внутри предприятия, так и между различными предприятиями. Для этого могут использоваться средства массовой информации, личные встречи. Обмен передовым опытом способствует формированию высокого имиджа, как предприятия, так и работника. Фирма, использующая данный метод, придерживается политики «открытых дверей». Но это не относится к вопросам коммерческой тайны.

Моральное стимулирование - это выражение общественного уважения к заслугам коллектива или его отдельных членов. Основное требование - объективность. За высокие результаты труда работник или коллектив могут быть отмечены поощрениями в виде благодарности, присвоения почетного звания, грамоты, награждения, орденами и медалями и т.д. Но если деятельность объекта управления имеет низкие результаты, то могут быть применены меры морального наказания (например, замечание, выговор, увольнение).

Критика и самокритика уместны, как на собрании, так и в личной беседе. Критика - это публичное выявление недостатков. Самокритика - это публичное выявление собственных недостатков. Для того, чтобы критика была эффективной, она должна отвечать следующим требованиям:

* объективность,

* моральное право на критику,

* этичность,

* учет индивидуальных особенностей критикуемого,

* наличие предложений по устранению недостатков.

Отношение к критике очень противоречиво и неоднозначно. Например, В.Г. Белинский писал: «Почему-то на Руси сложилось мнение, что критиковать, значит ругать...». А в практике менеджмента в странах с развитой рыночной экономикой руководство предприятия сознательно приглашает независимого аудитора для того, чтобы знать, над какими проблемами работать. Какова же цель критики? Это не столько выявление недостатков, сколько оказание помощи в их устранении.

Для упорядочения общественных отношений в трудовом коллективе предприятия на основе общих целей и интересов используются методы социального регулирования и нормирования.

Коллективный договор - правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между администрацией и работниками организации, предприятия. От администрации предприятия, как правило, выступает руководитель; от трудового коллектива - органы профессионального союза или специально уполномоченные трудовым коллективом лица. Условия коллективного договора являются обязательными для отдельных сторон (удовлетворение заявок на социальное обслуживание с учетом социальной активности, трудового стажа на данном предприятии, здоровья, возраста). Например, возможность использовать отпуск в удобное работнику время, предоставление жилья по себестоимости и т.д.

Деловая этика - нормирует отношения людей в процессе их совместной деятельности. Представляет собой сложившиеся в обществе обычаи, нравы, привычки, неписаный кодекс правил игры и норм, помогающих упорядочить и облегчить отношения между людьми.

Управленческая этика - система нравственных знаний и практических рекомендаций, направленных на управленческую деятельность. Несоблюдение управленческой и деловой этики ведет к конфликтам, стрессам, нервным срывам, к потере руководителем делового и личного авторитета.

Методы управления индивидуально-личностным поведением работников позволяют влиять на поведение отдельных членов трудового коллектива.

Внушение - воздействие на волю подчиненного.

Личный пример руководителя - рассчитан на эффект подражания. Поведение руководителя является нравственным ориентиром того, как могут или должны вести себя подчиненные. В народе говорят: «Каков поп, таков и приход». Поэтому прежде, чем управлять людьми, нужно научиться управлять самим собой.

Наставничество - передача практического опыта и воспитание молодых работников.

Общественное мнение может выражаться в следующих формах:

* общественное одобрение;

* общественное порицание;

* общественное игнорирование.

Создание ориентирующих условий - имеется в виду создание обстановки или ситуации, ориентирующей личность (коллектив) в нужном направлении. Например, доведение до коллектива (работника) планов, условий премирования, конкурса, информации о выполнении плана и т.д.

Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления - функцию руководства персоналом.

Руководство персоналом как функция управления и мотивация труда призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Функция руководства - это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, дифференцированнее, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой функции, так и в межфункциональном аспекте. В результате от функции руководства все чаще обосабливается специфическая функция совершенствования управления в качестве самостоятельной функции. Важнейшими принципами руководства персоналом являются:

* ответственность каждого работника за его работу;

* знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства - процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы определенных видов работ. В их обязанности входит: составление общего плана работы; объединение людей для работы; руководство работой; согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников; контроль за работой.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлений.

Коллегиальность в управлении предполагает, что профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:

* стабильность служебного положения - главный стимул в работе;

* увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

* воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео- и кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

* хорошая организация рабочих мест;

* рациональное планирование и использование производственных площадей;

* систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

* обеспечение стабильности занятости;

* разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Для стабилизации занятости постоянных работников в американских фирмах обычно используются следующие методы:

привлечение временных работников в период циклического подъема;

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача - сохранение необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы. Разработка программ управления персоналом предусматривает:

* наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей: повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

* совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с профсоюзом и работниками.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как например американская фирма «ИБМ», не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др. Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.

Социальная система Социальная система управления призвана управления и групповой подход обеспечить эффективную работу технической к организации работ системы. Она создается в тесной взаимосвязи с нею и не передается в распоряжение подразделений по управлению производством. Социальная система включает:

* подбор и продвижение кадров;

* обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений;

* эффективную систему оплаты труда и премирования;

* решение проблемы статуса.

Важнейшее значение в социальной системе придается следующим критериям:

высокой технической квалификации и способности к обучению;

опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффективной работы в команде как самоуправляющемся коллективе.

При групповом подходе к организации и управлению производством оплата труда производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату получают работники, овладевшие несколькими смежными специальностями. Таким образом, зарплата каждого члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей.

Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другим.

Методы, использующие человеческий фактор для повышения производительности труда и эффективности производства, чаще применяются японскими фирмами; американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных методов управления персоналом.

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции либо за новые формы организации труда.

Например, в японских фирмах группы по разработке новых изделий составлены обычно из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка, в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

Рабочие бригады создаются обычно для лучшей организации труда на совместных предприятиях. Так, американская фирма «Дженерал моторе» и японская фирма «Тоёта» создали в 1984 г. фирму «НУММИ» во Фремонте (США, штат Калифорния), использующую бригадную организацию труда и совместный поиск решения проблем, связанных с вопросами труда. Здесь рабочие сами решают производственные проблемы и сами могут принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов.

«Дженерал моторе» направила более двух тысяч своих управляющих во Фремонт для изучения организации труда на этом предприятии. В свою очередь «НУММИ» направляла американцев - руководителей этого предприятия и руководителей профсоюзов в Японию.

В фирме «НУММИ» отошли от традиционного для профсоюза автомобильных рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты проходили четырехдневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. «Дженерал мо.торс» стала практиковать метод создания рабочих бригад и на своих собственных предприятиях. Так, на заводе двигателей «Кадиллак» в Ливонии (штат Мичиган) в 15 отделах были созданы бригады из 10 - 20 человек, которые отвечают за выпуск продукции.

В условиях раздельного расположения административного здания и заводов, конструкторских и производственных отделов взаимодействие между работниками усложняется. Поэтому стало характерным сосредоточение в одном здании всех стадий подготовки и выпуска новой продукции, под которую ведется строительство предприятия.

На заводах фирмы «Эль Ти Ви» в Кливленде (США) была установлена новая гальваническая линия стоимостью 135 млн. долл. Все рабочие-металлурги были переведены на оклады, отменены системы тарифов и перечень профессий. Были сформированы комплексные бригады по 10-20 человек. Рабочие имели право голоса при принятии важнейших решений, в том числе приеме на работу и увольнении, установлении процедур разрешения разногласий. Была введена система премий по итогам полугодия, размер которых доходил до 25% годового заработка. Эта система разрабатывалась фирмой «Эль Ти Ви» совместно с профсоюзами в течение трех лет. Разработка и проведение социально-экономической политики в фирмах осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:

политика доходов;

политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

политика социального обеспечения работников.

Содержание социально-экономической политики в фирмах имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.

Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей. Под разными названиями и в различных формах политика доходов применяется с начала 60-х годов почти во всех странах Запада. Благодаря консенсусу труда и капитала в Японии уже 10 лет не было крупных забастовок.

В Финляндии политика доходов сформировалась в атмосфере социально-экономического кризиса 1968 г., и с тех пор каждые два года центральные организации профсоюзов и предпринимателей при участии правительства и президентском арбитраже путем переговоров вырабатывают рамочное соглашение - консенсус о соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста при той же или иной динамике национального дохода, а также темпах инфляции. Парламент участвует в выработке политики доходов лишь при обсуждении государственного бюджета или при необходимости уточнения законодательства. Аналогичная практика сложилась во Франции, Бельгии и других странах.

Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям и предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Оно контролируется в центре и на местах, для чего государство создает особый аппарат. Через реализацию политики доходов работники приобретают гарантии увеличения заработков при повышении эффективности (прибыльности) производства, а также защиту от инфляции. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли. Государство получает социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантии роста бюджетных доходов.

Профсоюзы в некоторых американских фирмах стали играть роль активного партнера в разработке и реализации социальных программ. Разрабатываемые программы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости.

Отмечаются изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на конструктивное сотрудничество по следующим направлениям:

* выработка соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений ц ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования;

* разработка стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;

* решение проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование субподрядов, временной и частичной занятости;

* работа по повышению квалификации и расширению профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;

* разработка новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли;

* создание новых производственных систем и осуществление контроля качества продукции в рамках фирмы в целом;

* разработка единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.

Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтернативных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для фирмы решений.

В США между компаниями «Форд» и «Дженерал моторе» и объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности было достигнуто соглашение о замене ежегодного 3%-ного повышения величины заработной платы компенсационным механизмом, предполагающим выплату премий в зависимости от уровня получаемой фирмой прибыли.

«Дженерал моторе» и «Форд» объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.

По соглашению между профсоюзом сталеплавильщиков и металлургическими корпорациями США представители профсоюзов теперь входят в советы директоров крупнейших компаний.

Лидеры профсоюзов являются членами советов директоров «Крайслера» и «Пан-Америкэн».

В американских фирмах лидеры профсоюзов получили не только места в совете директоров и участие в собственности компании, но и различную компенсацию за сокращение заработной платы членов профсоюза, право голоса при принятии решений в области капиталовложений.

Важной сферой деятельности профсоюзов в США стала переподготовка работников фирмы в борьбе за сохранение уровня занятости.

«Дженерал моторе» и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400 тыс. человек - повременных рабочих фирмы. «Форд» и профсоюз автомобилестроителей создали национальный центр обучения и развития в целях подготовки и переподготовки работников фирмы, предоставления возможностей переподготовки в связи с переходом на новые технологии, выпуск новой продукции, применение новых методов производства.

Профсоюзы придают важное значение получению права доступа к бухгалтерским книгам фирмы и возможности контроля с помощью независимых экспертов за коммерческими операциями фирмы.

Одно из важных направлений социально-экономической политики - социальное обеспечение работников.

В США получила значительное развитие система пенсионных и страховых фондов. Действует до 1,5 тыс. крупных пенсионных фондов, а число пайщиков составило 68 млн. человек, или 52% самодеятельного населения. Согласно закону от 1974 г. пенсионный фонд корпорации не может управляться менеджерами корпорации и направляться на ее финансирование. Он должен использоваться для инвестирования в другие фирмы, причем размер инвестиций в каждом случае не должен превышать 10% от общей суммы накоплений.

На основе закона от 1974 г. об обеспечении доходов наемных работников после их увольнения стали учреждаться внутрифирменные пенсионные фонды на основе контрактов между работниками и предпринимателями. Согласно контракту обе стороны делают взносы в пенсионный фонд, причем взносы предпринимателей могут либо быть фиксированными, либо составлять определенный процент от прибыли фирмы. На основании принятого в 1986 г. дополнения к закону 1974 г. пенсионные выплаты должны гарантироваться работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда.

Для обеспечения гарантии пенсионных выплат была создана специализированная корпорация, которая рассматривает все случаи прекращения выплат администрацией фирмы и в случае нехватки средств в пенсионном фонде обязывает администрацию продолжать выплаты за счет других средств. На эти цели может быть направлено до 30% капитала фирмы. Если этих средств недостаточно, корпорация производит выплаты из своих средств.

Согласно этому дополнению установлен верхний предел размеров месячных выплат на одного пенсионера, который составил 1858 долл. В 1987 г. в США было принято новое дополнение, ужесточающее условия, при которых может быть прекращено действие внутрифирменного пенсионного фонда - только в случае банкротства фирмы или на период ее реорганизации.

Наемные работники в США предпочитают участие в пенсионных фондах приобретению акций своих фирм, так как это обеспечивает им большую социальную защищенность благодаря высокому уровню профессионализма менеджеров траст-фондов банков.

Наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы. И эти пенсии можно инвестировать на рынке ценных бумаг.

В США большая часть пенсионных фондов вкладывается в обычные акции, облигации, эквиваленты наличности, такие, как, например, векселя Казначейства. Эти активы составляют около 3/4 общей суммы.

3. Психологические методы управления организации

Психологические методы управления регулируют межличностные отношения между работниками и руководителем, а также взаимоотношения между остальными членами коллектива (психологическая совместимость).

Целями использования психологических методов являются: создание благоприятного психологического микроклимата в коллективе, разрешение и профилактика конфликтных ситуаций, определение профессиональной пригодности работника.

Методы гуманизации взаимоотношений в трудовом коллективе способствуют формированию благоприятного психологического микроклимата в коллективе. Большое значение при этом играет психологическая совместимость работников. Она представляет собой наиболее удачное сочетание темпераментов, характеров и других свойств личностей, работающих вместе над решением общих задач. Психологическая несовместимость возникает, когда поведение одних членов группы вызывает отрицательную реакцию других. При психологической несовместимости возникают конфликтные ситуации.

Стиль руководства - совокупность наиболее характерных приемов и методов управленческой деятельности. Может быть либеральным, авторитарным, демократическим, авральным, компромиссным и др.

Этика руководства - см. управленческая этика

Культура руководства - комплексное понятие, включающее культуру внешнего вида, служебных документов, оформления служебного кабинета, речевой этикет и т.д.

Методы психологического побуждения - позволяют создать у работника мотивы к высокопроизводительному труду. Людям нравится ощущать собственную значимость. Поэтому руководитель, заметив и подчеркнув даже небольшой успех подчиненного, ориентирует его на достижение более высоких результатов.

Методы профессионального отбора и обучения - позволяют определить профессиональную пригодность. Для этого используют наблюдение, эксперимент, тестирование, анкетирование, психологическое изучение личности. Например, отсутствие или наличие организаторских способностей является очень важным при подборе кандидата на должность руководителя. Невнимательность делает человека профессионально непригодным для должности бухгалтера, а некоммуникабельность - для должности коммерсанта.

Заключение

Итак, под методами понимают совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.

Все методы менеджмента можно разбить на 4 группы:

· организационно-административные;

· экономические;

· социальные;

· психологические.

Способности людей наиболее полно могут реализоваться, а производительность их труда резко повысится, если создан производственный коллектив, где существует творческая обстановка, здоровый социально-психологический климат, взаимопомощь, подчинение установленному порядку. Использование социальных методов означает создание равных возможностей для всех членов коллектива (вне зависимости от их должности и прочих заслуг) при получении различных социальных благ; организация и проведение социального планирования и регулирования, направленные на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива, повышение их производственной активности. Конкретно это происходит через обмен опытом, распространение починов, новаторство, воспитание, убеждение, проведение различных праздников, торжественных вечеров, конкурсов и т.д.

Наиболее сложны по своему содержанию психологические методы управления. Они основаны на глубоком познании психологической природы человека, структуры его потребностей. Здесь без помощи науки руководителю не обойтись, ибо законы поведения человека скрыты от непосредственного наблюдения. Чтобы применять эти методы, надо знать психологические особенности отдельных работников, социально-психологические особенности отдельных групп и коллективов.

Важнейшие из психологических методов -- это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

В заключение вопроса о методах менеджмента отметим, что в работе менеджера важным является не только эффективное использование того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование всех групп методов.

Список используемой литературы

1. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Уч. пос. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Уч. - Мн: НПЖ «ФУА», ЗАО «Эканомпресс», 2000

3. Мескон М.Х. и др.Основы менеджмента: Уч. - Москва: Дело, 2004

4. Менеджмент / справочник. - М: ИКЦ «Март», 2003

5. Основы менеджмента: Уч. - М: Триада, Лтд, 2000

6. Чумак Т.Г. Методы управления предприятием: Лекции. - Волгоград, 2003