Управление персоналом -- это комплексное, целенаправлен-ное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптималь-ных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достиже-ние целей предприятия.

Менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый аспект -- определение целей фирмы. Разрабатываются мероприятия по их осуществлению и, соот-ветственно, контролируется результат. В этом аспекте менедж-мент направлен на решение материально-логических задач, орга-низацию событий на предприятии и управление ими. Второй аспект -- это руководство предприятием, а следовательно, и уп-равление людьми. Удовлетворение потребностей сотрудников фирмы -- одна из важнейших целей, залог эффективной ее ра-боты. Успехи в этом деле обеспечивают функционирование пред-приятия, а также жизненные потребности его сотрудников.

Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, и поэтому противопоставлять их или отдавать предпоч-тение одному из двух направлений не имеет смысла. Стратеги-ческий менеджмент предполагает такое управление, что руко-водитель предприятия должен принимать правильные матери-ально-логические решения, с одной стороны, и направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач фирмы -- с другой. Таким образом, руководство предприятием означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направле-нии выполнения поставленных целей. Этот фактор приобретает особую значимость в туристских предприятиях, так как услуга (туристский продукт) производится и предоставляется в при-сутствии гостя. В связи с этим персонал туристской индустрии образует важнейший стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества и обеспечение конкурентоспособности туристского про-дукта изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость их творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изме-нениям в принципах, методах и социально-психологических воп-росах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мо-тивации, приобретающей в переходный к рыночным отношени-ям период решающее значение.

Политика мотивации в условиях развития коллективной орга-низации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для дости-жения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные спо-собности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудо-вому процессу. Требование творческого отношения менеджеров к управлению обусловило повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинте-ресованность в результатах коллективного труда.

Управление человеческими ресурсами является одним из важ-нейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенство-ванию технического прогресса, внедрению, прогрессивных тех-нологий и модификации организационных структур, то в настоя-щее время сделан крен в сторону человеческого фактора -- иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способ-ности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в об-ласти управления персоналом постепенно происходит смеще-ние акцентов с технократических подходов, которые строго рег-ламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие тру-дового потенциала работников. Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила мно-гих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров про-фессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбира-лись «удобные» менеджеры, а умение «выбивать» ресурсы счи-талось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправдано, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на туристскую фирму и подобранного ею же руководителя, ко-торый выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства (в том числе и партийного) и в своей деятельности ориентировался главным образом на выполнение их указаний. Происходящие изменения в экономике преобразуют и под-ходы в области управления человеческими ресурсами. Появля-ются руководители нового типа, мышление и стиль работы ко-торых в определенной мере соответствуют новым задачам и условиям развития организаций. Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в на-правлении управления персоналом.

1.2. Значение субъективных факторов в формировании турпродуктов

Источники информации при отборе персонала работа

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет на-бор -- внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «сво-его». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестни-це). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предо-ставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профес-сиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привле-чение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу чело-веку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Что же касается руководящих должностей, то в каждой орга-низации есть сотрудники, полагающие, что только они достой-ны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологи-ческий феномен (чувство обиды и зависти). Претендента(ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и выше-стоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые пара-метры. У него появятся апатия, обида, неудовлетворенность, ко-торые значительно снизят эффективность его трудовой деятель-ности, потому что его будет преследовать только одна мысль: «сколько ни работай -- благодарность одна».

Но вот возникает ситуация, когда взятый со стороны работ-ник не подходит. Встает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его будут считать неудачником. В любом случае это не улучшает психологического климата в вашей организации.

Если же претендент извне вам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей орга-низации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологи-ей, которая у вас отсутствует и которую вы бы хотели ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует техно-логию и сделает существенный вклад в развитие вашей органи-зации.

Оценка претендентов производится по стан-дартным критериям, которые могут быть детализированы.

Образование и производственный опыт:

· образование

· производственный опыт: ручной труд

· ответственность за издержки производства

· управление персоналом

· совместная работа

Поведение (манера держаться):

· внешний вид

· уверенность в своих силах (самоуверенность, убедитель-ность и самостоятельность)

· адаптивность и контактность

· уравновешенность

· справедливость и честность

· кооперированность

Целеустремленность:

· желание повышения по службе (карьера)

· инициатива

· готовность к выполнению заданий

· усердие

· способность к дальнейшему образованию

Интеллектуальные способности:

· сообразительность (внимательность)

· мыслительные способности (способность к абстрактному

· мышлению)

· реакция на действия

· уровень суждений

· умение вести переговоры

Манера разговора:

· находчивость (изворотливость)

· многословность

· ясность изложения мыслей

Особенности

Профессиональная пригодность:

· специальная

· личная

Таким образом, в формировании трудовых коллективов ры-ночного типа:

· интуитивные методы подбора кадров неприемлемы;

· изменилась кадровая политика в области подбора персонала;

· подбор персонала должен проводиться на строгой плано-вой основе;

· в процессе планирования трудовых ресурсов определяют их наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают про-граммы развития;

· для подбора кадров целесообразно использовать внутрен-ний и внешний рынки рабочей силы.

II. Анализ системы управление персоналом в ООО”Надежда”

2.1. Анализ состава и структуры персонала «ООО Надежда»

Приводится характеристика состава и структуры по по-казателям, приведенным в табл. 2.1; первичная информация для анализа может быть собрана посредством ведения стати-стики предприятия, из личных дел работников.

Дается оценка изменений, произошедших в структуре пер-сонала за анализируемый период. Строятся круговые диа-граммы, отражающие структуру персонала в отчетном пе-риоде и проводится их анализ.

Из табл. 2.2

видно, что доля работников, имеющих выс-шее образование, на предприятии "Пример" увеличилась за отчетный период на 3,4%; получивших неполное высшее об-разование -- на 2,2% и специальное образование -- на 4,4%. Это говорит о повышении общего образовательного уровня работников предприятия.

Из рис. 2.1 видно, что наибольшую долю в структуре персонала -- '44,2% -- занимают работники, имеющие сред-нее специальное образование. Следующая категория персо-нала составляет 22% -- работники, получившие неполное высшее образование. Наименьший удельный вес в структу-ре занимают работники с высшим и общим средним образо-ванием, они составляют равные доли -- 16,7% каждая ка-тегория.

Таблица 2.1

Основные показатели, характеризующие структуру, персонала предприятия «ООО Надежда»

Рис.2.1.Структура работников предприятия «ООО Надежда»

2.2. Анализ внешнего и внутреннего движения кадров предприятия «ООО Надежда»

Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабо-чей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:

1. Коэффициент оборота по выбытию (К_выб):

К_вы6 = Ч_ув/ССЧ * 100,

где Ч_ув -- численность уволенных в анализируемом периоде;

ССЧ -- среднесписочная численность персонала в анали-зируемом периоде.

2. Коэффициент оборота по приему кадров (к_прием )

К_прием = Ч_прин / ССЧ * 100,где

Ч_прин -- численность вновь принятых на работу в анали-зируемом периоде.

Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров может свидетельствовать о больших затра-тах на подбор и отбор персонала, которые были произведе-ны нерационально. ^у

3. Коэффициент текучести кадров (К_тек ):

К_тек = (Ч_е.ж. + Ч_нтд ) / ССЧ * 100,где

Ч_с.ж.--численность работников, уволившихся в анализи-руемом периоде по собственному желанию, чел;

Ч_етд -- численность работников, уволенных в анализируе-мом периоде за нарушение трудовой дисциплины, чел.

Текучесть кадров выражает движение персонала, обус-ловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработ-ной платой, мотивацией.

4. Коэффициент постоянства кадрового состава (К_пкс ):

К_пкс = Ч_п.р. / ССЧ * 100,

где Ч_п.р. -- численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.

Коэффициент постоянства состава показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение ана-лизируемого периода.

Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия

1. Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом Перио-де (человеко-дней) (Т _р.тек) определяется по формуле

Т _р.тек = (Ч_е.ж + Ч_нтд ) * ФРВ_тек.ув * О,5,

где ФРВ_тек.ув -- потери рабочего времени на одно увольне-ние, т. е. время, в течение которого рабочее место остается незанятым, дн.

0,5 -- коэффициент, показывающий равномерность осу-ществления мероприятий в течение года.

2. Снижение объема производимой продукции по причи-не текучести кадров (У_тек) определяется по формуле

V_тек = Т _р.тек * П_т.б.,

где П_т6 -- среднедневная выработка одного работника в ба-зисном периоде, руб.

3. Экономический ущерб из-за текучести кадров (Э_тек) оце-нивается по формуле:

Э_тек = V_тек * (1+ d_упр / 100 + 3),

где d_упр -- доля условно-постоянных расходов в стоимости продукции,%;

3 -- затраты на один рубль продукции, руб.

Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия «ООО Надежда»

1. Величина потерь рабочего времени по причине текуче-сти составляет:

Т _р.тек = 4 *3,5 * 0,5 = 7 (чел.-дн.).

2. Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составляет:

V_тек = 7 * 3,6 = 25,2 (тыс. руб.).

3. Экономический ущерб из-за текучести кадров:

Э_тек = 25,2 * (1 + 21 / 100 + 0,91) = 53,4 (тыс. руб.).

Исходные данные для анализа движения работников предприятия «ООО Надежда»

Анализ внутреннего движения кадров

Рассчитываются показатели, характеризующие внутри-фирменное движение кадров, и оценивается динамика значений этих показателей в отчетном периоде по отношению к базисному.

1. Коэффициент абсентеизма (К _аб):

К_аб = ФРВ_аб / ФРВ_пл,

где ФРВ_а6 -- совокупные потери рабочего времени по при-чине абсентеизма;

ФРВ_пл -- плановый фонд рабочего времени (или номи-нальный фонд рабочего времени.

2. Коэффициент трудовой мобильности (К_моб):

К_моб = Ч_пер / ССЧ,

где Ч_пер -- численность работников, перемещенных на дру-гую должность (в другое подразделение в пределах занима-емого уровня) на временный срок (менее 1 года);

Коэффициент внутриорганизационной мобильности пока-зывает уровень ротации кадров.

3. Коэффициент использования внутренних источников набора (К_вн.наб):

К_вн.наб = Ч _пов / Ч _{прин ,}

где Ч _пов -- численность персонала, продвинутого на вышесто-ящую должность в течение анализируемого периода, чел;

Ч _прин -- численность работников, принятых на работу (внеш-ние источники набора), чел.

Коэффициент К_вн.на6 показывает уровень использования внешних и внутренних источников набора при формировании кадрового состава.

Количество работников, зачисленных в кадровый резерв, может быть рассчитано как разница между численностью работников, прошедших обучение с целью повышения ква-лификации, и численностью работников, продвинутых на вы-шестоящую должность в анализируемом периоде.

Сравнивая численность работников, продвинутых на вы-шестоящую и смещенных на нижестоящую должность, мож-но охарактеризовать результативность механизма продвиже-ния, а также объективность системы оценки.

2.3. Анализ системы управления персоналом «ООО Надежда»

Структура организации как внутренняя ее переменная представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, т.е. конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает эффективное достижение цели, организации (получение прибыли). Главная функция организационной структуры - распределение должностных обязанностей и обеспечения контроля.

Организационная структура «Надежда» - это взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Организационная структура определила схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность фирмы планируется, организуемая, направляется и контролируется.

Основные задачи организационной структуры «ООО Надежда»:

Ю разделение труда, согласно должностных обязанностей

Ю определение ролей и взаимоотношений

Ю определение каналов взаимосвязи.

Организационная структура, туристкой фирмы достаточно простая. Штат состоит из 4-х человек:

-директор

-финансовый менеджер (главный бухгалтер)

-менеджер по выездному туризму

менеджер по въездному туризму

Директор фирмы - является главой туристического предприятия.

В его обязанности входят: разработка стратегии и тактики фирмы, маркетинговые исследования, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, планирование рекламной компании и анализу отдачи от рекламы, управленческие функции, формирование имиджа фирмы, деловая переписка.

Финансовый менеджер (главный бухгалтер) выполняет также функции заместителя директора.

В его обязанности входят: разработка финансовой стратегии фирмы, составление финансовых планов, обеспечение деятельности фирмы (осуществление денежных переводов, подготовка финансовых отчетов) и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности фирмы, проводит экономический анализ финансово - хозяйственной деятельности организации по данным бухгалтерского учета, ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, организует учет финансовых, расчетных и кредитных операций, занимается страхованием фирмы и юридическими аспектами, принимает управленческие решения. Подчиняется директору фирмы.

Менеджер по въездному туризму- работает непосредственно с клиентами, разрабатывает туры и экскурсии по Иркутскому региону и озеру Байкал. В его обязанности входит: анализ туристского рынка, формирование папок с предложениями, заключает договора с гидами, переводчиками и автохозяйствами, бронирует места в гостиницах, а так же билеты авиа и ж/д транспорта, проводит визовую поддержку туристов, составляет программы пребывания туристов, вместе с директором занимается рекламной компанией.

Менеджер по выездному туризму - разрабатывает туры и экскурсии по странам дальнего Зарубежья. В его обязанности входит: Анализ зарубежного туристского рынка, формирование папок с предложениями, бронирование билетов авиа и ж/д транспорта, страхование туристов выезжающих за рубеж, визовая поддержка, рекламная компания.

Не последнее место в реализации туристических услуг занимает имидж фирмы. Одной из составляющих имиджа является офис фирмы. От состояния офиса во многом зависит эффективность туристской деятельности.

Помещение офиса «ООО Надежда» находится в центральной части города, оформлено в деловом стиле и оснащено всем необходимым для слаженной работы - имеется телефон, факс, компьютер, принтер, ксерокс, электронная почта, услуги Интернет, современная оргтехника, функциональная офисная мебель. В доступном для обозрения месте расположена:

-Копия свидетельства о государственной регистрации;

-Копия лицензии на право осуществления деятельности;

-Рекламные проспекты, и другие рекламные средства предлагаемых услуг.

Для наблюдения за современными тенденциями на туристском рынке, изменением его конъюнктуры, спроса, а так же для изучения передового опыта ведущих турфирм, фирма пользуется услугами Интернет, а так же приобретает и выписывает издания периодической печати, персонал фирмы посещает выставки, конференции, ярмарки, посвященные туристской тематике.

Для повышения профессионального уровня своих работников предусмотрено регулярное обучение персонала по основным и смежным секторам всей технологической цепочки трудовой деятельности по фирме.

На рынке туристических услуг фирма «Надежда» находится двенадцать лет, для дальнейшего успешного функционирования фирмы необходимо провести обширные маркетинговые исследования для создания новых туристских программ, для стимулирования сбыта уже имеющихся туристских услуг, пересмотреть ценовую стратегию фирмы, использование гибкого ценообразования способствовало бы значительному расширению рынка сбыта.

Рисунок 5 Функциональная структура управления

III. Матричная структура управления персоналом

3.1. Прогноз развития и расчет экономической эффективности ООО «Надежда»

1. Анализ конкуренции

Таблица 5

Существует небольшое число фирм, предлагающих тур услуги, рассмотрим основные фирмы:

Таблица 6

Основной подход на фирмах к системе ценообразования:

Рис. 6. Динамика конкуренции

У всех трех фирм ограниченный ассортимент туристических маршрутов, так как привыкли работать с уже надежными и проверенными операторами, что сужает круг предложений по турам, наша же молодая фирма предоставляет более широкий ассортимент.

Рекламе особенно большое внимание уделяет " Парадиз " (объявления в телетексте, печатных изданиях, рекламных программах по телевидению, распространение визиток, реклама в телефонных справочниках, вывеска у входа).

"Отдых в Крыму" (вывеска у входа, объявления в печатных изданиях, реклама в телефонных справочниках).

"Сеть горящих путёвок" (вывеска у входа, реклама на городских стендах, распространение визиток.

Анализируя эти данные "Надежда" на первых этапах деятельности принимает решение уделять рекламе большое значение.

Для оценки своих сравнительных преимуществ по перечисленным вопросам, можно использовать метод сегментации рынка по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию. (Табл. 7)

Таблица 7

Конкурентоспособность

Оценка производиться по 10 бальной системе.

Данные показывают о том, что главный конкурент - " Парадиз ".

Максимальное количество очков - 110, стремясь к ним можно стать лидером.

Расчет упущенной прибыли:

Упущенная прибыль = реальный спрос - удовлетворенный спрос

Упущенная прибыль = 110-99 =11

2.Финансово-экономические показатели фирмы в прогнозируемом периоде в сопоставлении с фактом

Таблица 8

Финансово-экономические показатели

3.2. Организация матричной структуры управления персоналом в ООО «Надежда»