Социально–психологические методы управления

20

Содержание:

Введение

1. Факторы внешней и внутренней среды менеджмента

2. Социально - психологические методы управления

3. Основные положения старой и новой парадигм управления

4. Ситуация

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Менеджмент -- это сложный, многогранный процесс, связанный со взаимодействием трех начал: научного подхода, опыта и искусства.

Научный подход необходим, потому что каждая управляемая система имеет свойства, цели, динамически изменяющиеся параметры, для описания взаимо-связей которых необходимы анализ, прогнозирование, принятие решений и т.п. Только высококвалифицированный менеджер владеет эффективными технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых рациональное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Не менее важное профессиональное качество менеджера -- умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть -- не может управлять.

Вопрос № 6. Факторы внешней и внутренней среды менеджмента

Любая фирма находится и функционирует в определенной хозяйственной среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда в стратегическом менеджменте рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения фирмы. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные предприятия различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности предприятий, так и с различиями в их внутреннем потенциале.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы в хозяйственной системе в целом. Оно предполагает анализ таких характеристик, как ве-личина валового национального продукта, его составных частей, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы, уровень заработной платы, степень интегрированности страны (региона) в мировую хозяйственную систему.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаива-ния своих интересов. Изучение правового регулирова-ния не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации зако-нодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографическая структура общества; рост насе-ления, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства, социальная дифференциация и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой про-дукции, для усовершенствования производимой и для модернизации технологии изготовления и сбыта про-дукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не меньшие угрозы для фирм, многие из которых не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимуще-ственно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с соответствующей моменту модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, необходимо иметь в виду два принципиально важных обстоятельства.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компо-нентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные предприятия и организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от раз-мера фирмы, ее отраслевой принадлежности, террито-риального расположения и уровня специализации и кооперирования, и т.п.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством фирмы и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования на предприя-тии и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии просле-дить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами фирмы и оценить данную информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии этой фирмы.

Изучение непосредственного окружения предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в пре-дотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения фирмы в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет фирме лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может она рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной фирмы, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих пред-приятие различным сырьем, полуфабрикатами, энер-гетическими и информационными ресурсами, финан-сами и т.п., от которых зависят эффективность работы фирмы, себестоимость и качество производимого про-дукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить предприятие в чрезмерно сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубо-ко и всесторонне изучить их деятельность и потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы фирме достаточную свободу и максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые оно стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом менеджменте. Такое изучение направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, чтобы на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Цель анализа рынка рабочей силы выявить его потенциальные возможности в обеспечении предприятия необходимыми для решения им своих задач кадрами. Предприятие должно изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Внутренняя среда - эта та часть общей среды, которая находится в рамках самой фирмы. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование и организацию работы. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов орга-низации, состояние которых в совокупности определя-ет тот потенциал и те возможности, которыми распо-лагает фирма. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы как взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оцен-ка результатов труда и стимулирование; создание и под-держание отношений между работниками, и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникацион-ные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры функционирования; распределе-ние прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслу-живание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды фирмы охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продвижения продукта, стратегия ценообразования, стратегия распределения. Финансовый срез вклю-чает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в фирме. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестицион-ных возможностей, и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая, подобно всем вышеперечисленным срезам, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды предприятия.

Организационная структура может способствовать тому, что фирма выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет фирму, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегичес-кого менеджмента состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми и их организа-цию в коллектив, но и оказывает сильное влияние на то, как фирма строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, фирма должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в буду-щем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выясне-нии того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и вследствие этого потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следова-тельно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды фирмы в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия ее успешного существования. Поэтому стратегический ме-неджмент при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие фирмы и сама фирма в целом.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом менеджменте.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является до-вольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, и внешними угрозами и возможностями. Ме-тодология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии предприятия.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится фирма, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможнос-тей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон фирмы, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (см. рис.).

Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. В верхней части матрицы также вы-деляются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных по-лей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения фир-мы. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон фирмы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней вреде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в фирме слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», фирма должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у предприятия дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Вопрос № 14. Социально - психологические методы управления.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % - от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат.

Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа. Так, 91 % опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению его оплаты, 82 % опрошенных работников массовых профессий интересуются и "болеют" за успехи своих коллег. Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические ха-рактеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возника-ющие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на исполь-зовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономиче-ские задачи. Другими словами, поставленные перед коллек-тивом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном счете формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человече-ских отношений в процессе совместной деятельности. По-нимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руко-водства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способно-стями и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты уп-равления. Успех деятельности руководителя в этом направ-лении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые меж-личностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социаль-ного развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое со-ревнование, критику и самокритику, постоянно действую-щие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

Вопрос № 26. Основные положения старой и новой парадигм управления

Прежняя парадигма управления базировалась на марксистской трактовке экономического развития. Роль экономического фундамента справедливого распределения по результатам труда выполняла общественная собственность на средства производства, план выступал как регулятор производства. Экономическая теория социализма обосновала необходимость реализации таких принципиальных положений, как концентрация про-изводства, его монополизация на государственных предприятиях, ориентация производственной специализации на народнохозяйственную эффективность, закрытость единого народнохозяйственного комплекса страны.

В соответствии с этим управленческая наука развивала фундаменталь-ные положения, обосновывающие необходимость централизации уп-равления, моноцентрической системы хозяйствования, прямого управления предприятиями со стороны государства, ограничения хозяйственной самостоятельности, жесткой системы распределения и связей между предприятиями. Управление экономикой СССР строилось по типу одной большой фабрики с подразделениями и филиалами.

Проведение рыночных реформ в России потребовало формирования новой управленческой парадигмы. Ее основные положения.

- децентрализация системы управления на базе сочетания рыночного и го-сударственного регулирования социально-экономическими процессами. Государство должно устанавливать общие правила функционирования рынка, используя такие формы вмешательства, как законодательство, госзаказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредит-ных ставок;

- переход к полицентрической системе хозяйствования. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности решаемых в регионах задач, с другой - упрощает систему управления народным хозяйством;

- сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятий в экономической системе страны;

- формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых, социально ориентированных систем. Каждая организация должна решать вопросы, касающиеся взаимодействия с внешней средой. Социальная ориентация рассматривается в двух аспектах: ориентация на потребителя, удовлетворение потребностей общества; решение социальных проблем трудового коллектива и среды обитания организации.

50. Разработайте модель повышения квалификации кадров для вашей организации. Сформулируйте программу собственного профессионального развития, ответив на следующие вопросы:

- Мои сильные стороны? ________________________

- Мои слабые стороны? ________________________

- Каковы мои профессиональные цели? _______________

- В каких областях я должен получить знания, чтобы стать луч-шим менеджером?________________________________

Ответ:

Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаи-модействия индивида и трудового коллектива.

Квалификация и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, спо-собностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отве-чала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.

Обучение -- это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

Цели переподготовки -- это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира.

Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации. Оно су-ществует через потребность в развитии предприятия, потенциал развития сотрудников, потребность в таком развитии. В основе повышения квалификации лежит профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью.

Профессиональная компетентность -- это знания, умения, практическое применение, поведение; мето-дическая -- способность самостоятельно решать возни-кающие проблемы; социальная -- способность к конструктивной коммуникабельности; личная -- добросо-вестность в учебе и работе, реальная самооценка.

Известны две основные формы обучения:

* в организации (на рабочем месте);

* вне организации (вне рабочего места).

Формы обучения весьма многочисленны, поэтому их необходимо приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенности организации. Отдельные требования к обучению сводятся к следующему:

Мотивация. Для обучения нужна мотивация обуче-ния (т.е. что я получу в результате обучения в будущем).

Условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (обучение в хорошо оборудованных, проветриваемых аудиториях, специальных центрах).

Стадийность обучения. Знания, полученные в процессе обучения, должны формироваться от простых к более сложным.

Наличие обратной связи. В процессе и после обучения обучающийся должен почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения (умение решать конкретные задачи, почувствовать возросший теорети-ческий уровень).

Однако если учесть что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.

Повышение квалификации -- это постоянный процесс обновления знаний. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает новые требования к системе переподготовки кадров.

Мотивация процесса переподготовки состоит в том, что слушатель уже в процессе обучения получит новые знания, реализуемые в настоящем и будущем.

Цель занятий по повышению квалификации должна соответствовать принципам и структуре переподготовки кадров и быть направлена на целостную и межотраслевую переподготовку. В основе повышения квалификации лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах: мышления (что я хочу знать); ощущения, мотивации (для чего я буду учиться); повседневной жизни и практического применения полученных знаний (что я хочу сделать).

Методы переподготовки персонала совершенствуются, применяются более современные, с использованием различных технических средств обучения, формирующие системное мышление, способность принимать са-мостоятельные решения, высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

- Мои сильные стороны? Развитое творческое воображение, способность прогнозирования, развитая интуиция, хорошая память.

- Мои слабые стороны? Нет организаторских способностей.

- Каковы мои профессиональные цели? Стремиться к саморазвитию и усовершенствованию своей профессии.

- В каких областях я должен получить знания, чтобы стать луч-шим менеджером?

Способность улавливать потребности подчинённых, заботливость по отношению к людям, отзывчивость, чуткость.

Заключение

Таким образом, менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, свя-занными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индиви-дуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптималь-ной адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Система управления, отве-чающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.

Список используемой литературы:

1. Жигалов В.Т. Основы менеджмента и управленческой деятельности: Уч. пос., ч.1,2. - М, 2000

2. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Уч. пос. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Уч. - Мн: НПЖ «ФУА», ЗАО «Эканомпресс», 2000

4. Менеджмент / справочник. - М: ИКЦ «Март», 2003

5. Основы менеджмента: Уч. - М: Триада, Лтд, 2000

6. Чумак Т.Г. Методы управления предприятием: Лекции. - Волгоград, 2003