Социально-психологическая характеристика менеджера в сфере экономике, банковского дела

21

Оглавление

Введение...................................................................................................................3

1. Теория рационального управления....................................................................4

2. Функции менеджмента.......................................................................................7

3. Требования к личности финансового менеджера...........................................15

4. Особенности менеджера в сфере экономики и финансов.............................17

Заключение.............................................................................................................20

Список литературы................................................................................................21

Введение

Проблема исследования социально-психологических качеств личности и деятельности менеджера важна уже по той причине, что является практически неизученной, хотя, несомненно, очень интересной. Разработка данного направления, освещение его закономерностей с точки зрения науки открывает новые горизонты в исследованиях профессионального труда. Поскольку психология управления до сих пор остается недостаточно разработанной и изученной, любое исследование, направленное на выявление закономерностей этой деятельности, представляет собой большой интерес.

Финансовый менеджер - это руководитель финансовой службы на предприятии, в организации. Служба финансового менеджера на предприятии - одно из главных звеньев финансово- кредитной системы страны.

Проблема социально-психологической структуры личности финансового менеджера является актуальной в его профессиональной деятельности, так как финансовый менеджер осуществляет свою деятельность в социально-экономической системе. Финансовый менеджер в своей профессиональной деятельности сталкивается с людьми: персоналом фирмы, потребителями и т.д., то есть менеджеру для эффективной деятельности необходимо быть эмоционально устойчивым. Финансовый менеджер должен осуществлять текущую деятельность, финансовое планирование, инвестирование финансовый анализ, операции на финансовом рынке и главное для менеджера принимать управленческие решения, то есть для активизации деятельности менеджера, для преодоления препятствий, возникающих на пути достижения поставленных целей необходима мотивация, волевая регуляция поведения менеджера и профессиональная подготовка.

1. Теория рационального управления

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. - Бизнес, 2007, №3-4, с.5-7..

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации. Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства Богомолов Ю., Балацкий Е., Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных кадров - Экономист, 2007, №5, с. 72-82.:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности. Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

2. Функции менеджмента

Все менеджеры имеют один и тот же круг функций. Они занимаются планированием, организацией, координацией, мотивацией и контролем Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 2008, №12, с. 79-82..

Планирование является основной функцией управления, от которой зависят все другие функции. Менеджер намечает цели организации и определяет наилучшие способы их достижения, разрабатывает стратегию. Стратегия - это способ борьбы за свою долю продаж в выбранном секторе рынка, исходя из сильных сторон деятельности фирмы и благоприятных возможностей.

Мотивация - это функция руководства, цель которой - создать у работников стимулы к труду и побудить их работать с полной отдачей. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям. Мотивирование составляет основу управления поведением человека.

Контроль - управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов предприятия. Главные инструменты - наблюдение, проверка деятельности, учет и анализ. Для малого бизнеса важно, чтобы контроль был своевременным и простым. По результатам контроля менеджеры принимают соответствующие меры. Контроль непосредственно связан с планированием.

Координация - центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели. Осуществление координации в рамках малой фирмы сравнительно несложно, поскольку все работники на виду, а управление осуществляется на уровне непосредственного общения.

Факторы, определяющие особенности менеджмента в малом бизнесе:

Первый низкий уровень технологии управления соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне и включает ведение бухгалтерского учета, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности, руководство работой.

Второй средний уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом, трудом, финансами.

Третий высокий уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. На таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения. Каждое из таких подразделений обладает более высокой технологией управления в своей области.

Организация управления предполагает решение следующих вопросов Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 2008, №12, с. 79-82.:

- создание структуры предприятия;

- распределение полномочий.

Ключевым элементом является создание структуры предприятия. Прежде чем определять структуру, нужно проанализировать все виды деятельности, необходимые для работы предприятия, выделить ключевые, от которых прежде всего зависит успех дела, и затем распределить их по блокам. Для бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют на таких предприятиях экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, - нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Стратегическое планирование - существенный компонент менеджмента. В классическом варианте осуществляется в рамках пяти стадий, сущность которых раскрывают поставленные к ним вопросы Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. - М, 2006, с. 117.:

Постановка целей - “К чему мы стремимся?”

Оценка состояния - “На каком уровне мы находимся сегодня?”

Выбор стратегии - “Как нам быстрее достичь намеченных целей?”

Разработка плана - “Как можно воплотить стратегию в реальность?”

Коррекция плана - “Как лучше скорректировать разработанный план?”

Стратегическое планирование - это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой маленькой фирмы. Однако есть конкретные ситуации, когда приходится существенно обновлять или составлять абсолютно новые планы:

- при переходе на новую продукцию;

- при реорганизации;

- при смене ассортимента товаров;

- при замедлении кривой роста прибыли.

Специалисты менеджмента считают, что в процедуре стратегического планирования стадия оценки текущего состояния является ключевой. Именно от того, в какой степени реально был найден ответ на вопрос: “На каком уровне мы сегодня находимся?” - зависит успех дела. Кроме того, эти данные используются и для разработки оздоровительной программы по прибылям. При этом полезно пользоваться ответами на следующие вопросы Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. - М, 2006, с. 101.:

Каково положение фирмы на рынке?

Как изменяются сегменты рынка?

Каков жизненный цикл продукции?

Какова эффективность менеджмента?

Способствует ли современная структура фирмы (подразделений) принятию эффективных решений и обеспечению прибыли?

Как защищен капитал фирмы?

Известна ли доля прибыли, получаемая с каждого производственного продукта?

Как менеджеры относятся к объему производства, политике цен, инвестициям и издержкам?

Какова эффективность производственного процесса?

Насколько эффективен контроль над ценами?

Эффективна ли финансовая система?

Насколько высок корпоративный дух персонала?

Приведенные выше и другие подобные вопросы позволят сделать вполне конкретные выводы. Они должны ответить на следующие три вопроса:

Каким производственным потенциалом при существующем персонале и ассортименте продукции обладает данная фирма?

Насколько можно увеличить прибыль фирмы при существующих ресурсах?

Каковы наиболее слабые стороны фирмы?

В бизнесе очень важен вопрос выбора стратегии. Под этим понимают целеустремленную деятельность компании по планированию, производству товаров, маркетингу, управлению персоналом. За основу берутся данные оценки текущего состояния и намеченные цели деятельности фирмы. При обдумывании проблемы необходимо ответить на такие вопросы Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами. - М.: ЭКО, 2008, №9.:

Как нам осуществить...

расширение рынка?

проникновение на новые рынки?

выпуск новой продукции?

снижение затрат производства?

повышение производительности труда?

реализацию финансового плана?

совершенствование системы контроля?

мероприятия по управлению персоналом?

интенсификацию менеджерских действий?

перестройку структуры предприятия?

Если наличные активы тормозят достижение принятых целей, то:

можно ли для нужд новых приобретений улучшить денежное обращение?

можно ли перегруппировать имеющиеся денежные ресурсы?

Если новые приобретения крайне необходимы, то для каких стратегических целей они будут использованы? Будет ли фирма

приобретать какую-либо продукцию?

устранять конкурентов?

сберегать ресурсы или делать дополнительные закупки сырья?

закупать технологию?

нанимать новых управляющих?

вести дополнительные разработки?

Так, перебирая и интенсивно обдумывая ответы на серию приведенных выше и других подобного рода вопросов, менеджер неизменно открывает для себя какой-то новый образ действий. Он вдруг ясно осознает, что ему надо делать. Стратегия дальнейших действий как бы сама открывается перед ним. Постановка целей, оценка текущего состояния фирмы и выбор стратегии дают возможность составления стратегического плана. Коррекция плана идет в двух формах Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. - М.: Наука, 2007, с. 66.:

а) - непрерывная,

б) - плановая.

Непрерывная коррекция включает различного рода усилия разработчиков по доработке базовых данных плана. Нужда в этом возникает под влиянием изменения технологии, производственной обстановки, ситуации на рынке, проявляющихся социально-экономических тенденций.

Плановая коррекция производится по этапам:

В конце каждого года проводится оценка плана по тому, как он способствует продвижению фирмы к поставленным целям.

К концу означенного в плане периода начинается разработка нового плана, который исходит от достигнутого и включает в себя все лучшее, что оправдалось в истекшем периоде. Следует подчеркнуть, что планирование “от достигнутого” на предприятиях рыночной экономики коренным образом отличается от такового на предприятиях централизованного управления.

Стратегический план может претерпеть коренное изменение под влиянием значительных перемен в обществе и на рынке (денежная реформа, изменение законов, банкротство конкурентов и т.д.).

Под оперативным управлением в менеджменте понимается деятельность фирмы по поддержанию процесса производства или оказанию услуг. Сюда не входит финансовая сторона вопроса, а также операции по сбыту.

Оперативное планирование включает в себя систему целенаправленных действий. Прежде всего, это программа подготовительных действий. Данная программа нацеливает менеджера дать ответ на целую серию вопросов:

Когда необходимо отгрузить по заказу потребителя товар (или оказать соответствующую услугу)?

Какие дополнительные усилия следует предпринять (по оборудованию или в отношении персонала), чтобы вовремя выполнить требования заказчика?

Если такие усилия нужны, то откуда их взять?

Когда нужно заказать необходимое сырье, материалы, инструменты, приспособления и т.д.?

В каких случаях менеджеру нужно будет проверить свои ресурсы?

Все подготовительные действия делятся на два вида Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. - М.: Наука, 2007, с. 70.:

а) действия, относящиеся к ресурсам (материальным);

б) действия, относящиеся к производственному процессу.

В первом случае это:

прогнозирование спроса (включая сезонные всплески);

размеры складских запасов и резервов;

размеры товарных партий;

мощности фирмы по ресурсам.

Обязательным в оперативном управлении является осуществление оперативного контроля. С целью документального оформления контроля на фирмах применяются программированные листы, производственные дневники, карточки учета, различного рода диаграммы и графики. В таких документах фиксируется прогресс на производственных участках, состояние дел с поставщиками, ситуация в складских помещениях и т.д. Для эффективности оперативного контроля менеджер должен решить:

Где контролировать?

Как контролировать?

Какими методами контролировать?

Оперативное управление включает также и другие виды деятельности:

Управление закупками (планирование закупок, определение объема закупок, выбор поставщиков, закупки на контрактной основе).

Управление производством.

Управление техническим развитием производства и качеством продукции (услуг).

Управление персоналом, применение прогрессивных форм организации и стимулирования труда.

Управление инновациями.

3. Требования к личности финансового менеджера

Особенности менеджмента в сфере финансов обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Сам менеджер все время на виду, равно как и принимаемые им решения. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе от менеджера ждут исключительно высокой и естественной готовности обеспечить отношения с сотрудниками. Все это и определяет требования к личности финансового менеджера Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2006, с. 103.:

Менеджер все время на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.

Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к изменяющимся условиям.

Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей и поддерживать общение с ними как с группой.

Задача менеджера - не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.

Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.

Начальствование не подчеркивается, но менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют хорошего, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом и учитывающего их в своей работе. Однако полезно знать и те ошибки в работе менеджера, которые порой встречаются в практике управления.

Тринадцать причин неуспеха менеджера:

Отказ от личной ответственности.

Сдерживание роста квалификации сотрудников.

Проверка результатов вместо влияния на мотивацию действий.

Чрезмерная принципиальность в оценке действий сотрудников.

Забыть о важности прибыли.

Руководить всеми сотрудниками одинаково.

Акцентировать внимание на проблеме, а не на цели.

Быть начальником, а не товарищем.

Пользоваться привилегиями.

“Душить” критику.

Наказывать за инициативу.

Опаздывать к назначенному сроку.

Не выполнять обещанное.

4. Особенности менеджера в сфере экономики и финансов

Финансовый менеджмент можно определить как организацию управления финансовыми потоками в целях наиболее эффективного использования капитала и получения максимальной прибыли. Финансы в бизнесе, правильное управление ими играют решающую роль. Выдающийся менеджер, президент корпорации “АТТ” Гарольд Дженин утверждал, что “есть только одна непоправимая ошибка в бизнесе - остаться без денег. Почти все другие ошибки в той или иной мере можно исправить. Но если вы остаетесь без денег - вы выбываете из игры”. Начиная дело, необходимо прежде всего решить вопрос об источниках финансирования.

Успех бизнеса, его развитие во многом зависит от возможностей его финансирования, т.е. привлечения необходимого капитала. Капитал нужен на стадии организации и открытия дела (основной капитал), в дальнейшем для финансирования и осуществления текущей деятельности предприятия (оборотный капитал). Характерной особенностью малого бизнеса является ограниченность финансовых ресурсов, поэтому изыскание необходимых денежных ресурсов для большинства малых фирм является проблемой номер один. Решение этой проблемы следует начать с осмысления следующих вопросов Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2006, с. 110.:

Для какой цели требуются финансовые ресурсы и на какой период (краткосрочный или долгосрочный)?

Когда и сколько нужно денежных средств?

Можно ли изыскать необходимые средства в рамках фирмы или придется обращаться к другим источникам?

Каковы будут затраты при уплате долгов?

Когда можно ожидать возврата вложенных средств и получения дохода? Какова будет величина этого дохода?

Тщательно взвесив возможные варианты, можно выбрать наиболее приемлемый источник получения финансовых ресурсов. Источники финансирования обычно делят на две категории: собственные и заемные. Состав и структура этих источников показаны в таблице Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2006, с. 77..

Основные источники финансирования

Собственные Заемные

Личные средства Родственники и друзья

Средства партнеров Банковский кредит

Прибыли Кредиты поставщиков

Амортизации Страховые возмещения

Продажа активов Правительственные программы

Продажа акций Кредиты под активы

Дебиторская задолженность Венчурный (рисковый) капитал

Естественно, что самый простой и надежный источник - собственные средства. В этом случае можно начать дело без промедления, причем начать с малого, постепенно приобретая опыт и накапливая средства для расширения дела. Собственный капитал может состоять из своих сбережений и средств, полученных от продажи какой-либо собственности.

Однако совсем необязательно вести дело в одиночку, можно привлекать и партнеров. Они станут совладельцами предприятия и будут иметь право участвовать в его управлении. Партнеры делают свой вклада либо в деньгах, либо предоставляют свои знания и опыт, либо передают иные ценности - например, оборудование или помещения.

Создавая предприятие совместно с партнерами, необходимо вступить с ними в официальные договорные отношения по размерам вкладов, обязанностям и правам, а также конечной цели данного бизнеса. Важно подобрать надежных партнеров, разделяющих ваши идеи.

По мере развития бизнеса в качестве собственных источников будет использоваться прибыль, амортизационные отчисления, средства, получаемые от продажи акций (для акционерных обществ), активов предприятия, а также дебиторская задолженность.

Заемные средства в отличие от собственных подлежат возврату. Одним из распространенных источников заемных средств для малого бизнеса являются средства родственников и друзей. Во избежание денежных споров нужно письменно зафиксировать факт займа в договоре.

Помимо управления источниками финансовых ресурсов финансовый менеджмент включает управление финансовой деятельностью. Это: финансовая устойчивость предприятия, планирование финансов, безубыточность бизнеса, прогноз движения наличности, оборотный капитал и управление денежными средствами, анализ финансов.

Управление рисками:

Предпринимательская деятельность связана с риском, трудностями, многие из которых угрожают существованию бизнеса. Часть проблем можно предвидеть или даже планировать и в определенной степени контролировать. К ним относятся: ожидаемый объем продаж, затраты на выплату заработной платы, налоги, стоимость оборудования и т.п.

Отдельные аспекты во многом непредсказуемы и почти не поддаются контролю: действия конкурентов, состояние экономики страны, изменения законодательства, перемена вкусов потребителей, пожар, стихийное бедствие, кражи, несчастные случаи на производстве.

Наиболее распространенным способом защиты от рисков является страхование предпринимательской деятельности: страхование имущества, работников от несчастных случаев на производстве, страхование коммерческих и финансовых рисков и др. Предпринимателю необходимо тщательно изучить программы страхования, предлагаемые различными страховыми компаниями.

Заключение

По результатам нашего исследования можно сделать следующие выводы:

1. Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

2. Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

3. В общем виде эксперты отмечают три фундаментальных сдвига, происшедших в обязанностях и ответственности руководителей:

1) от разработки стратегий к визионерству,

2) от роли командира к роли рассказчика, 3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя другим людям.

Список литературы

1. Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. - Бизнес, 2007, №3-4, с.5-7.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2006. - 136 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2006. - 313 с.

4. Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П. Как готовится рабочая смена. - Вестник РАН, 2007, №11, с. 1011-1017.

5. Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами. - М.: ЭКО, 2008, №9.

6. Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. - М.: Наука, 2007. - 377 с.

7. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2006. - 132 с.

8. Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. - М, 2006. - 177 с.

9. Богомолов Ю., Балацкий Е., Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных кадров - Экономист, 2007, №5, с. 72-82.

10. Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 2008, №12, с. 79-82.