Таблица 2. Преимущества и недостатки методов обучения на рабочем месте.

Преимущества	Недостатки
Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации	Участники встречаются только с работниками своей организации
Участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы	Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формой оплаты
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и (или) методы выполнения работ	Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя
Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии
Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой

3. КОРПОРАТИВНЫЕ УЧЕБНЫЕ ЦЕНТРЫ

В настоящее время собственные корпоративные учебные центры имеют наиболее крупные компании, такие, как Центробанк, Сбербанк, Газпром, Rank Xerox, Ericsson, Coka-Cola и др. Обучение в корпоративных учебных центрах ориентировано, как правило, только на сотрудников организации, иногда - на ее партнеров (дилеров или клиентов), и лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны Например, осенью 1997 г. в учебном центре компании Rank Xerox открытым был 10-дневный курс «Техника продаж» начального уровня..

Задача учебного центра организации - целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы. В некоторых случаях учебные центры дают возможность пройти и более развернутую подготовку. Но, как правило, они сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые учебные центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку быстрее адаптироваться в организации, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности работы отделов, применяемую терминологию, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы по таким темам, как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров высшего звена, обычно выходят за рамки работы внутренних центров.

Приведу несколько примеров организации работы российских корпоративных учебных центров.

Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник - системный инженер - эксперт». Курс обучения длится 25 - 35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три - освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании - и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

Фирма «М. Видео» также имеет собственный тренинг-центр, который ориентируется, прежде всего, на обучение и адаптацию новых сотрудников. Директор тренинг-центра А. Баранов так рассказывает о работе своего подразделения: «Наш товар - бытовая техника, радио - и видеоаппаратура - требует от продавца высокого уровня владения технической информацией, поэтому обучение обязательно включает подробный разбор необходимых характеристик товара. Претендующие на должность продавца занимаются в таком режиме: первую половину дня они учатся, во второй половине - работают в торговом зале, применяя полученные знания на практике. Полный курс обучения рассчитан на две недели. Одна неделя - по технологии продаж, другая - по товару» [3].

Компания “Хоббит”, один из лидеров России по производству светопрозрачных конструкций из ПВХ, до учреждения собственного учебного центра готовила своих сотрудников за рубежом: в Германии и Бельгии и, кроме того, принимала участие в открытых семинарах, организовывала тренинги для менеджеров сбыта, административного корпуса. В первые несколько месяцев после открытия учебный центр занимался в основном подготовкой работников производства, в дальнейшем обучающими программами были охвачены все три основных направления работы в компании: производство, монтаж и сбыт. В учебном центре программы профессионального обучения проводятся регулярно: не реже одного раза в четыре месяца. В настоящее время специалисты предприятия сами ведут ряд обучающих программ, в частности, связанных с изучением характеристик продуктов, маркетингом и продажами. «Мы не только приглашаем внешних тренеров и преподавателей из ведущих ВУЗов Москвы, но и начинаем проводить тренинги самостоятельно. Мы считаем, что работа наших внутренних тренеров способствует развитию организационной культуры, внедрению установленных нами стандартов», - рассказывает о своей работе менеджер по персоналу компании Ю. Петров [34].

До августовского кризиса 1998 года корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучал слушателей по специальностям: «Финансы и кредит», «Банковское дело», «Финансовый менеджмент». Занятия проводились на протяжении года трижды в неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость обучения составляла около $2 000, но для сотрудников банка, а также холдинга «Роспром» и компании ЮКОС обучение было бесплатным.

В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетов, например Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса фирмы AT&T, университет Motorolla и др.

В настоящее время вопрос о собственном учебном центре для многих российских предприятий является очень актуальным и спорным. Например, «Газпром» построил собственный учебный центр, однако, он оказался недогруженным, а его работа недостаточно эффективной. Поэтому каждая организация, решая подобную проблему, должна, прежде всего, исходить из своих потребностей и возможностей, тщательно оценивать преимущества и недостатки каждого варианта применительно к своей специфике. Как и в любом случае, когда предприятию необходимо принять решение типа «производить или закупать на стороне», решающим фактором является анализ преимуществ и издержек (cost-benefits analysis). Необходимо понимать, что организация обучения своими силами достаточно дорогостояща, требует привлечения высококвалифицированных специалистов. Кроме того, при всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадает обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Еще одним моментом, который нужно учитывать при принятии решения об организации собственного учебного центра, является необходимость получения лицензии. Лицензия выдается государственным органом управления образованием на основании заключения экспертной комиссии по правилам ст.33 Закона РФ «Об образовании» (см. Приложении 2) и других нормативно-правовых актов. Только в этом случае организация может выдать обученному сотруднику документ о профессиональной подготовке. В то же время неоспоримым преимуществом корпоративных учебных центров является их практическая, прикладная направленность: они могут предлагать программы обучения, максимально отвечающие потребностям и специфике организации.

4. ТРЕНИНГОВЫЕ КОМПАНИИ

В последние несколько лет в России (главным образом, в Москве и Санкт-Петербурге) быстрыми темпами развивается рынок тренинговых компаний, предлагающих услуги по организации и проведению корпоративного обучения. В настоящее время в нашей стране функционирует около 150 тренинговых компаний, примерно 80 из них - в столице. Список и краткая характеристика наиболее успешных из них представлены в Приложении 3 [46].

К выбору компании, которая будет организовывать и проводить обучение сотрудников фирмы следует подойти очень серьезно, поскольку от качества ее работы напрямую зависит эффективность обучения. В этом отношении специалисты-практики рекомендуют убедиться, что фирма, помимо непосредственно обучения, предоставляет следующие услуги:

экспресс-диагностика качества управления, качества организации бизнес-процессов на предприятии;

оценка эффективности работы персонала до обучения;

представление результатов двух предыдущих мероприятий руководству компании в виде отчета, аналитического продукта, с анализом выявленных управленческих ошибок и рекомендациям по возможным путям их устранения;

адаптация существующих программ или разработка новых программ обучения "под клиента" с учетом выявленных потребностей в обучении;

согласование программы с руководством компании;

представление письменного отчета руководству компании по результатам тренинга с перечнем знаний и навыков, полученных во время обучения;

послетренинговое сопровождение;

рекомендации по введению эффективной системы контроля за применением полученных на тренинге знаний по схеме "знания-навык".

Кроме того, при выборе тренинговой компании необходимо обращать внимание на следующие факторы:

Опыт работы тренинговой компании на рынке. Качество опыта складывается из двух показателей: личный опыт тренера и опыт работы компании в целом как команды единомышленников, разрабатывающей тренинговые программы.

Количество и репертуар программ, которые предлагает тренинговая компания. При этом важно получить информацию, какие уникальные тренинговые программы были разработаны в данной компании, а также как она отрабатывает традиционные программы обучения (например, тренинги продаж).

Ю. Петров, менеджер по персоналу Промышленной группы ''Хоббит'' советует с осторожностью относиться к заявлениям тренинговых компаний типа: “Наша компания способна решить любую проблему”» и считает, что «тренинговая компания не должна предлагать готовых решений. Эти решения должны стать результатом совместного творчества тренера и группы» [34].

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Одним из уровней российской системы дополнительного образования Как известно, в России существует три уровня дополнительного образования: 1). краткосрочные программы повышения квалификации (до 500 часов), 2). программы переподготовки (свыше 500 часов), 3). долгосрочные программы (свыше 1000 часов). являются долгосрочные (свыше 1000 часов) программы обучения, к которым относятся различные магистерские программы, программы второго высшего образования и программы МВА. Последние в последнее время привлекают наибольший интерес многих компаний. Программы МВА (Master of Business Administration - Мастер Делового Администрирования) предоставляет возможность людям, имеющим высшее образование, получить углубленные знания в области делового администрирования. Их цель - обеспечить теоретическую и практическую подготовку в области менеджмента и подготовить руководителей высшего звена.

Диплом МВА можно получить в более чем 1250 различных учебных заведений во многих странах мира, в т. ч. и в России. Первые программы MBA появились в нашей стране около десяти лет назад. С тех пор количество бизнес-школ растет - только в Москве сейчас около тридцати программ MBA (Перечень наиболее известных из них приведен в Приложении 4 [38].

Для поступления в зарубежную бизнес-школу, как правило, требуется сдать тесты TOEFL, GMAT (обучение проводится на английском языке), пройти интервью, написать эссе на предложенные темы и предоставить рекомендации с места работы. Кроме того, существуют ограничения по возрасту и обязательное требование опыта работы Например, на программу MBA Школы бизнеса Открытого Университета Великобритании принимаются люди не младше 27 лет и с обязательным опытом работы не меньше 4-5 лет. Для тех, кто не имеет достаточного опыта работы, предлагаются другие программы, которые можно назвать pre-MBA - это называется Первой ступенью MBA. . Процесс поступления в российские бизнес-школы менее стандартизирован, каждая школа выдвигает свой набор требований. Обычно для поступления необходимо иметь высшее образование, опыт работы и пройти собеседование и тестирование по экономике и английскому языку.

Содержание программ в различных бизнес-школах может отличаться: особенно сильно варьируется соотношение теоретической и практической части программы. Почти все программы предлагают в начале обучения один и тот же набор обязательных курсов, включающий финансы, количественный анализ, бухгалтерский учет, маркетинг, экономику, психологию, информационные технологии и пр. На втором этапе студенты обычно могут выбирать из предложенного набора предметов те курсы, которые наиболее приближены к их профессиональной деятельности. Как правило, несколько месяцев отводится на прохождение практики на фирмах и подготовку проекта, которая осуществляется группами из 4 - 5 человек. Кроме того, большинство программ MBA предлагает также набор неакадемических предметов, направленных на развитие личности слушателей, таких как коммуникационные умения, навыки проведения презентации, межличностные отношения и управление карьерой.

Продолжительность программ МВА также неодинакова в различных школах: обычно это 12 -18 месяцев непрерывного обучения. Кроме того, предлагаются как дневная, так и вечерняя и заочная формы обучения.

В настоящее время многие крупнейшие российские компании отправляют своих ведущих сотрудников на обучение по программам МВА. Так, например, компания «Северсталь», входящая в двадцатку крупнейших производителей стали в мире, осуществляет масштабную программу подготовки топ-менеджеров и топ-резерва. В настоящее время 9 менеджеров компании учатся в университете «Нортумбия» в Ньюкасле (Великобритания), с которым у «Северстали» заключен договор. В будущем планируется ежегодно направлять на учебу по программам МВА очно и заочно 40 руководителей и специалистов.

Однако, службе управления персоналом при выборе форм обучения, следует учитывать, что программа МВА, как и другие методы, не лишена недостатков. Прежде всего, нужно помнить, что российский стандарт МВА появился лишь год назад. Кроме того, и здесь существует проблема разрыва между знаниями, полученными в ходе обучения, и реальными потребностями компаний Согласно результатам опросов выпускников Школ Бизнеса Гарварда, Оксфорда и INSEAD, лишь 13 - 20% изученного оказывается востребованным в их практической деятельности [13]., что усугубляется еще и тем, что многие программы построены на зарубежном учебном материале. К тому же в большинстве отечественных школ бизнеса общая теоретическая база построена неудовлетворительно: нет четкой логики в порядке изучения предметов, иногда курсы дублируют друг друга, в большинстве случаев программа произвольно собирается из модулей по усмотрению самого слушателя и т.д. Еще одной проблемой отечественных школ бизнеса является организация практики для написания для разработки проекта. Очень трудно найти достаточное количество компаний, готовых принять «чужого» специалиста и позволить ему детально изучить свою деятельность. Ну и, само собой, обучение персонала по программе МВА сопряжено для компании со значительными финансовыми расходами: в России цена подобного обучения колеблется от $2 000 до 12 000, в Европе - $15 000 -20 000, в США - от $40 000 и более.

2.4. Выбор методов обучения

На эффективность профессионального обучения в значительной степени влияет выбранный метод обучения. Специалисты в данной области давно пришли к мнению, что не существует одного универсального метода обучения - каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Их выбор зависит от ряда факторов:

цели и задачи обучения;

срочность обучения;

финансовые возможности предприятия;

наличие инструкторов, материалов, помещений;

состав участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень подготовки);

квалификация и компетенция преподавателей и др.

При выборе методов обучения необходимо также учитывать, что обучаемые сохраняют в памяти [31]:

10% того, что читали;

20% того, что слышали;

30%, того, что видели;

50% того, что слышали и видели;

70% того, что слышали, видели и обсуждали;

80% того, что говорили сами;

90% того, что делали сами.

Учитывая все вышеперечисленные факторы, сотрудники службы управления персоналом или специализированная организация, к помощи которой может обратиться предприятие, желающее осуществить обучение, должны разработать программу обучения, оптимальную для определенной категории сотрудников и отвечающую стратегии данной компании. Чаще всего такие программы представляют собой сочетание нескольких методов.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все их условно можно разделить на три группы:

методы обучения, применяемые на рабочем месте;

методы обучения, применяемые вне рабочего места;

методы, которые в равной степени подходят для каждого из двух первых вариантов.

Рассмотрим основные методы обучения первых двух групп:

Методы обучения, применяемые на рабочем месте.

Инструктаж

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции (коллегой обучаемого), так и специально подготовленным инструктором. Как правило, данный метод обучения используется при приеме на работу нового сотрудника или введении сотрудника в новую должность. При этом ему рассказывают и (или) показывают, что он будет делать на своем рабочем месте. Зачастую такое обучение даже не носит характер формального, а представляет собой беседу, рассказ об особенностях практической работы сотрудника, отдела и организации в целом.

Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на выполнение конкретных операций и процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучаемого, является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков ручного труда. Поэтому он очень широко используется на всех уровнях современных организаций. Ярким примером тому может служить организация обучения вновь принятых сотрудников сети ресторанов «Макдональдс», где каждый новичок получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителей, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказ и т.д. Однако, очевидно, что область применения метода инструктажа достаточно ограничена: его недостаточно для обучения специфическим знаниям, для подготовки руководителей и т.д.

Наставничество (ученичество, коучинг От английского: сущ. coach - тренер, наставник, инструктор; гл. to coach - наставлять, тренировать, подготавливать.)

Наставничество как метод обучения известен с древних времен: работая рядом с мастером-ремесленником, молодые рабочие (подмастерья) изучали профессию. Позже данный метод получил широкое распространение в сферах, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении. В бизнес-терминологии термин коучинг появился только в начале 90-х годов благодаря сэру Джону Уитмору, английскому бизнесмену и консультанту. Согласно его положениям, коучинг служит для раскрытия потенциала личности с целью максимизации производительности и эффективности деятельности и представляет собой непрерывный процесс общения «наставника» и «ученика», который способствует профессиональному становлению сотрудника и успешной деятельности компании.

На первом этапе коучинга, как и любого другого метода обучения, необходимо решить, какие именно аспекты рабочего поведения сотрудника подлежат развитию в данном случае. С этой целью используют специализированную процедуру, называемую «построение Профиля успеха», смысл которой заключается в выделении компетенций, необходимых для успешного решения задач, стоящих перед данным сотрудником и всей организацией в целом. Следующий этап - комплексное психологическое оценивание сотрудника, позволяющее сопоставить его реальный бизнес-психологический портрет с Профилем успеха, и выделение наиболее значимых и одновременно наименее развитых компетенций. Чрезвычайно важным в коучинге является признание со стороны обучаемого целесообразности и реальной возможности самоизменения. В процессе коучинга наставник-консультант (как правило, опытный коллега, начальник или специалист тренинговой компании) постоянно следит за развитием сотрудника, оказывает ему помощь советами, подсказками, обсуждает возникающие проблемы и достижения, направляет, поддерживает и т.д.

Данный метод имеет множество преимуществ мотивационного характера: он позволяет снизить вероятность внутрислужебных конфликтов, уменьшает напряжение между людьми, создает атмосферу доверия, способствует формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе и препятствует текучести кадров. Использование наставничества ограничивает то обстоятельство, что данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника (терпение), которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Кроме того, коучинг отнимает у наставника много времени, отвлекая от основной работы.

Ротация

Ротация представляет собой разновидность самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно (обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев) перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Например, в немецкой машиностроительной компании поступающие на работу молодые люди в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, каждый месяц переходя от одного рабочего места к другому. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема работ и т.д.

Кроме того, крупные международные корпорации, например SUN Microsystems, практикуют ротацию сотрудников из разных стран, основная цель которых - установление персонального сотрудничества и преодоление барьеров в общении. Те, кто их преодолел, успешно работают во временных интернациональных группах, создаваемых под конкретный проект, зачастую в таких группах участвуют сотрудники 5 - 10 стран.

К достоинствам ротации как метода обучения можно отнести следующие:

необходима предприятиям, требующим от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями;

помимо чисто обучающего эффекта, оказывает положительное воздействие на мотивацию;

помогает сотруднику «найти себя» в организации;

помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями;

ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов;

расширяет кругозор и социальные контакты на рабочем месте;

инициирует новые идеи, подходы к решениям проблем.

Вместе с тем ротация обладает одним серьезным недостатком - высокие издержки, связанные с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую. Поэтому данный метод обучения в российской практике широкого распространения не получил.

Помимо основных методов обучения, применяемых на рабочем месте, известны и такие методы, как:

Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.

Метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.

Использование учебных методик, инструкций, пособий - например: как работать с конкретной машиной, станком, оборудованием и т.п.

Методы обучения, применяемые вне рабочего места.

Сильные и слабые стороны методов обучения, применяемых вне рабочего места представлены в таблице 3.

Таблица 3. Преимущества и недостатки методов обучения вне рабочего места.

Преимущества	Недостатки
Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций	Может не соответствовать потребностям конкретной организации
Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, недоступно в стенах организации	Доступность и частота могут быть установлены внешней организацией
Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы	Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть не возвращена, а эффективность обучения снизится
Может быть более экономически выгодным, если организация имеет небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении	Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.
Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен только вне стен организации
В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать определенный круг вопросов

ЛЕКЦИИ

Лекция является традиционным, одним из самых древних и в настоящее время очень распространенным методом обучения. Лекция представляет собой монолог (выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения.

Преимущества лекций:

является непревзойденным средством изложения большого объема теоретического материала в короткий срок;

позволяет осветить и развить множество теорий, концепций, подходов и идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты;

чрезвычайно эффективна с экономической точки зрения, поскольку один преподаватель может работать одновременно с десятками учеников.

Недостатки лекций:

роль обучающихся ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала, с их стороны отсутствуют практические действия;

не способствует отработке практических навыков и умений, формированию нового типа поведения, отношений;

зачастую оторвана от реальных проблем конкретного предприятия и его сотрудников;

отсутствие обратной связи;

трудно контролировать степень усвояемости материала и корректировать обучение;

для эффективности лекций требуется высокий уровень лекторского искусства;

часто бывает скучной, быстро забывается, поэтому требует повышенной внешней и внутренней мотивации.

Последние два недостатка иллюстрирует следующий забавный пример [20]. Преподаватель, которому приходилось много рассказывать, решил облегчить свою работу: записал свою лекцию на магнитофон, принес его в аудиторию, включил и вышел. Через полчаса он заглянул в аудиторию и с удивлением обнаружил, что слушатели усердно записывают. На следующий день лектор с самого начала занятия включил магнитофон и ушел. Вернувшись, он увидел, что аудитория пуста, а вокруг магнитофона плотным кольцом расставлены диктофоны…

В современной практике тренингов используются т. н. «мини-лекции», представляющие собой краткий рассказ, изложение сведений, информационное введение в тему. Иногда монолога просто не избежать: например, при сообщениях о свойствах нового продукта, ситуации на рынке, изменениях в компании и т.д. Если задача обучения - освоение навыков или изменение отношений (а не получение большого количества теоретических знаний) лекция сводится к рассказу на 10 -15 минут.

Для повышения эффективности лекций специалисты используют следующие средства:

четкое и ясное для слушателей структурирование занятия и рациональное дозирование материала в каждом из разделов;

образная речь с примерами и сравнениями;

использование наглядных пособий, схем, таблиц, моделей, графиков;

применение риторических и уточняющих понимание материала вопросов;

простой, доступный язык;

обращение к таким техническим средствам обучения, как слайды, видео и аудио записи (Влияние использования различных технических средств на эффективность обучения представлено в приложении 5 [37]).

ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося - в ходе игры участники проигрывают поведение сотрудников смоделированной компании. Деловые игры позволяют решать следующие задачи:

определить индивидуальные и коллективные способности и профессиональную подготовку обучающихся;

повысить интерес участников к обучению;

наглядно представить реальную ситуацию на предприятии, определить возможные стратегии управления им и получить результат принятых решений;

приобрести навыки принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. в условиях, максимально приближенных к реальной практической деятельности;

активизировать творческий потенциал человека, сделать обучение интенсивным и более результативным.

Деловые игры являются очень эффективным методом профессионального обучения с точки зрения выработки практических, управленческих (составление планов, проведение совещаний, переговоров, принятие управленческих решений и т.п.) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Это не просто способ оживления обучения, игра представляет собой сочетание вовлеченности, физической активности с моделированием, проживанием опыта, анализ рабочих ситуаций, свободный от привычных шаблонов, освоение профессионально-ролевых норм и ориентиров, свободу от страха за последствия ошибок.

Однако игры не лишены недостатков:

менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями;

дорогостоящи;

требуют специальных навыков;

требуют довольно много времени на организацию и проведение;

требуют участия специально подготовленных инструкторов.

Деловые игры очень многообразны, их можно систематизировать по нескольким признакам. Для целей данной работы мы рассмотрим типы игр, выделяемые по способу работы участников.

Ролевые игры

Ролевая игра основана на разыгрывании условной роли. Исполнение роли дает участникам возможность:

исследовать свое «естественное», привычное поведение;

выйти за рамки привычных поведенческих шаблонов;

освоить действия, необходимые на рабочем месте.

В ролевой игре задаются сюжетная завязка и роли (обычно это: менеджер, сотрудник, клиент, секретарь и т.д.), которые, как правило, приближены к реальности конкретной компании и берутся из непосредственного рабочего окружения. При этом четкие правила не оговариваются, т. к. подразумевается, что каждый участник будет действовать, исходя из своей роли. Кроме непосредственных участников, в игре могут присутствовать наблюдатели, которые молча следят за развитием событий и вступают в действие уже в ходе анализа игры. Значительно повышает эффективность игры использование видеосъемки.

Примеры ролевых игр: линейные менеджеры в парах разыгрывают типичные диалоги «менеджер - подчиненный» или «сотрудник - трудный клиент», отрабатывая навыки эффективного управления или телефонного общения.

Ролевая игра позволяет увидеть и зафиксировать не только образ действий, но и отношение к тому, как он действует: по окончании игры участники делятся впечатлениями от увиденного и услышанного. Анализ ролевой игры позволяет пересмотреть привычные стереотипы собственных действий, задуматься об их целесообразности. Кроме того, ролевая игра с отработкой действий дает возможность закрепить желаемые навыки.

Моделирующие игры

Нередко ролевые игры не приносят желаемого результата, поскольку существует опасность того, что участники будут воспроизводить привычные действия, даже если они неэффективны. Целью же игры является устранение привычных стереотипов поведения. Поэтому довольно часто используются моделирующие игры, которые основаны на замене реальности обобщенной и иногда чрезвычайно отстраненной моделью. Так достаточно распространенными моделирующими играми являются игры, моделирующие принятие решений в условных ситуациях кораблекрушения, необитаемого острова, Арктики, пустыни и т.д. Кроме того, условность модели позволяет отдалиться от рабочей реальности, не испытывать давления производственных проблем. В то же время заложенная в модели структура действий позволяет эффективно отрабатывать необходимые навыки.

Пример подобной игры - «Необитаемый остров», где моделируется процесс выработки группового решения в критических условиях. Участникам предлагается перечень действий, которые необходимо ранжировать по степени важности для выживания. За ограниченное время группа должна прийти к единому решению.

Имитационные игры

Считается, что первой областью, где были применены имитационное моделирование - военное искусство. В нашей стране первая имитационная деловая игра «Организационно-производственные испытания» была создана в 1932 г. по заказу и при поддержке штаба Ленинградского военного округа. В игре отрабатывался перевод предприятий на военный режим работы.

В центре имитационной игры - структура функциональных связей в организации. Игры-имитации:

дают живое изображение основных черт рабочей реальности;

воспроизводят реальные деловые ситуации;

позволяют отрабатывать функциональные взаимодействия;

ставят участников в обстоятельства, требующие оперативных решений.

В отличие от ролевой игры имитация не предполагает погружения в роль, человеческие взаимодействия здесь скорее осмысляются, чем проживаются. Так к числу типичных игр такого типа относятся игры, имитирующие работу компании, отдела, проектной группы и т.д.

Имитационные игры могут проводиться с использованием компьютера и без него.

Первая компьютерная игра-имитация была выпущена Американской ассоциацией менеджмента в 1957 г. Она предусматривала управление условной организацией Mose Company - играющие получали на экране описание игровых ситуаций и после обсуждения должны были выбрать один из нескольких вариантов решений. В современных разработках игр по развитию управленческих навыков каждый выбор участников вызывает определенный поворот сюжета, реакцию персонажей, роли которых исполняют профессиональные актеры. После каждого игрового квартала участники получают текстовые комментарии своих действий, на основе чего происходит анализ и оценка действий (проблематизация), уточнение или смена тактики и использование новых управленческих действий в новом квартале. Тренер во время проведения игры анализирует не только сами принимаемые решения, но и способ их группового принятия.

Пример имитационной игры: игра the Complete Project Manager («Руководитель проекта») Эта игра была разработана в начале 90-х годов консалтинговой компанией SMG (США). В России игра проводится с 1995 г. в рамках интенсивного тренингового курса «Руководство проектами» в Центре развития деловых навыков., сюжет которой моделирует разработку и реализацию проекта в корпоративной среде. Игра построена на взаимодействии руководителя проекта с командой проекта, высшим руководством, финансовым отделом компании, заказчиком. Участники группируются в команды, каждая из которых моделирует работу руководителя проекта, совместно принимая решения по ходу поворотов сюжета.

Одна из наиболее популярных в мире имитационных игр без использования компьютера - Looking Glass, в основу сюжета которой легла работа крупной международной компании по производству стекла. В ходе игры участники (21 человек) исполняют роли высших руководителей организации. В качестве начальной информации они получают описание работы компании и ее годовой отчет с основными показателями деятельности, затем участники расходятся по комнатам-«офисам», каждый занимает свой рабочий стол с телефоном, соединенным с телефонами остальных участников, и корзиной для служебных записок. В таких условиях каждый участник самостоятельно выбирает свой образ действий. После окончания игры участники собираются на общее собрание, им объявляют финал сюжета, сообщают финансовые показатели, следующие из принятых решений. Заключительный день игры посвящен обратной связи: участники получают данные психологического тестирования, характеристики своего образа действий в ходе игры, высказывания всех игровых коллег. Обратная связь дает обширный материал для самоанализа и самооценки, позволяет увидеть свои сильные и слабые стороны, наметить области профессионального развития.

ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ (КЕЙСЫ)

Метод изучения практических ситуаций был разработан в 80-ые годы в Гарварде и сейчас широко применяется при профессиональном обучении в различных дисциплинах. Данный метод представляет собой «глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, которое выполняется, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства» Импакт: наука и общество. 1984. №2. с. 77- 87. На начальном этапе обучения участники объединяются в группы и знакомятся с ситуацией, которая может быть представлена в следующих вариантах:

классический развернутый вариант;

сокращенный вариант;

видеоматериал;

случай из жизни;

случай, предложенный участником;

случай, представленный в виде диалога;

анализ решения, уже принятого в конкретной ситуации.

При этом важно, чтобы сама ситуация отвечала ряду требований:

реалистичность проблемы (в основе - реальная проблема, основанная на практике одной или нескольких реальных фирм);

учебный характер (ситуация предполагает применение отрабатываемых навыков, изучаемых моделей);

наличие сюжета, интриги.

После изучения фактов происходит обсуждение, дискуссия в группах и выработка группового решения, а также его анализ и оценка.

Преимущества метода практических ситуаций:

позволяет участникам познакомиться с опытом других организаций;

способствует развитию практических навыков принятия групповых решений, эффективного обсуждения, разработки стратегий и тактики;

конкретизирует изученные теоретические подходы и модели управленческих действий.

Недостатки метода практических ситуаций:

на изучение ситуации и обсуждение уходит достаточно много времени;

со стороны участников может возникнуть сопротивление, поскольку в традиционном обучении обычно не побуждают думать самостоятельно;

в ходе обсуждения участники могут отклониться от основной темы, решая какой-либо вопрос, не работающий на принятие основного решения;

требует от обучающихся определенного уровня профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты с помощью других методов обучения.

ИНТЕРАКТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ

В настоящее время интерактивное обучение начинает широко использоваться в практике бизнес-обучения как альтернатива традиционным методам обучения. Интерактивным обучением называется освоение учеником опыта, основанное на взаимодействии. В данном случае преподаватель не дает готовых знаний, он побуждает участников к самостоятельному поиску. И в этом отношение меняется его роль по сравнению с традиционным обучением: активность преподавателя уступает место активности обучаемых, его задача - создать условия для их инициативы. Активность участников может быть трех видов:

Физическая: участники меняют рабочее место, пересаживаются, говорят, пишут, слушают, делают рисунки и т.д.

Социальная: участники задают вопросы, сами отвечают на вопросы, обмениваются мнениями, обсуждают, дискутируют и т.д.

Познавательная: участники вносят дополнения и поправки в изложение преподавателя, выступают как один из источников профессионального опыта, сами находят решение проблемы.

В интерактивном обучении присутствуют и взаимосвязаны все вышеперечисленные виды активности.

Рассмотрим пример применения интерактивного метода обучения. В ходе тренинга для менеджеров по работе с клиентами, ведущий дает задание индивидуально подготовить ответы на следующие вопросы: «Кто является Вашими клиентами? », «В чем источники удовлетворенности каждого типа клиентов? », «Что может повысить удовлетворенность Ваших клиентов? ». Затем ответы обсуждаются в малых группах, которые готовят групповые презентации. В результате к концу занятий участники вырабатывают подробный перечень действий, на основе которого впоследствии составляется план изменений в системе обслуживания клиентов компании.

ВИДЕООБУЧЕНИЕ

Под термином «видеообучение» понимается обучение, основанное на использовании видеозаписи. В практике встречается два основных способа осуществления данного метода: показ готовых видеоматериалов (видеопросмотр) и использование записи по ходу выполнения заданий, ее просмотр и анализ (видеообратная связь).

Видеопросмотр.

Просмотр учебных фильмов может выполнять следующие задачи:

Информирование, т.е. компактное изложение большого объема информации, например, о свойствах нового продукта, об истории компании и т.д. Такой просмотр может заменить лекцию, демонстрацию слайдов, выступления приглашенных экспертов, экскурсии, посещение цехов и лабораторий. К достоинствам информационного видеопросмотра относят наглядность, информационную емкость, насыщенность. Однако длительный показ может вызвать у слушателей быстрое утомление. Поэтому рекомендуется разбивать просмотр на части, а промежутки между ними посвятить обсуждению, ответам на вопросы, пояснениям и т.д.

Видеопросмотр может использоваться и для постановки проблемы, а поиск правильных решений проводиться без видеоматериалов, например, в групповой дискуссии.

Развитие умений и навыков осуществляется через просмотр заранее подготовленных видеозаписей. Данный метод может являться вариантом метода конкретных ситуаций и целесообразен в случаях, когда кейс представляет собой динамичные, живые сцены, которые описывать словами невозможно и бессмысленно. Кроме того, учебные фильмы могут представлять собой совокупность сюжетов, в которых демонстрируются возможные варианты поведения в различных ситуациях. При этом в начале, в процессе и в конце просмотра происходит обсуждение и анализ сюжетов, выявление неэффективных действий, их причин и методов устранения. Стоит отметить, что подобные учебные фильмы в России пока отсутствуют, поэтому некоторые тренинговые компании используют переводные западные видеофильмы.

Видеообратная связь.

В ходе обучения с использованием данного метода материалом для просмотра и анализа становится видеозапись действий самих участников, что помогает им перейти от непосредственно прожитого опыта к его осмыслению, анализу, рефлексии, пересмотру.

2.4. Учет особенностей обучения взрослых

Профессиональное обучение персонала - обучение взрослых. Между тем, его участники и организаторы нередко по инерции придерживаются давних школьно-студенческих представлений об обучении, в результате чего в значительно степени страдает его эффективность. Поэтому при составлении программ обучения, выборе его форм и методов обязательно должны учитываться возрастные особенности обучающихся В последнее время в педагогике даже выделилось особое направление - адрагогика (от греч. зрелый, взрослый) - теория и практика обучения взрослых, основа которой - учет особенностей взрослых учащихся, контекста их обучения. К их числу относятся:

Потребность в обосновании (смысле). Известно, что взрослые учащиеся очень внимательно относятся к обоснованию того, зачем нужно изучать данный курс или раздел. Они также интересуются тем, что будет, если они не освоят данный материал. Потребность в обосновании тесно связана с заинтересованностью обучающихся. Факторы, влияющие на нее представлены на рисунке 6.

Рис.4. Факторы, влияющие на заинтересованность в процессе обучения.

Назревшая необходимость. При профессиональном обучении даже указание руководства не всегда убеждает сотрудников в необходимости обучения. Поэтому рекомендуется начало обучения посвятить освящению ситуации в организации и вытекающим из нее требованиям к квалификации персонала. Значимость обучения, как для организации, так и лично для обучающихся, помогают повысить следующие шаги:

вступительное слово представителя высшего руководства перед началом учебной программы;

присутствие представителей высшего руководства на завершающих этапах учебной программы;

торжественное завершение учебы - вручение дипломов, поздравления высших руководителей;

создание условий для того, чтобы знания и навыки, полученные в ходе обучения, были востребованы в работе организации (например, изменение практики подготовки планов, или регламента проведения совещаний).

Практическая направленность. Одна из особенностей взрослых - внимание к конкретным жизненным задачам и плохое восприятие отвлеченных, абстрактных тем. Они приступают к обучению с желанием научиться, как на конкретном рабочем месте для получения конкретного результата нужно осуществлять конкретные действия, включенные в конкретный рабочий контекст. Вместо этого им, как правило, предлагается общий подход и общая модель. Путь преодоления данного противоречия лежит в тематической связи теории с типичными ситуациями и потребностями фирмы. Некоторые консалтинговые и тренинговые фирмы, учитывая этот недостаток, перед началом обучения проводят небольшие исследования, позволяющие собрать информацию о специфике и особенностях данной организации, отдела или конкретной должности. Кроме того, устранению недостатка практической направленности служит использование в процессе обучения групповых обсуждений и задания, прорабатываемые в малых группах.

Потребность в самостоятельности. Способность самостоятельно принимать решения, нести за них ответственность - основная черта поведения и самосознания взрослого человека. Поэтому при обучении взрослых важно давать им возможность активно участвовать в учебном процессе, самим формулировать свои задачи, делать выводы.

Жизненный опыт. Жизненный опыт взрослой аудитории по содержанию и объему значительно превосходит опыт школьников или студентов. Зачастую он в каких-то отношениях даже превосходит опыт обучающего. Поэтому опыт участников целесообразно использовать как опору для изложения материала, фона для иллюстраций, а также максимально широко использовать методы активного обучения, требующие высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ конкретных ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения и т.д.)

Учет двух последних факторов нашел отражение в интерактивных методах обучения, основанных на осознании и анализе обучающимися собственного опыта.

Следует также отметить, что принципами эффективного обучения людей всех возрастных групп являются повторение, помогающее новому закрепиться в памяти и превращающие приобретенные навыки в привычку, и обратная связь, наличие которой позволяет слушателям скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов обучения. Формами обратной связи могут являться: оценки, подведение итогов соревнований между участниками, определение процента выполнения задания и т.д.

2.5. Мотивация сотрудников к обучению

Как показывают исследования, эффективность профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому служба управления персоналом должна уделить особое внимание мотивации сотрудников к обучению и созданию соответствующего отношения к нему.

Перечислим факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

желание получить повышение или занять другую должность;

заинтересованность в увеличении заработной платы;

интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

желание установить контакты с другими участниками программы.

В организациях, для которых профессиональное обучение является ценностью, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем в компаниях, где этому аспекту не уделяют должного внимания. Причиной тому, прежде всего, отношение к обучению со стороны руководства и его сотрудников, заложенное в корпоративной культуре. Эти отношения имеют два аспекта:

Рис.5. Зависимость эффективности обучения от отношения участников и руководства.

Степень активной заинтересованности руководства в обучении, т.е. его готовность прилагать собственные усилия, чтобы сделать обучение более эффективным;

Степень значимости обучения для участников-сотрудников организации, т.е. восприятие тренинга как важного, значимого для собственного профессионального роста.

Результаты сочетания этих двух факторов представлены на рисунке 5.

Проиллюстрируем важность отношения руководства к обучению примером [20]. В кризисных условиях августа 1998 г. небольшая российская фирма решила провести т. н. «сессию стратегического планирования» (сами участники назвали это мероприятие «чрезвычайный перекур»). Руководство предупредило сотрудников: «Это учеба не для расширения кругозора, а для выживания». Приглашенный тренер-консультант начал с инвентаризации проблем компании, привел примеры из международного опыта по организации перемен в условиях кризиса, предложил инструментарий для стратегического анализа. Участники сопоставили примеры со своей ситуацией, отметили то, что можно взять на вооружение, провели анализ проблем и составили план первоочередных действий. В конце занятия сотрудники отмечали: «Мы даже не могли представить, что такой короткий тренинг может дать такие важные результаты».

В приведенном примере эффективность учебного занятия определило отношение к нему руководства, понимание его значимости для выживания фирмы, нацеленность участников на результат.

Мнения большинства опытных экспертов в области профессионального обучения сводятся к тому, что из всех заинтересованных сторон обучения (руководство организации, обучаемые, обучающие) ведущее место отводится действиям руководства до и после обучения. Поддержка обучения со стороны высшего руководства выражается в таких действиях, как:

включение обучения в план работы организации;

предварительная оценка и уточнение потребностей в обучении;

своевременное оповещение сотрудников и их непосредственных руководителей об обучении;

участие в открытии и завершении учебной программы;

ознакомление с результатами обучения и их обсуждение и т.д.

Приведу несколько примеров мотивации к обучению из российской практики в виде высказываний представителей российских предприятий [26]. Менеджер по связям с общественностью компании «Procter&Gamble» Н. Колмакова: «Для того чтобы добиться карьерного роста в нашей компании, нужно совершенствоваться самому. Procter&Gamble проводит множество тренингов среди своих сотрудников. Поощряется каждый, кто находит на них время и не боится осваивать новое. Но особый авторитет зарабатывают сотрудники фирмы, которые сами берут на себя роль тренеров и обучают других». Заместитель генерального директора аудиторской компании ЗАО «Артур Андерсен» М. Кисляков: «Для успешного продвижения по карьерной лестнице необходимо не только показывать отличные результаты в работе, но и соответствовать определенным требованиям. Например, проходить ежегодное обучение… Чтобы занять у нас позицию менеджера, необходимо поулчить аттестаты аудиторов у Центробанка и Минфина… Приветствуется, когда наши работники учатся в аспирантуре».