Таблица 1.3

Внешние возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Национализация бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

Планирование способствует снижению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск выбора отнюдь не оптимального решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, которое служит для определения будущих действий на рынке, помогает обеспечить единство общей цели в рамках всей организации [17. c.153].

Важным фактором стратегического планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями среднего звена и всеми работниками. Последние должны четко представлять свою роль в деятельности фирмы и достижении ею долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы.

В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема. Программа деятельности фирмы. Цели фирмы, главное - выжить в условиях экономического спада и роста инфляции в стране; как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям; сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме; обеспечить стабильное положение фирмы на рынке. Стратегия фирмы: максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований; вести постоянный поиск российских заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены фирмой; проанализировать опрос, определить перечень и организовать выпуск новых товаров, предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы и могут распространяться среди населения непосредственно или через торговую сеть; обеспечить эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы; вести постоянный поиск зарубежных заказчиков на товары и услуги, которые могут быть предоставлены фирмой; проводить активную коммерческую деятельность (сдача в аренду помещений и территорий, кредитование, сбыт товаров других фирм и др.); уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.

Итак, стратегическое планирование в фирме выступает средством достижения ее целей. Такое планирование - набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение. Процесс распределения ресурсов нацелен на оптимальное использование организационных возможностей, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт.

Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в мире сегодняшнего бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать работников определенного типа, и, в то же время, не привлекать других работников. Такой план открывает для предприятия перспективу, которая ориентирует его сотрудников, привлекает новых работников и помогает в реализации изделий или услуг. Стратегические плановые программы разрабатываются так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план рассматривается как программа, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная, постоянно изменяющаяся деловая и социальная обстановка делают постоянные корректировки неизбежными.

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

1.3. Стратегия развития предприятия и методы её построения

Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

· работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

· работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

1) Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

2) Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3) В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

4) Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: «стратегия» - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе.

Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

Эталонные стратегии роста фирмы:

1) Стратегия концентрированного (интенсивного) роста Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка.

· Стратегия обработки рынка. Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.

Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.

· Стратегия развития рынка. Традиционный товар на новом рынке. Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.

· Стратегия развития продукта (инновация). Новый продукт на традиционном рынке.

Понятие инновация охватывает следующие возможности: подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке; квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов; инновации “me too”, продукты новые только для данного предприятия.

2) Стратегия интегрированного роста Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

· Стратегия обратной вертикальной интеграции (рис.1.1.)

Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

Рис1.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции

· Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

· Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.

3) Стратегия диверсификации. Диверсификация - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины:

· Стагнирующие рынки

· Финансовые выгоды

· Уменьшение риска

Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

· Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации.

· Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

· Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.) Данный вид диверсификации выделяется не всегда.

· Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации.

В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

4) Стратегия целенаправленного сокращения.

Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений. Является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев [5. c.62].

На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса. Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента продукции; развитие технологии производства. На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы:

1) Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2) Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3) Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Перечисленные в данной главе принципы и методы построения стратегии предприятия, а также виды стратегий бизнеса являются основой стратегического планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих выдающихся деятелей менеджмента.

2. Анализ деятельности предприятия ООО «Фанса»

2.1. Общая характеристика предприятия

Рассматриваемое предприятие имеет следующее полное наименование - Общество с ограниченной ответственностью «Фанса»; сокращенное - ООО «Фанса».

ООО «Фанса» является коммерческой организацией. Данное предприятие производит мягкую мебель.

Основные задачи Общества:

Изучение конъюнктуры рынка и умение адаптировать развитие производства под постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка.

Обеспечение оперативного регулирования объема и номенклатуры производства, что позволяет приспосабливаться к колебаниям спроса на продукцию.

Обеспечение высокого качества продукции.

Увеличение производственной мощности предприятия и улучшение его использования.

Обеспечение средствами производства и организация их ремонта.

Внедрение безотходных технологий, сертификации качества, совершенствование организации внутризаводского транспорта, структуры производственного процесса.

Основным видом деятельности ООО «Фанса» является производство мебельной продукции высокого качества на отечественном и импортном оборудовании производства Италии, Испании, Польши, США и других стран.

Предметом ее деятельности является:

· оптовая и розничная торговля;

· продажа населению товаров и предоставление услуг за наличный расчет;

· производство и реализация мягкой мебели;

· внешнеэкономическая деятельность и т.д.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Основная задача предприятия - изготовить качественную современную мебель.

Предприятие представляет наиболее широкий выбор мягкой мебели из различных материалов, всевозможных стилевых и цветовых решений, способных удовлетворить вкусы самых взыскательных покупателей. Цены на производимую продукцию в целом ниже цен аналогичных конкурирующих предприятий.

ООО «Фанса» принимает заказы по оригинальному каталогу. На сегодняшний день покупателям предлагается модели от традиционных классических до современных молодежных, которые подразделяются на группы: Модерн (21 модель), Классика (18 моделей), Софа (10 моделей), Модульные диваны (3 модели), Аксессуары для мебели.. Все модели - результат плодотворного сотрудничества дизайнеров, технологов и специалистов по маркетингу. Данная компания стремиться следовать растущим требованиям рынка, удовлетворять запросы своих покупателей, поэтому предлагает все новые и новые коллекции, представленные как моделями классического стиля, так и современного стилевого направления «модерн».

Структура ООО «Фанса» представляет собой совокупность ее элементов и связей между ними. Элементами структуры в организации, ее структурные подразделения, а также отдельные работники. Организационная структура показана в приложении 1.

Производственная структура ООО «Фанса» состоит из основного производства, вспомогательного производства и обслуживающего хозяйства.

В настоящее время на ООО «Фанса» администрация в лице Генерального директора смещает и назначает руководителей структурных подразделений организации. Для предприятия характерен высокий уровень специализации в подразделениях.

Подразделениям предоставляются общие и вспомогательные услуги (по работе с персоналом, снабженческие, бухгалтерские, и т. д.). Руководство перераспределяет общие финансовые ресурсы между подразделениями, разрабатывает систему контроля над подразделениями, определяет общую стратегию деятельности предприятия.

Рассмотрев общие для предприятия организационные характеристики, цели и виды деятельности, необходимо перейти к анализу факторов, необходимых для оценки стратегии развития предприятия.

2.2. Отраслевые особенности мебельного производства, которые необходимо учитывать при разработке стратегии предприятия

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще и, следовательно, невозможно построить план.

Для разработки стратегии мебельной отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли. Сначала необходимо определить особенности отрасли, в которую входит данное предприятие.

Общая характеристика мебельной промышленности России.

Объем рынка. В первую очередь, необходимо отметить, что данные, предоставляемые официальными структурами, в достаточно большой степени отличаются от реальных (за счет «теневого» рынка мебели), а сведения, публикуемые различными маркетинговыми компаниями, также отличаются друг от друга. Все это создает дополнительные сложности при изучении мебельной промышленности России в целом.

По данным Росстата, отечественная промышленность в 2007г. выпустила мебели на сумму 79860 млн. руб.

Следует отметить, что по оценкам Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России, Центра по развитию мебельной промышленности ГНЦ ЛПК, исследовательских компаний, занимающихся макроэкономическими оценками, реальная емкость мебельного рынка России выше заявленной официально как минимум в 1,6-2 раза за счет доли «теневого» рынка.

Структура мебельного рынка. Мебельный рынок РФ традиционно делится на три основных сегмента: офисная мебель, мебель для дома и специализированная мебель для учебных заведений, больниц, ресторанов, складских помещений и т.п. Основной объем мебельного рынка России занимает мебель для дома, на долю которой приходится около 70% от общего объема российского мебельного рынка, рис. 2.1. Объем рынка офисной мебели, точно неизвестен, так как различные учреждения предоставляют разные цифры. Так, офисная и специальная мебель, по данным Центра развития мебельной промышленности составляет около 25% от общего объема мебельного рынка России, по данным Государственного научного центра лесопромышленного комплекса, сейчас на офисную мебель приходится 17% рынка мебели. По обобщенным экспертным сведениям можно предполагать, что реальная доля рынка, занятая офисной мебелью, составляет порядка 20%. Остальная часть мебельного рынка России - порядка 10% - приходится на сегмент специализированной мебели.

 Рис.2.1. Объем производства мебели, млн.руб.

Географическое разделение производства мебели в России по федеральным округам и регионам. Лидирующее положение по производству мебели в РФ занимает Центральный ФО, на долю которого приходится порядка половины всей производимой мебели в России.

Что же касается регионального распределения объемов мебельного производства к общероссийскому показателю выпуска мебельной продукции, то здесь безусловным лидером является Ростовская область, объем производства, которой по результатам 2008г. составил около $180 млн. За ней следует Челябинская область с объемом мебельного производства порядка 105 млн. руб. В остальных регионах мебельной продукции было выпущено менее, чем на сто млн. долл.

Мебельная отрасль в регионах РФ: состояние, проблемы, перспективы. Объемы производства и показатели среднедушевого потребления мебели жителями регионов РФ: текущее состояние, перспективы развития. Рост благосостояния населения в большинстве регионов сказался на их покупательской способности. Доля затрат на непродовольственные товары, в частности на товары и принадлежности по ведению хозяйства, мебели, в общей структуре потребительских расходов населения увеличилась, составив в среднем 3-5%.

Средний показатель потребления мебели на душу населения РФ в 2008г. составил порядка $41 против 12-ти в 2003году. В период 2003-2008гг. уровень мебельного производства во всех исследуемых регионах РФ заметно вырос. Динамика роста объемов выпуска мебели составлял порядка 30% ежегодно. Исключение составил лишь Пермский край, показавший наименьшие темпы роста - 8% в год.

Основными причинами резкого взлета отечественной мебельной промышленности в 2004-2005гг. эксперты называют увеличение объемов жилищного строительства и рост благосостояния населения.

Построение прогноза объемов регионального мебельного производства на перспективу до 2020г. с учетом изменения основных макроэкономических показателей, влияющих на развитие страны и региона в целом, и мебельной отрасли в частности, дает представление о будущем развитии региональной мебельной отрасли. В целом, построение прогнозных моделей по исследуемым регионам дает довольно оптимистичную картину их развития. Исключение, пожалуй, составляет лишь Пермский край: без существенной поддержки краевыми властями местных деревообрабатывающих и мебельных предприятий, мебельная промышленность региона к 2020г. придет в упадок.

Прогноз развития мебельного производства Ульяновской области показывает динамику роста объемов выпуска мебели в зависимости от варианта и темпов развития региональной экономики. Так, при наиболее благоприятном развитии экономической ситуации в регионе динамика роста мебельной промышленности Ульяновской области к 2020г. может составить порядка 13% ежегодно, что приведет к увеличению показателя 2008г. в пять раз. При наименее благоприятном развитии региона предполагается замедление темпов ежегодного роста до 4%.

Однако, по мнению аналитиков, при стабильно благоприятном состоянии экономического климата в регионе, наиболее вероятен усредненный прогноз развития мебельной отрасли в области, где ежегодный темп роста составит порядка 9%, и объем выпуска мебельной продукции к 2020г. возрастет до 16560 млн. рублей.

Структура затрат на производство мебели: региональная специфика. Основную долю затрат на мебельное производство составляют расходы на сырье и материалы: порядка 55% от общей суммы затрат на производство, рис. 2.2. Наименьшая доля расходов в настоящее время приходится на рекламную и маркетинговую деятельность компаний.

Рис. 2.2. Затраты на производство мебели в целом по РФ, %

Данная структура производственных затрат, основанная на специфике того или иного региона. В Ульяновской области с ежегодным сокращением и без того малой доли собственного деревообрабатывающего производства, затраты на закупку необходимого сырья неуклонно растут.

Тенденцией последнего времени является рост расходов со стороны компаний на рекламу и продвижение производимой мебельной продукции. Приход на мебельные рынки все большего числа федеральных и иностранных игроков, вынуждает местные мебельные компании вкладывать все больше средств в маркетинг, рекламу и PR, поскольку конкуренция между ними происходит не только и уже не столько в сегментах цены и качества товара, сколько в сегменте маркетингового продвижения бренда.

Основные барьеры на вход на региональные мебельные рынки. Основными барьерами, препятствующими вхождению новых компаний на региональные мебельные рынки, являются барьеры, связанные с первоначальными капиталовложениями в организацию мебельного производства, отсутствие квалифицированного персонала и современного оборудования, а также угроза вступления России в ВТО.

Особенности регионального мебельного ритейла: проблемы сбыта. Большинство как федеральных, так и региональных мебельных производителей в настоящее время не уделяют достаточно внимания вопросам сбыта собственной продукции. Политика, проводимая российскими предприятиями, строится по принципу «здесь и сейчас», то есть большинство компаний не имеют долгосрочного, стратегического плана собственного развития. Целенаправленная сбытовая стратегия присутствует только в компаниях-«лидерах отрасли». Самой известной компанией, в последнее время активно занимающейся экспансией российских регионов, является, пожалуй, компания «ИКЕА».

Региональные же компании, как правило, просто не могут себе позволить тратить на это деньги. В результате это приводит к постепенному уменьшению доли рынка компании и последующему ее вытеснению с появлением на рынке новых игроков.

В последние годы основное внимание уделяется следующим каналам сбыта:

· Открытие собственных магазинов (развитие торговой сети)

· Работа с региональными дилерами

· Участие в тендерах (проводимых как государством, так и коммерческими структурами) на поставку продукции корпоративным клиентам

· Освоение возможностей Интернета в регионах происходит весьма медленно. Большое количество компаний не имеют даже самых простых сайтов, где можно было бы почерпнуть хотя бы минимально информацию о компании и предлагаемой ею продукции. К размещению на специализированных Интернет-ресурсах о мебели многие руководители региональных компаний относятся скептически.

· Прямые продажи. В основном используются при продаже специализированной мебели.

Вместе с тем, основную роль в сбыте продукции, для большинства региональных производителей мебели играют традиционные способы продажи через точки розничной торговли. Наиболее популярными из них являются, отдели мебели в торговых центрах (наиболее интересны для небольших производителей за счет возможности арендовать небольшую торговую площадь), мебельные магазины (весьма распространены практически во всех регионах; занимают небольшие торговые площади, работают в основном в сегменте эконом-класса, загрузку магазина большей частью обеспечивают местные производители) и монобрендовые салоны мебели «от производителя» (характерны для более крупных региональных производителей, создается компанией с целью сбыта только своей продукции).

Что касается крупных специализированных торговых центров, то это наименее представленный в регионах формат мебельных продаж. Как правило, таких центров в настоящее время не больше 2-3 на регион и расположены они в столицах регионов.

В настоящее время мебельная промышленность РФ находится в стадии интенсивного развития. В период 2000-2008г. объем производства мебели на территории России увеличился в 4 раза. Ежегодные темпы роста в тот же период составили порядка 22%, а в отдельных регионах достигли и 40% в год. Дальнейшее развитие мебельной отрасли регионов во многом будет зависеть от действий, предпринимаемых местными властями в поддержку регионального производителя, и самих компаний, понимающих тенденции рынка и развивающих перспективные направления производства и сбыта собственной продукции.

Исследование предпочтений и покупательских интересов на мебельном рынке города Ульяновска. Поскольку Ульяновск традиционно считается мебельным городом, здесь также представлена продукция, как крупных производителей, так и представителей среднего и малого бизнеса. Прежде всего, доходы жителей Ульяновской области неуклонно растут, а следовательно, увеличиваются и затраты населения на все то, что делает жизнь красивее, комфортнее и удобнее. Семьи, которые приобрели мебель в течение последнего года, потратили на это в среднем 18% своего годового бюджета. Каждый из опрошенных потратил на мебель в среднем около 1000 долларов.

При этом 66% респондентов интересуются недорогой отечественной мебелью, 24% покупали дорогие предметы обстановки также отечественного производства. Только менее 5% опрошенных приобрели дорогую импортную мебель. Исходя из этого, Ульяновск находится в русле общероссийских тенденций и остается благодатным полем сбыта своей продукции для отечественных мебельных фабрик.

За первые пять лет нового века, изменились стилевые предпочтения российских покупателей: в лидеры вышла традиционная классическая мебель, заняв место современных функциональных предметов. Авангардное направление интересовало только 5% населения. Ульяновск -- не исключение. 75% приобрели мебель именно в классическом стиле, подтвердив тем самым российскую тенденцию. 72% жителей города покупавших мебель в течение последнего года, при выборе ориентировались в первую очередь на понравившуюся модель, а не на ее цену.Российские специалисты в области мебельного рынка утверждают, что со временем торговля мебелью сосредоточится только в больших салонах. Однако ситуация в Ульяновске выглядит по-другому. В нашем городе популярностью пользуются и крупные салоны, и небольшие магазины недалеко от дома, и рынки, и фирмы по изготовлению мебели на заказ, показано в процентном содержании на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Места приобретения мебели

Ценовые категории. Самый широкий выбор ульяновская торговля представляет во второй ценовой категории -- недорогой мебели отечественного производства. Залы салонов просто забиты диванами. Основные виды мебели, пользующиеся спросом представлены на рис. 2.4. Вовсю развернулись местные производители. Они предлагают сотни моделей, которые выглядят аккуратно и стильно. Особенно много угловых диванов, круглые секции спинок которых (морская раковина) туго обтянуты контрастным флоком, а уголок оборудован удобными полочками. Обивка -- от натуральной и искусственной кожи до терможакарда -- прочного легкого материала, раскрашенного ярко. Импортная мебель в нашем городе -- в основном из четырех стран: Испания, Италия, Германия и Голландия. Германские фирмы (и повторяющие их направление совместные предприятия).

Рис. 2.4. Основные виды мебели, пользующиеся спросом

В настоящее время мебельная промышленность РФ находится в стадии интенсивного развития. В период 2000-2008г. объем производства мебели на территории России увеличился в 4 раза. Ежегодные темпы роста в тот же период составили порядка 22%, а в отдельных регионах достигли и 40% в год. Дальнейшее развитие мебельной отрасли регионов во многом будет зависеть от действий, предпринимаемых местными властями в поддержку регионального производителя, и самих компаний, понимающих тенденции рынка и развивающих перспективные направления производства и сбыта собственной продукции.

2.3.Анализ существующей стратегической программы развития ООО «Фанса»

Структура ООО «Фанса» представляет собой совокупность ее элементов и связей между ними. Элементами структуры в организации могут быть ее структурные подразделения, а также отдельные работники.

Производственная структура ООО «Фанса» состоит из основного производства, вспомогательного производства и обслуживающего хозяйства.

Основное производство охватывает процессы, непосредственно связанные с превращением исходного сырья в готовую продукцию. Оно занимает центральное место во всей производственной деятельности предприятия.

Вспомогательное производство состоит из процессов материального и технического обслуживания основного производства. Вспомогательное производство призвано обеспечить планомерную и бесперебойную работу основного производства.

Обслуживающие хозяйства в отличие от указанных производств никакой продукции не дают, а выполняют операции по транспортировке и хранению сырья, материалов и готовой продукции (транспорт, склады).

В настоящее время на ООО «Фанса» администрация в лице Генерального директора смещает и назначает руководителей структурных подразделений организации. Для предприятия характерен высокий уровень специализации в подразделениях.

Подразделениям предоставляются общие и вспомогательные услуги (по работе с персоналом, снабженческие, бухгалтерские, и т. д.). Руководство перераспределяет общие финансовые ресурсы между подразделениями, разрабатывает систему контроля над подразделениями, определяет общую стратегию деятельности предприятия.

Организационная структура ООО «Фанса». На предприятии работают квалифицированные работники. Прием на работу производится на конкурсной основе. Численность промышленно-производственного персонала определяется исходя из функциональной целесообразности. Общая численность работников 120.На сегодняшний день текучесть персонала в целом по предприятию небольшая, это связано с тем, что большинство сотрудников устраивают условия труда и заработной платы. График работы сотрудников предприятия: с 8.00 до 20.00, график работы 3 дня через 3. Кадровые показатели ООО «Фанса» представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Кадровые показатели ООО «Фанса»

	Кадровые показатели
1	Численность персонала , всего	чел.	120
	в том числе по категориям
2	рабочие	чел	73
3	руководители	чел	35
4	специалисты	чел	12
5	Коэффициент текучести		0,12
6	Образовательный состав персонала	чел	120
	неполное образование		2
	общее образование		10
	среднеспециальное		46
	незаконченное высшее		15
	высшее		47
7	Возрастной состав персонала	чел.	120
	до 18 лет		0
	18 - 25 лет		50
	26- 36 лет		40
	37- 50 лет		20
	свыше 50 лет		10
8	Средний возраст работающих	лет	35
9	Структура персонала по полу	%
	женщин		45
	мужчин		75
10	Распределение ППП по стажу	чел	120
	до 1года		30
	1-3 года		40
	3-5 лет		30
	5- 10 лет		15
	более 10 лет		15
11	Квалификационный состав рабочих(по тарифным разрядам)	чел	60
	Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
13	Фонд заработной платы	тыс. руб.	960
14	Средняя заработная плата на одного работника	тыс. руб.	8
15	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации	тыс. руб.	25,6
16	Затраты на осуществление льгот для персонала	тыс. руб.	37
17	Количество прогулов на одного работника	час	5

Социальные факторы внешней среды:

1) Рост численности специалистов с высшим образованием менеджеров, экономистов, рекламных агентов, специалистов по маркетингу, бухгалтеров. Для решения этих проблем следует: привлечение учащихся институтов (последний курс) и подготовка специалистов под свои стандарты, наработка практики.

2) Изменение моды. Приведет к активному развитию производства. Поэтому предприятие должно расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Политические и правовые факторы:

1) Снижение политической обстановки может влечь за собой ухудшение политической направленности в сфере среднего и крупного бизнеса, следовательно к усложнению управления предприятия, увеличения издержек, а также к потере рынка

2) Переход на европейские стандарты. Многие предприятия стремятся выйти на мировой рынок, для этого необходимы квалифицированные специалисты, для нашего предприятии необходимо переобучение и повышение образования сотрудников для того, чтобы выйти на мировой рынок.

Научно-технические факторы:

1) Совершенствование технологии производства. Многие предприятия стремятся усовершенствовать технологию, что приведет к снижению времени и издержек, а также усовершенствовать систему управления технологическим процессом.

2) Изменение рекламных технологий ведет к увеличению обхвата рекламой потенциальных потребителей. Применение новых технологий в рекламной сфере, использование новых видов рекламы.

3) Ускорение темпов обновления производства

Научно-промышленный процесс не стоит на месте все время появляется новое оборудование. Появление новых деревообрабатывающих станков и др. оборудования очень важно для нашего предприятия, поэтому проводится мониторинг и приобретение нового оборудования.

Экономические:

1) Рост темпов инфляции. Этот фактор действует отрицательно, что проявляется в увеличении издержек, повышении цен на выпускаемую продукцию.

2) Скачки курсов валют. Курс валют для предприятия играет немаловажную роль, так как мы сотрудничаем с российскими и зарубежными поставщиками, и изменение цен вызовет дополнительные издержки. А также предприятия ведет работу с клиентами, которым стремятся рассчитываться зарубежной валютой (доллары), тем самым нестабильность курса валют может вызвать убытки. Поэтому для решения этого вопроса в договорах будет указываться дата погашения платежа и курс валют.

3) Рост налогов и пошлин приводит к увеличению цен на сырье, а также к увеличению издержек.

4) Рост уровня доходов потребителей приведет к повышению спроса и увеличению продаж особенно мебели среднего класса.

При изучении непосредственного окружения предприятия в первую очередь необходимо обратить внимание на одну из главных его составляющих - потребителей. Изучение потребителей позволит предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и так далее.

Потенциальными потребителями продукции являются население, предприятия и организации.

Основными оптовыми потребителями продукции ООО «Фанса» являются:

· ИП Семенов А.С. (г. Ульяновск);

· Торговый дом «Гермес», ИП Бугорский Р. Н. (г. Казань);

· ИП Андаева Л.А. (г. Ульяновск);

· ООО «Комфорт» (г. Набережные челны);

· ООО «Пересвет» (г. Москва);

· ООО «ОКОР » (г. Чебоксары);

· ООО «Лером», ООО «Горизонт», ООО «Кузнецкмебель» (г. Пенза);

· ООО «МК-Мебель» (г. Самара);

· ООО «ДАН», ООО «Интерьер» (г. Тольятти);

· ИП Давлетшина Э.А. (г. Москва);

· ООО «Вега-17» (г. Ярославль);

· ИП Исаев И.А. (республика Чувашии);

· ООО «Маркса-20» (г. Обнинск) и многие другие.

Составляющей частью непосредственного окружения любого предприятия являются поставщики. От отношений с ними зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество выпускаемой предприятием продукции. Производители сырья, необходимого для производства мебельной продукции, - это крупные российские предприятия. Их немного, они расположены в основном в центральной части России, у них большое число потребителей, как российских, так и зарубежных. Поэтому они обладают возможностью диктовать свои условия потребителям. Поставщиком сырья и фурнитуры является ОАО «Смоленский комбинат», ООО «Интерьер» и другие.

Немаловажное место в стратегическом управлении занимает изучение следующего элемента непосредственного окружения предприятия - конкурентов, то есть тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые необходимо получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды предприятия являются также и те предприятия, которые могут выйти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Фирмы - новички имеют барьеры для выхода на рынок мебели в виде необходимости больших капиталовложений для разворачивания масштабного производства [23, с. 47].

Крупнейшими конкурентами ООО «Фанса» в настоящее время являются ООО «Мастер», фабрика мебели «Добрый стиль», ООО «Наири». Они занимают лидирующие позиции, и их доля на российском рынке составляет 22 %. Составим сравнительную таблицу конкурентоспособности исследуемой компании и ее основных конкурентов по 5 бальной системе, где наилучшая оценка соответствует 5, а наихудшая 1, табл. 2.4.

Таблица 2.4.

Сравнительная оценка конкурентоспособности ООО «Фанса»

Факторы конкурентоспособности	ООО «Фанса»	Конкуренты
		ООО «Мастер»	«Добрый стиль	ООО Наири
Продукция
Репутация	5	5	5	5
Уровень цен	5	4	5	4
Наличие квалифицированного персонала и опыт работы на местном рынке	4	4	5	5
Навыки	5	4	5	5
Корпоративный принцип	4	5	5	5
Уровень качества продукции	5	5	5	5
Наличие опыта работы с предприятиями соответствующей отрасли	4	4	5	5
Качество материалов	5	5	5	5
Уровень профессионализма рабочих	5	5	5	5
ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ	42	41	45	44

Как видим из полученных данных ООО «Фанса» по уровню качества продукции не уступает своим основным конкурентам.

Рынок цен. Продукция мебельных фирм конкурирующих на рынке Ульяновской области не одинаковая как по цене, так и по качеству. Этот фактор является основополагающем для продвижения товара на рынок.

Самую качественную и дорогую мебель предлагает фирма «Добрый стиль». Цена мебели фирм ООО «Мастер», ООО «Наири» достаточно высокая, но она несколько ниже. ООО «Фанса» предлагает мебель высокого качества, современного дизайна, сравнительно низкой цены, доступной для большинства потребителей.

Между фирмами существует неценовая конкуренция, так как каждая фирма предлагает продукцию, рассчитанную на определенный сегмент, т.е. на круг потребителей с определенным уровнем дохода.

ООО «Фанса» использует активную ценовую стратегию, т.е. не придерживается пассивного следования за лидером в ценах, а разрабатывает свою стратегию, учитывая собственные интересы.

На разные модели товаров одного вида предприятие устанавливает цены, которые достаточно отделены друг от друга, чтобы потребители видели качественные различия между моделями, иначе они будут рассматривать нижнее значение цены как самую подходящую для себя цену, исходя из того что «между моделями нет различий».

В целом предприятие придерживается стратегии средних цен, поскольку нет возможностей для реализации стратегии высоких или низких цен.

Успешным для нашего предприятия является применение стратегии «цена с доставкой». То есть предприятие продает продукцию по цене, в которую включена стоимость доставки до покупателя. При этом предприятию нужно вести дополнительный учет затрат по транспортировке продукции, но данная стратегия достаточно удобна для покупателя.

Продвижение товара на рынке. Предприятие ООО «Фанса» реализует свою продукцию оптом и в розницу, по индивидуальным заказам на территории городов: Ульяновск, Казань, Набережные челны, Самара, Чебоксары, респуб Чувашии, Москва. Сбыт своей продукции предприятие осуществляет по заказам постоянных клиентов. Предприятие устанавливает гарантийный срок на свою продукцию.

Оценка сильных и слабых сторон фирмы методом SWOT-анализа. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании -- SWOT-анализ. Сила -- это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Зиннуров У.Г. в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом [11, с 26]. Основываясь на изложенной выше информации проведем SWOT-анализ для ООО «Фанса» (табл. 2.5.).

Таблица 2.5.

SWOT-анализ для ООО «Фанса»

	Возможности:	Угрозы:
	1. Улучшение уровня жизни насе-ления 2. Изменение рекламных техноло-гий 3. Развитие информационной от-расли 4. Появление новых поставщиков 5. Изменения моды 6. Снижение цен на сырье и гото-вую продукцию 7. Снижение налогов и пошлин 8. Совершенствование менедж-мента 9. Снижение безработицы 10. Разорение и уход фирм-продав-цов 11. Уменьшение императивных норм законодательства 12. Совершенствование технологии производства 13. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпри-ни-мателей 14. Неудачное поведение конкурен-тов	1. Изменение покупательских предпочтений 2. Изменение правил ввоза продукции 3. Сбои в поставках продукции 4. Появление принципиально нового товара 5. Снижение уровня жизни населения 6. Рост темпов инфляции 7. Ужесточение законодатель-ства 8. Изменение уровня цен 9. Скачки курсов валют 10. Появление новых концернов 11. Увеличение конкурентных преиму-ществ со стороны конку-рентов 12. Рост налогов и пошлин 13. Усиление конкуренции 14. Рост безработицы 15. Ухудшение политической обста-новки 16. Национализация бизнеса 17. Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции 4. Высокий контроль качества 5. Высокая рентабельность 6. Рост оборотных средств 7. Хорошая мотивация персонала 8. Достаточная известность	- увеличение ассортимента, добавление сопутст-вующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет спо-собствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение кон-курентов и развитие рекламных тех-нологий да-дут воз-можность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использо-вать все возможности.	- усиление конкуренции, политика госу-дарства, инфляция и рост налогов, из-менение вкусов потребителей по-влияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет допол-нительные расходы финансовых ресурсов; - известность добавит преиму-ществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изме-нения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1. Сбои в снабжении 2. Недостатки в рекламной политике 3. Средний уровень цен 4. Низкий уровень сервиса (дополни-тельные услуги) 5. Не полная загруженность произ-водственных мощностей 6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7. Недостаточный контроль исполне-ния приказов и распоряжений	- плохая рекламная политика создаст затруднения, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопут-ствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	- появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государ-ства может привести к выходу из от-расли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене-нии их вкусов; - неполная загруженность производст-венных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компа-нии.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Фанса» на современном этапе: