Разработка стратегической программы развития предприятия

1) Маркетинг на предприятии руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентированна не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Это зачастую приводит к тому, что предприятие заключает договора с сомнительными поставщиками, которые порой нарушают сроки поставки, заключенные в договорах, а поставляемые ими комплектующие иногда оказывается ненадлежащего качества или комплектации. В следствии этого происходят частые перебои со снабжением товаром и увеличивается доля бракованной и не допущенной к производству продукция.

2) Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках собирания информации о ценах конкурентов на аналогичные товары, присутствующие в ассортименте предлагаемом самим предприятием. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие.

3) На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями. То есть у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях. Оно может делать выводы о мнении покупателей о предлагаемом товаре и их реакции на проводимые рекламные акции только путем анализа получаемой предприятием прибыли, то есть пост фактум. Также такое положение дел свидетельствует о том, что руководство предприятия не имеет возможности заранее знать чего хотят их покупатели и соответственно нет возможности оперативной коррекции ассортимента продукции и ее цены.

4) На предприятии практически полностью отсутствуют PR - акции, основная задача которых создание и сохранение имиджа фирмы. Общественность имеет слишком мало информации о предприятии как о целостной системе - ее традициях, целях и ценностях. Предприятие не стремится создать образ преуспевающей, социальноориентированной и заботящейся не только о своих клиентах, но и о всех других жителей города.

5) Закупочная политика предприятия в большей степени ориентированна на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Руководством предприятия не проводятся серьезных мероприятия по поиску и привлечению новых поставщиков. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками, что не редко приводит к ситуациям, когда в продажу вовремя не поступает необходимый товар.

6) На предприятии отсутствует должностная инструкция маркетолога. Это в свою очередь порождает ряд проблем и конфликтных ситуаций, которые происходят из-за нечеткого разделения прав и обязанностей маркетолога. На предприятии бывают случаи, когда распоряжение маркетолога противоречит распоряжению менеджера, в этом случае требуется время на разрешение сложившейся ситуации, а иной раз и вмешательство высшего руководства.

7) За все время работы маркетолога, он не разу не проходил программу переподготовки и повышения квалификации. Единственное, что можно считать приблизительно похожим на это - небольшие брошюры, присылаемые для маркетолога, которые содержат общую информацию о состоянии маркетинга мебели в регионе. Данную литературу никак нельзя считать обучающей, так как она была подготовлена не профессиональными тренерами по маркетингу, и в ней нет практических рекомендаций, которыми маркетолог может воспользоваться в своей повседневной практической деятельности.

8) Телевизионная реклама используется крайне редко. Известно, что это самый дорогой вид рекламы, но по охвату, а самое главное силе воздействия на потенциального потребителя, ему нет равных, поэтому необходим более детально и взвешенно подойти к этому аспекту маркетинговой деятельности предприятия.

Следовательно, стратегия компании «Фанса» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании и дальше придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

3. Основные направления и рекомендации для разработки стратегической программы развития на предприятии ООО «Фанса»

3.1. Основные направления разработки стратегической программы

Для успешной реализации стратегии на ООО «Фанса» нужно решить проблемы возникшие перед предприятием и внести стратегические изменения.

Наша стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Исходя из этого миссия ООО «Фанса» сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами и услугами связанными с их использованием".

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

· повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;

· обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

· постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

· достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне;

· большое внимание уделять маркетингу.

Финансовыми целями могут быть:

· Обеспечение среднего роста объемов продаж на 10…12% в год.

· Снижение себестоимости производства и реализации продукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых.

Основные принципы формирования стратегии развития ООО «Фанса» во внешней среде:

· активный поиск потребностей в самых различных мебельных областях, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

· увеличение своего влияния, присутствия на рынке, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

· максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды:

· наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

· создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

· повышение эффективности производства.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития ООО «Фанса», можно определить ее основные направления.

Ассортимент является одним из основных факторов, определяющих готовность к сотрудничеству дилеров и возможность удовлетворить потребности клиентов, а так же охват рынка и объемов продаж. Оптовик или магазин желает иметь возможность заказать любой из основных продуктов, т.е. необходимо представлять всю продуктовую линейку.

Ассортиментная политика должна учитывать:

· Рентабельность продукта.

· Потребности рынка и целевых групп.

· Широкий выбор.

· Ограничения по сбыту.

На ООО «Фанса» производимая продукция полностью соответствуют всем требованиям рынка, нет необходимости налаживать производство новых сортов в краткосрочной перспективе, необходимо сосредоточиться на продвижении уже находящихся в производстве видов продукции. Представляется, что данный ассортимент вполне удовлетворяет всем потребностям рынка. Основные усилия надо сосредоточить на производстве и продаже наиболее рентабельных продуктов с максимальной загрузкой имеющегося оборудования.

Это обусловлено необходимостью максимизировать добавленную стоимость, полной загрузкой мощностей (порой в условии нехватки сырья), а так же тем, что на рынке возможно большое предложение по менее низким ценам.

Надо приложить все усилия для снижения издержек производства, т. к. в последующем это можно использовать для снижения цен, а значит и более успешной конкурентной борьбы.

Учитывая то, что многие потребительские товары однородны и их стандартные виды выпускают разные производители, надо добиться максимальной дифференциации продукта, его востребованности и узнаваемости конечными потребителями, что позволит более эффективно продвигать его и получать плановые объемы продаж.

Для этого необходим брэндинг. При создании брэнда рассчитанного на целевую группу, его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды и близким только конкретному поколению.

Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства.

Финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.

Сбытовая политика. Во-первых, желательно открыть новые магазины или отделы фирменной торговли. Во-вторых, разработать широкую систему стимулирования для крупно оптовых покупателей и розничной сети. В-третьих, для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов.

Также, необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы.

Ценовая политика. При разработке ценовой политики необходимо учитывать комплекс факторов. Ценовая стратегия для конкретной группы товара разрабатывается с учетом рыночных целей организации. Ценовая политика не сводится к скидкам, как это чаще всего определяют в современной практике. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла продукта.

Нахождение основных видов продукции предприятия в стадии насыщения рынка обуславливает зависимость объемов продаж от стоимости предлагаемой продукции. Обеспечить увеличение объемов продаж и конкурентоспособность можно только при невысоких ценах (по отношению к конкурентам). Для увеличения объемов продаж, установление цен ниже конкурентов, будет является определяющим.

Для разрешения этой проблемы необходим точный учет переменных издержек в себестоимости продукции и проведение более гибкой ценовой политики на основе маржинальной, а не общей, оценки рентабельности каждого вида продукции. Это позволит как управлять ассортиментом, акцентируя усилия на наиболее прибыльных видах продукции, так и осуществлять ценовое маневрирование в целях завоевания требуемой доли рынка, и достижения необходимого уровня доходов за счет большего объема сбыта (если этот запас велик, в силу ограниченности емкости рынка).

Должен быть реализован следующий подход к проблеме цен -- учитываться факторы, которые будут определять ее формирование:

· покрытие ценой издержек на производство и продвижение;

· восприятие цены потребителем;

· восприятие цены конкурентами;

· объем закупленной партии;

· форма оплаты;

· степень заинтересованности в клиенте.

Для проникновения на новые сегменты рынка, желательно установить 3 группы оптовых цен: по предоплате (ниже, чем у конкурентов), по факту (на уровне цены конкурентов), накопительные скидки от объемов или возможность отсрочки платежа, но только для давних, приоритетных клиентов.

Следует выпускать 3 группы одного вида продукции:

· Во-первых, это группа элитных сортов, которые можно продавать по самым высоким ценам.

· Во-вторых, это группа обычных сортов, которые надо продавать по ценам конкурентов + -- 10 процентов.

· В-третьих, это группа дешевых сортов из дешевых материалов или с дешевыми наполнителями. Эти сорта будут продаваться по самым низким ценам. Необходимо, чтобы эти цены были ниже, чем у конкурентов.

Таким образом, будет 3 группы цен: выше, такие же и ниже, чем у конкурентов.

Коммуникационная политика. Необходимо разработать и активно проводить рекламную кампанию и PR-акции, использовать новые методы для стимулирования потребителей, такие как: разработка и предоставление сувениров с фирменной символикой постоянным клиентам, распространение новых образцов во время проведения демонстраций, проведение презентаций.

В рекламе основной упор делать на преимущества товара. В рекламной кампании, необходимо особо отметить тот факт, что марка, если она хорошо узнаваема и популярна, позволяет легко вывести на рынок продукт и популяризировать его.

Задачей «public relations» является формирование позитивного имиджа компании и торговой марки в СМИ, более лояльного отношения со стороны населения, контролирующих органов и структур власти. Предприятие должно стать открытыми для всех заинтересованных в нем людей и быть “хорошими” в их глазах. Мнение о нем должно быть более позитивно, чем о конкурентах.

Организационная структура - создание гибкой организационной структуры управления, реструктуризация и реинжиниринг.

Кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества высококвалифицированных сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.

На ООО «Фанса» плохо развита организационная структура, для этого необходимо принять на работу высококвалифицированных специалистов в отдел маркетинга.

Постановка маркетинга. Анализ процесса маркетинга на предприятии показал, к сожалению, что между знаниями отдела маркетинга, его оснащением, готовностью к работе и потребностью существует часто непреодолимый разрыв.

Крайний дефицит достоверной рыночной информации ведет к крайне высокой неопределенности при принятии управленческих решений, а первичная информация не собирается и не систематизируется. Первая возникающая задача -- сбор информации в нужном виде и объеме.

Для информационного обеспечения работы отдела маркетинга необходимо:

Обеспечить сбор информации, источником которой является ООО «Фанса»: цены, количество проданного товара с разбивкой по условиям оплаты и по каналам распределения (регион, опт/розница). Внутренняя информация предприятия не является прямым отображением рыночных тенденций.

Для того чтобы не только удержаться на рынке, но и захватить большую долю рынка необходимо создать конкурентное преимущество.

Завоевать такое преимущество можно по следующим показателям:

· количество расцветок;

· срок изготовления;

· стоимость подъема;

· цена;

· внимание к покупателям;

· качество;

· гарантия.

Спрос на рынке мебели насыщен и фирмы склонны к проведению агрессивных стратегий, поэтому интенсивность конкуренции высокая. Современный дизайн - залог успеха, поэтому фирма должна акцентировать свое внимание на том, чтобы выпускаемая продукция соответствовала последним тенденциям моды.

Международный совет по трендам, работающий в рамках выставки imm cologne, огласил свои дизайнерские директивы на 2009 год.

· культура домашнего очага, которую можно понимать как квинтэссенцию теплоты и “домашности”. Слоган этого тренда - slow design (“медленный дизайн”). Доминирует мягкая естественная колористика. Широко представлены классические, а лучше сказать, архетипические формы. Предпочтение отдается натуральным материалам. В разных вариантах и пропорциях присутствует массивное дерево. Орнаменты разнообразны, но традиционны: цветочные композиции, рисунки в стиле оригами, этнические мотивы.

· новые гибриды. Воплощение потребности сделать жизнь лучше. И проще. “Новогибридный” человек заново изобретает самого себя. Его идеал - мир, в котором технологии являются вездесущими, но никогда - доминирующими. Мебель лапидарна, невесома, часто выглядит как шутка дизайнера. Структуры, цвета и объёмы выражают открытый взгляд человека в будущее. Пластик, искусственный камень, стекло, смесовые ткани, полиэтилен, резина, поролон - вот материалы, пригодные для “новогибридного” существования. Короче, синтетика.

· размеры. Фокусируем внимание на настоящем! Есть только “здесь” и “сейчас”. Будущее остаётся туманным. Другими словами, бери от жизни всё! Преувеличенный, раздутый объём, смелая расцветка, обаяние аморфных и причудливых форм - нечто с широкоформатного экрана. Или из-под микроскопа, но трансформированное в XXL-размер. Во всём жажда “чего-то большего” - более объёмного, полного, немедленного.

· дизайн как искусство - былой девиз “Мой дом - моя крепость” заменяется на “Мой дом - моя сцена”. Здесь находят отдохновение любители изысканного чёрно-серо-белого дизайна, сдобренного яркими включениями и смягченного естественными фактурами. Уникальные декоративные элементы, в равной степени креативные и практичные, олицетворяют спокойную уверенность в себе человека-творца. Основа и источник для экспериментов - дизайнерские достижения начала XX века - конструктивное искусство и “новый модерн”. Во всём важна не столько технологическая сложность, сколько вдохновенная индивидуальность. Доминируют материалы с регулярной геометричной фактурой. Цвета чистые, “открытые”, глубокие.

Итак, обобщим всё выше изложенное, и представим стратегические пути направления фирмы ООО «Фанса»:

1) Создание единой маркетинговой службы;

2) Программа продвижения товара;

3) Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж;

4) Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ).

5) Основные усилия надо сосредоточить на производстве и продаже наиболее рентабельных продуктов с максимальной загрузкой имеющегося оборудования. Это обусловлено необходимостью максимизировать добавленную стоимость, полной загрузкой мощностей (порой в условии нехватки сырья), а так же тем, что на рынке возможно большое предложение по менее низким ценам. Надо приложить все усилия для снижения издержек производства, т. к. в последующем это можно использовать для снижения цен, а значит и более успешной конкурентной борьбы.

6) Создании брэнда

7) В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами создать сайт.

8) Постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства..

9) Разработать и активно проводить рекламную кампанию и PR-акции, использовать новые методы для стимулирования потребителей, такие как: разработка и предоставление сувениров с фирменной символикой постоянным клиентам, распространение новых образцов во время проведения демонстраций, проведение презентаций.

10) Создание гибкой организационной структуры управления, реструктуризация и реинжиниринг.

11) Принять на работу высококвалифицированных специалистов в отдел маркетинга

12) Сбор информации в нужном виде и объеме. Для достоверного и своевременного сбора внутренней информации регламентировать отношения с другими подразделениями и уточнить перечень необходимых данных и форму их представления

13) Создавать конкурентные преимущества (количество расцветок, срок изготовления; стоимость подъема, цена, внимание к покупателям, качество, гарантия, современный дизайн).

14) Организовать курсы переподготовки и курсы повышения квалификации. Возможно, пригласить специалиста данного профиля со стороны. Разработать и предоставить руководителю фирмы несколько вариантов рекламных буклетов. Разработать систему льгот, скидок, кредита и рассрочек.

15) Постоянно отслеживать и быть в курсе всех новшеств в мире мебельной индустрии, проводить анализ собранной информации и один раз в квартал делать доклад на совещании руководителей фирмы.

16) Отслеживать экономические изменения в регионе и в стране. Раз в квартал делать доклад директору по коммерции и сбыту.

17) Разработать проект систем поощрений и наказаний работников, проект организации досуга работников и членов их семей.

18) Создать группу развития бизнеса. Включить в неё специалистов всех направлений деятельности фирмы. Они должны будут раз в пол года представлять руководству фирмы проекты новых направлений в бизнесе, которые можно внедрить в нашем регионе.

19) Ежемесячно вести мониторинг отпускных цен конкурентов и цен в розничной сети.

20) Предложить PR-акции для формирования выгодного имиджа предприятия в глазах общественности, потребителей, партнеров и органов власти.

21) Написать план проведения первоочередных и необходимых в текущем году маркетинговых исследований.

22) Прогнозировать объемы сбыта в краткосрочном и среднесрочном периодах.

23) Постоянно разрабатывать программу по стимулированию сбыта.

24) На основе анализа и прогнозов давать рекомендации отделу продаж по увеличению объема сбыта, повышению качества обслуживания и оперативно информировать об изменениях рыночных тенденций.

· Давать рекомендации руководству по перспективам развития предприятия, информировать об угрозах и возможностях со стороны рынка.

· Вести анализ и статистическую обработку информации.

3.2. Оценка предлагающей стратегической программы

Комплекс проблем в маркетинговой деятельности ООО «Фанса» следует решать комплексно и планомерно. Это говорит о том, что предлагаемые мероприятия должны следовать друг за другом в логической последовательности.

Для начала необходимо узнать существуют ли на предприятии условия для реализации маркетинговых преобразований. Иными словами необходимо сделать вывод о том, целесообразно вообще проводить какие-либо изменения маркетинговой деятельности исследуемого предприятия. Для этого оценим готовность предприятия к таким изменениям.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов.

Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления,определяется степень проявления того или иного признака:

• «5» - если данный признак на предприятии полностью проявляется;

• «4» - если данный признак проявляется не полностью;

• «3» - если данный признак проявляется слабо;

• «2» - если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:

(3.1.)

где - бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n - количество экспертов;

m - число рассматриваемых признаков;

- коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

=

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1. В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12. Рассчитаем по формуле 3.1. следующие пороговые числа:

b_мин=0,2 - соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

b_сл=0,3 - соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

b_нп=0,4 - соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

b_макс=0,5 - соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин)

b_ср=0,5(b_мин+b_макс)

b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп)

рассчитаем пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂=0,425 и вынесем рассчитанные пороги на рис. 3.1

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b₂ - b_макс;

высокая, если полученный результат попадает в диапазон b_ср - b₂;

умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b₁ - b_ср;

низкая, если полученный результат попадает в диапазон b_мин - b_1.

Ниже в табл. 3.1. приведен результат обобщенной оценки менеджерами компании ООО «Фанса» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.

Таблица 3.1

Готовность ООО «Фанса» к реализации стратегии

№ пп.	Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
	Определенность миссии	проявляется не полностью
	Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
	Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется слабо
	Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
	Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
	Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
	Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	проявляется слабо
	Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется
	Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
	Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
	Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется не полностью
	Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
	Итоговый рейтинг	0,3154

Полученный в таблице 3.1. итоговый рейтинг вынесем на рис. 3.1.

5

Рис. 3.1 - Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии

На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова во-первых, к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии, а во-вторых, к реализации самой маркетинговой стратегии.

Предлагается четыре пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью:

1) Создание единой маркетинговой службы;

2) Программа продвижения товара;

3) Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж;

4) Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ).

Создание единой маркетинговой службы на предприятии. На сегодняшний день управлением маркетинга на предприятии занимается один человек. С учетом того, что объемы продукции, ее номенклатура, количество поставщиков и лиц взаимодействующих с предприятием огромное количество, то становится ясно, что усилий одного человека явно недостаточно. В обязанности маркетолога входит лишь контроль за соблюдением заключенных договоров. С методологической точки зрения, причиной всех приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри предприятия, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Поэтому рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта, которая будет самостоятельно формировать, реализовывать, контролировать и корректировать ход выполнения маркетинговой программы. Это позволит более оперативно и эффективно выполнять предприятием маркетинговые функции.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее оптимальной для рассматриваемого предприятия является организация маркетинговой службы по продуктовому принципу. При таком подходе менеджер по товару разрабатывает и реализует стратегию и маркетинговую программу по определенному виду продукции. При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания и т.д. существенно различаются для каждого вида изделия.

В наибольшей степени критериям максимально эффективной службы маркетинга для ООО "Фанса" на данный момент является, представленная на рис. 2.

Рис. 2. Организация службы маркетинга ООО "Фанса"

Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.

Менеджер по маркетинговому планированию и контролю отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Осуществляет контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав отдела маркетинга. На него же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

Менеджер по маркетинговым исследованиям отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга.

Менеджер по экономическому анализу и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в его задачу не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности - определяет ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Менеджер по рекламе, и стимулированию сбыта предназначен для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На него также возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

При создании нового подразделения руководству предприятия всегда необходимо знать какие расходы это за собой повлечет. Первоначальные затраты на создание отдела маркетинга и затраты на поддержание деятельности отдела в течении года приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Расчет бюджета затрат на создание и поддержание службы маркетинга в ООО "Фанса"

Статьи затрат	Сумма, руб.
Разовые затраты при формировании департамента
Мебель	7 448,4
Вычислительная и офисная техника	34 048,1
Средства связи	5 958,4
Всего	47 454,9
Годовые затраты операционной деятельности
Палата за аренду помещений	9 576,36
Канцтовары и офисная бумага	1 170,40
Хозтовары	456,00
Услуги связи , интернет	13 620,80
Обслуживание и ремонт основных средств	1 915,20
Представительские расходы	6 584,00
Всего	33 332,76
Итого	80 777,66

Программа продвижения товара. Задача любой торгового предприятия - сделать так, чтобы оно было узнаваемо. Это и является целью продвижения товара на рынок. В предлагаемую программу продвижения входит наружная реклама - размещение стикеров в салонах маршрутных такси; навигация - размещение информационных щитов на территории города; полиграфия - рассылка листовок и каталогов; СМИ, в том числе реклама на ТВ, радио и печатной прессе.

План программы продвижения товара. Продвижение - совокупность мероприятий по доведению необходимой информации до целевых рынков с целью побуждения у них ответной реакции. Комплекс продвижения или коммуникаций осуществляется в последовательности: идентифицируется целевая аудитория; определяется её ответная реакция; выбирается содержание и форма обращения; выбираются коммуникационные каналы; проводится обращение; устанавливается обратная связь с целевой аудиторией.

В комплекс продвижения входят следующие инструменты маркетинга: реклама, пропаганда, стимулирование сбыта, личная продажа. Их соотношение и сила воздействия на целевые аудитории зависят от различных факторов внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия.

Продвижение должно сформировать у потребителей определенный уровень знаний о продукции, побудить потребителей обратиться за покупкой мягкой мебели именно в ООО «Фанса» стимулировать сбыт изделий, сделать из потенциальных покупателей постоянных клиентов предприятия и др., план продвижения представлен в табл. 3.3.

Таблица 3.3

План программы продвижения товаров для ООО "Фанса"

№	Инструмент продвижения	Примечание	Продолж ительность.	Сумма в месяц, руб.
1	Наружная реклама
А	Размещение стикеров А4 в салонах маршрутных такси	Большая часть населения для передвижения по городу пользуется маршрутными такси (ГАЗель), в связи с этим предлагается разместить стикеры с указанием изделий из действующей акции и информации о них.	2 мес	Аренда площади А4: 5000; печать самоклеющихся стикеров А4: 2 000;
Б	Навигация	Задействовать дорожные столбы в качестве указателей (10 шт.)	2	Аренда: 10 000 изготовление: 1 000.
В	Щиты 3x6 (2 шт)	Увеличить количество рекламных поверхностей 3*6 с 4 до 7, по следующим адресам: перекресток Созидателей Туполева, «майская гора» Обновлять каждые 2 недели	2	Аренда в мес.: 21 000 Изготовление постеров 2 шт.: 7 000; монтаж/демонтаж: 2 500.
4	Полиграфия
А	Рассылка ТОП листовки	Печать листовки нового дизайна А5 (двухсторонняя), адресная рассылка, тираж 5000 экз.	2	Изготовление: 5 550;
Б	Каталог	Увеличить тираж каталога с 1000 экз. до 2000 экз., с целью распространять по офисным зданиями и регионам РФ	2	Изготовление: 2 000;
6	СМИ
	ТВ	СТС: спонсорство передачи "Умный дом" Выход с 7:30 до 8:30 чч. Понедельник, среда, пятница.	1	35 000.
Б	Русское радио	Спонсорство интерактивной передачи на радиостанции "Русское Радио" (выход -обед), розыгрыш купонов. Механика: за угаданную мелодию, купон на скидку 30%	1	25 000.
Итого единовременных затрат (изготовление рекламной продукции длительного пользования, изготовление расходной рекламной продукции (короткий срок пользования), ежемесячная аренда, ежемесячная оплата труда).	143 550

Применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж. Один из основных факторов повышения эффективности работы магазина это ассортимент товара. Предлагаемая методика позволяет формировать ассортимент товара в зависимости от покупательского спроса. То есть таким образом формировать ассортимент предлагаемого товара, чтобы наиболее полно охватить весь целевой рынок во всех ценовых категориях.

Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ). Приведем причины по которым будет использоваться именно модифицированная матрица, а не классическая матрица БКГ:

• отсутствие стратегического планирования на предприятии;

• дефицит достоверной рыночной информации (объема рынка), т.к. большинство информации скрывается; Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает систему координат, в которой традиционно строится матрица БКГ, доступной для оценки в лучшем случае на качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема мебельного рынка (хотя бы регионального). Для современной экономики с огромным (от 50% до 70% по разным оценкам) теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены.

Предлагаемая ниже методика позволяет модифицировать матрицу БКГ таким образом, чтобы, с одной стороны, сохранить ее основные достоинства, включая простоту визуального восприятия и привычную терминологию, а с другой стороны - использовать при ее построении количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.

Теперь определим базовую единицу для дальнейшего рассмотрения и анализа. В качестве таковой введем ключевое понятие “группа продукта”, под которым будем подразумевать часть линии продукта (товара или услуги), ориентированную, с одной стороны, на удовлетворение схожей по природе потребности, а с другой стороны - рассчитанную на потребление достаточно определенным сегментом рынка.

В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси модифицированной матрицы) предлагается параметр К - “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода (наиболее характерный период - 1 год). Параметр К как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

Для каждой группы продукта параметр К вычисляется по формуле:

Кi = Yi /Y0 * 100%,

где Y 0 - суммарный объем сбыта за базовый период, руб.;

Y i - объем сбыта продуктов i -ой группы за тот же период, руб.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - “удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия” в течение базового периода по линейному тренду.

В Приложении 2 наглядно показана товарная структура ООО "Фанса" в 2007 году. В Приложении 3 приведены данные для составления модифицированной матрицы БКГ для исследуемого предприятия.

Получившаяся матрица приведена в Приложении 4, квадраты получены путем разделения поля по значениям Т и К, равным 20%. При таком делении, сохраняется терминология БКГ.

В группу «Звезды» не попала ни одна из присутствующих групп, также как и в группу «вопросы», так как темпы прироста у всех групп примерно равны, а для того чтобы попасть в эту группу необходимо, чтобы они имели значительно более высокие темпы чем у всех остальных групп.

«Дойные коровы» - модерн и классика. Это подразделение имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку реализация стабильна «Дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств.

В группу «Собаки» попали все остальные группы товаров. Это группы товаров с ограниченным объемом сбыта.

Повторное составление матрицы через определенный период времени (после выполнения тактических мероприятий маркетинга) позволяет проследить “дрейф” каждой группы по квадратам или кластерам, оценить эффективность принятых решений и действий, а также вовремя уловить позитивные и негативные тенденции развития для каждой группы продукта. Другими словами, применение модифицированной матрицы может быть полезным в процессе контроллинга.

Таким образом, из данных полученных с помощью модифицированной матрицы БКГ можно сделать заключение о том, что предприятию следует поддерживать категорию "дойных коров" и придерживаться стpaтeгии, нaпpaвлeной на длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния. Оcнoвныe зaдaчи группы товаров, относящихся к "дойным коровам" cвoдятcя к пpeдлoжeнию нoвыx мoдeлeй тoвapoв c цeлью cтимyлиpoвaния лoяльныx клиeнтoв к пoвтopным пoкyпкaм, пepиoдичecкoй "нaпoминaющeй peклaмe" и цeнoвым cкидкaм. Также предприятию необходимо развивать создать категорию "звезд", за счет которых предприятие будет получать прибыль гораздо большую, чем затраты на продукцию этой группы. Такими товарами могут являться всевозможные новинки или товары хорошо рекламируемые. Также предприятию необходимо более тщательно рассмотреть все группы "собак", для чего необходимо в разрезе каждой группы построить такую же матрицу, какая использовалась для анализа всего товарооборота, и после этого диффиринцированно подбирать стратегию для каждой вновь созданной группы.

Как и любое изменение в функционировании системы нуждается в обоснованности, так и изменения в системе управления предприятием должны быть не только обоснованными, но и экономически эффективными, что говорит о необходимости и правильности применения этих преобразований. Единой общепризнанной и научно доказанной методологии по расчету влияния изменений в управлении предприятием на итоговые показатели работы не существует, однако на основании исследований отечественных и зарубежных ученных был сделан вывод о том, что совершенствование системы управления предприятием в общем счете дает прирост прибыли около 30 процентов; совершенствование же маркетинговой деятельности ведет к увеличению прибыли в среднем на 10 процентов. Именно от этого показателя мы и будет в дальнейшем вести расчеты.

Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии и маркетинговых мероприятий, которые в последствии будут реализованы, рассчитаем во-первых величину планируемой выручки и затраты на проведение планируемых маркетинговых мероприятий.

Расчет выручки от реализации после проведения маркетинговых мероприятий производится согласно формуле (3.6).

Вр = (Врп + (Врп * ((Прв + Срв)/100)))

где Вр - выручка от реализации после проведения маркетинговых мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной маркетинговой программы, %;

Срв - среднегодовой прирост выручки от реализации до реализации предлагаемых маркетинговых мероприятий, %.

Срв = ((Ви / Вб) * 100) - 100

где Срв - среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых маркетинговых мероприятий, %;

Ви - выручка последнего периода сравнения, руб.;

Вб - выручка базового периода сравнения, руб.

Среднегодовой рост выручки от реализации до реализации предлагаемых мероприятий рассчитаем по формуле (3.7), за выручку последнего периода сравнения возьмем показатель выручки за 2007 год, а за выручку базового периода сравнения возьмем показатель выручки за 2006 год:

((8589200 /5368250 ) * 100) - 100 = 30

Рассчитаем выручку от реализации после проведения маркетинговых мероприятий согласно формуле (6):

(8589200+ (8589200* ((10 + 30)/100))) = 12024880

Таблица 12

Смета затрат на проведение предлагаемых маркетинговых мероприятий, руб.

Расходы на рекламу и продвижение товара	143 550
Расходы на создание единой маркетинговой службы	80 777
Расчет суммы возможных затрат на маркетинг всего	224327

План рекламных мероприятий, способствует более эффективному проведению маркетинговой стратегии предприятия, поскольку правильно выбранная и четко сформулированная цель маркетинговой деятельности, период осуществления даже при умеренном вложении средств в данные мероприятия, улучшает имидж фирмы, стабилизирует сбыт и, наконец, приносит дополнительную прибыль.

Расчет экономического эффекта. Экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми маркетинговыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп

где Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100)))

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной маркетинговой программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием по
формуле (3.9):

8589200 + (8589200 * (10/100))) = 9448120

Рассчитаем экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий по формуле (8):

(9448120- 224327) - 8589200 = 1034593

Экономический эффект маркетинговых мероприятий может быть: положительным - затраты на маркетинговые мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на маркетинговые мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты равны прибыли. Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на маркетинговые мероприятий в 224327 рублей увеличили товарооборот на 1034593 рублей.

Эффективность затрат на рекламу может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий:

Р = (Э / Зр)*100%

где Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий по формуле (3.10):

(1034593 /224327) * 100% = 438%

Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

В= Зр/Э

где В - время окупаемости затрат на маркетинг за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.;

Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.

В=224327/1034593=0,2

Следовательно затраты на совершенствование маркетинговой деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать. Осуществляемые затраты окупятся за чуть более чем за 2 месяца и на один вложенный рубль в проведение намеченных маркетинговых мероприятий предприятие получит пять рублей выручки.

Благодаря экономической оценки предлагаемой программы развития ООО «Фанса» следует:

Экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на маркетинговые мероприятий в 224327 рублей увеличили товарооборот на 1034593 рублей.

Затраты на совершенствование маркетинговой деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать. Осуществляемые затраты окупятся за чуть более чем за 2 месяца и на один вложенный рубль в проведение намеченных маркетинговых мероприятий предприятие получит пять рублей выручки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном дипломном проекте я рассмотрела и предложила различные направления в развитии мебельного предприятия ООО «Фанса»,

В теоретической части рассмотрено сущность стратегического управления, планирования; состав, структура и этапы составления стратегической программы, приведены основные виды и методы построения стратегии развития.

В практической части исследованы основные характеристики ООО «Фанса», проведен анализ мебельной отрасли, выявлены отраслевые особенности мебельного производства, которые учитывались при разработке стратегии предприятия. Проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны. Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Фанса» на современном этапе: сбои в снабжении, недостатки в рекламной политике, средний уровень цен, низкий уровень сервиса (дополни-тельные услуги), не полная загруженность произ-водственных мощностей, неучастие персонала в принятии управленческих решений.

Исходя из этого стратегия компании «Фанса» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании и дальше придерживаться стратегий концентрированного роста, усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики.

В третье главе были даны основные решения проблем, разработаны рекомендации и направления для успешной реализации стратегической программы развития предприятия ООО «Фанса». Для реализации стратегической программы требуется большие маркетинговые усилия.

Стратегические пути направления развития фирмы ООО «Фанса»:

25) Создание единой маркетинговой службы;

26) Программа продвижения товара;

27) Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ).

28) В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами создать сайт.

29) Постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства..

30) Разработать и активно проводить рекламную кампанию и PR-акции, использовать новые методы для стимулирования потребителей, такие как: разработка и предоставление сувениров с фирменной символикой постоянным клиентам, распространение новых образцов во время проведения демонстраций, проведение презентаций.

31) Создание гибкой организационной структуры управления, реструктуризация и реинжиниринг.

32) Сбор информации в нужном виде и объеме. Для достоверного и своевременного сбора внутренней информации регламентировать отношения с другими подразделениями и уточнить перечень необходимых данных и форму их представления