Управление организацией

РЕФЕРАТ

Управление организацией (предприятием)

СОДЕРЖАНИЕ

1 вопрос. Управление предприятием: сущность, функции и методы

2 вопрос. Организационные структуры управления предприятием, их характеристика

1 вопрос. Управление предприятием: сущность, функции и методы.

Управление - вид подчинительной связи, при которой трудовое поведение работников приводится в соответствие с поставленными целями путем воздействия на интересы участников производственного процесса с учетом объективных требований экономических законов. Управление - это направленное со стороны управляющего органа воздействие на объект управления с целью получения установлен-ного результата, согласования и корректировки действий исполни-телей.

Содержание процесса управления производством характеризуется его общими функциями, то есть особыми формами управленческого труда, отражающими определенные воздействия на управляемые объекты. Функции управления - это виды деятельности, обладающие единством цели, характера выполняемых работ и операций и направленных на определенную часть управляемого объекта. Функции представляют собой внутреннюю содержательную основу процесса управления. Функциями управления на предприятии являются следующие виды работ:

- планирование и прогнозирование - определение цели раз-вития управляемого объекта, перспектив и средств ее дости-жения, разработка программы, плана действий различной степени детализации на различные периоды времени;

- организация - формирование элементов и связей управля-ющей (оказывающей воздействие) и управляемой (на кото-рую осуществляется воздействие) систем, выбор методов и способов воздействия;

- оперативное регулирование и диспетчирование - постоян-но осуществляемый на основе наблюдений (мониторинга) анализ промежуточных, текущих результатов деятельности
производственной системы и поддержание необходимых соотношений между ее различными элементами;

- учет, контроль, анализ - проверка соответствия хода производства принятой программе, плану, определение конечных резуль-татов производственной деятельности;

- стимулирование - использование системы поощрения по-вышенной активности участников производства.

Основные функции управления производством определяют методы, с помощью которых эти функции реализуются. В зависи-мости от способа воздействия на управляемую систему, выделяют-ся административно-распорядительные, экономические, социаль-но-психологические и правовые методы управления.

В основе административно-распорядительных методов лежат безвозмездные отношения субъекта и объекта управления, прямое воздействие на волю исполнителей путем управленческих команд, обязательных для нижестоящих органов.

В основе экономических методов лежат экономические интере-сы различных уровней производства, необходимость соизмерения затрат с полученными результатами. Их использование предпола-гает, что отношения между отдельными элементами экономической системы, между управляющими и управляемыми звеньями троятся на хозрасчетных принципах, на возмездных началах.

Социально-психологических методов управления предполагают активное воздействие на сознание участников производства, регулирование характера взаимоотношений между членами коллектива.

К правовым методам относят выработку и подчинение вырабо-танным правилам деятельности, соблюдение которых гарантиру-ется принудительной силой государства. При этом используется совокупность юридических средств воздействия на связи и отно-шения, возникающие в сфере управления: правовые нормы, пра-воотношения, правовые акты и др.

Особенностью всех групп методов является их тесная взаимо-связь и взаимозависимость, взаимообусловленность. Поэтому наи-более эффективной является система правления, в которой дос-тигается оптимальное сочетание всех названных методов управления производством.

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от стратегии развития, выбора и применения как отдельных стратегических типов управленческих техно-логий, так и их различных сочетаний.

Управленческие технологии - это набор управленческих средств и методов достижения поставленных целей организации, включа-ющий методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на работников; принципы, законы и закономерности организации и управления; системы контроля.

Для фирм и предприятий, различающихся по численности, орга-низационно-правовой форме, организации технологического про-цесса, могут быть эффективны различные типы управленческих технологий, а именно: управление по целям; управление по ре-зультатам; управление на базе потребностей и интересов; управле-ние путем постоянных проверок и указаний; управление в исклю-чительных случаях; управление на базе активизации деятельности персонала; управление на базе «искусственного интеллекта» и др.

Управление по целям применимо для средних и малых предпри-ятий с сильным аналитическим подразделением. Оно бывает про-стым целевым, программно-целевым и регламентным.

При простом целевом управлении руководитель организации оп-ределяет только сроки и конечную цель, но не механизм ее дости-жения. Цель может быть достигнута в любой срок или не достигнута вовсе.

Программно-целевое управление предусматривает определение целей, механизмов и сроков для каждого этапа достижения целей. Общая цель достигается в предусмотренные сроки. Такой способ управления применяется, как правило, обществами с ограничен-ной ответственностью, акционерными обществами всех типов.

Регламентное управление - определяются конечная цель и ограничения по параметрам и ресурсам, при этом цель достигается обязательно, но сро-ки ее достижения установить трудно.

Управление по результатам базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений. Эта технология хорошо реализуется в средних и малых организаци-ях, где невелико время между принятием решения и его резуль-татом.

Управление на базе потребностей и интересов основано на сти-мулировании деятельности человека через его потребности и инте-ресы, к которым относятся основные потребности в пище, жилье, отдыхе, здоровье, социальные потребности в творческом труде, семье, порядке и стабильности, интересы материальные, соци-альные, эстетические.

Управление па базе активизации деятельности персонала реали-зуется путем стимулирования (морального и материального) пер-сонала и мобилизации его интеллектуального потенциала. Основ-ная задача такого рода управления состоит во влиянии на эмоцио-нальное состояние человека. Применяется в организациях самых разнообразных форм.

Управление в исключительных случаях заключается в четком рас-пределении всех управленческих и производственных функций; основной формальный руководитель осуществляет лишь связи с внешней средой. Данная технология рекомендуется для организаций с жестко регламентированной технологией или с доверитель-ной (функциональной) структурой управления.

Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жестком планировании деятельности подчиненных и постоянном контроле руководителя за всей текущей деятельностью. Предусмат-ривает линейную структуру управления. Данная технология эффек-тивна для небольших организаций, в которых высок авторитет и профессионализм руководителя; обычно это временная технология.

Управление на базе «искусственного интеллекта» реализуется на базе информационных систем с применением современных техни-ческих средств.

2 вопрос. Организационные структуры управления предприятием, их характеристика.

Любая структура управления включает в себя органы, осуществляющие управленческое воздействие, устойчивые взаимосвязи между этими органами и исполнителями. Состав и соподчиненность взаимосвязанных органов управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием, представляют собой организационную структуру управления предприятием.

Каркасом всей системы управления является ее организацион-ная структура. Организационная структура управления отражает внутреннее строение управленческой системы, и критерием ее рационально-сти является оптимальное число ступеней управления. С этой точки зрения понятие организационной структуры тес-но связано с характеристиками структуры предприятия технологическая, производственная, хозяйственная структура (табл.).

Обоснованная, правильно выбранная организационная струк-тура управления создает благоприятные условия для принятия оптимальных решений, повышения оперативности управления, сокращения управленческих циклов, усиления исполнительской дисциплины и повышения экономичности работы всей системы в целом.

Организационная структура управления определяет состав подраз-делений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены от-ветственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприя-тием. Аппарат управления включает управленческий персонал в мас-штабе всего предприятия, а также его структурных подразделений.

Таблица

Организационная структура предприятия

Структура управления - совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих его целостность и тождест-венность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Схема структуры управления организацией состоит из трех ключе-вых элементов: звено, связь, уровень.

Звено - графическое изображение должности работника, наиме-нования подразделения или выполняемой функции.

Связь - графическое изображение траектории взаимодействия работников. Связи могут быть линейными и функциональными.

Уровень - это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должност-ного лица. Разделяют высший уровень управления, средний и ни-зовой.

Базисные схемы структур управления - это схемы, реализующие основные типы организационных отношений, к которым относятся линейные и функциональные связи между объектами и субъектами управления.

Линейная связь характеризуется передачей управленческого воз-действия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции или процедуры, к ним относятся: общая функция «организация» и про-цедура «принимает решение».

Функциональная связь характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции

В зависимости от того, каким образом сформированы и дей-ствуют управленческие связи между перечисленными службами управления и исполнителями, а также между самими функцио-нальными службами, различают несколько типов управленческих структур.

Управление предприятием осуществляется по линейным и фун-кциональным связям между руководителем и подразделением. Поэтому спектр основных типов организационных структур про-стирается от простейших - линейной (иерархической) и функци-ональной - до сложных, какими являются дивизиональная, мат-ричная структура, структура, ориентированная на поиск нового, множественная структура и др.

На практике различают структуры двух типов:

1) механистическую, характеризующуюся использованием фор-мальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организа-ции, централизацией принятия решений. К такому типу систем можно отнести ли-нейную, функциональную, линейно-функциональную, продукто-вую, дивизиональную структуру и др.;

2) органическую, характеризующуюся умеренным использова-нием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целе-вые структуры.

Линейная структура управления - структура, которая образует-ся в результате построения аппарата управления только из взаимо-подчиненных органов в виде иерархической лестницы (рис. 1). При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Руководитель в такой структуре называется линейным и замы-кает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и про-цедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управ-ления находятся в непосредственном линейном подчинении у ру-ководителя следующего, более высокого уровня. Применение дан-ной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой чис-ленностью персонала и незначительными объемами и номенклату-рой производства.

Достоинства линейной системы управления:

- простота построения;

- получение непротиворечивых заданий;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейной системы управления:

- эффективна только для малых организаций;

- сложность координации процессов производства и управления;

- приоритет широты знаний и опыта относительно глубокого про-фессионализма.

Функциональная структура управления - структура, при кото-рой предполагается создание подразделений для выполнения опре-деленных функций на всех уровнях управления (рис. 2). Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения.

Общий руководитель и руководители подразде-лений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздейст-вие на исполнителей по функциям. В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, не-обходимых для выполнения работы конкретным исполнителем.

При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководители в такой струк-туре называются функциональными. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижесто-ящий уровень и выступать по отношению к нему как функциональ-ный руководитель. Таким образом, один исполнитель может одновременно подчиняться нескольким функциональным руководителям.

Достоинства функциональной системы управления:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной об-ласти специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной системы управления:

- нарушение принципа единоначалия;

- обезличивание ответственности;

- трудность координации деятельности всех подразделений.

Линейно-функциональная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения и функциональные - рекоменда-тельные (рис. 3).

Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (эконо-мического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Достоинства линейно-функциональная структура управления:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной об-ласти специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

- получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональная структура управления:

- трудность координации деятельности всех подразделений;

- большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по опера-тивным вопросам производства и управления.

Линейно-штабная структура управления - структура, предпо-лагающая образование в помощь линейным руководителям специ-ализированных функциональных подразделений - штабов для ре-шения определенных задач (аналитических, координационных сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекоменда-ции, предложения и проекты для линейных руководителей (рис. 4).

«Продуктовая» структура управления - структура, особенно-стью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предпри-ятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д. (рис. 5).

Достоинства «продуктовой» структуры управления:

- быстрое достижение оперативности и должного качества продукта;

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной об-ласти специалистов;

- создание сплоченного управленческого и производственного кол-лектива;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- повышение персональной ответственности всех работников.

Недостатки «продуктовой» структуры управления:

- большой риск спада объема продаж;

- трудность координации деятельности всех подразделений.

Инновационно-производственная структура управления - это структура, предусматривающая четкое разделение руководства под-разделениями, осуществляющими инновационные функции, - стратегическое планирование, разработку и подготовку производ-ства новой продукции и функции повседневного оперативного уп-равления налаженным производством и сбытом освоенных изде-лий (рис. 6).

Возникновение такой структуры - следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обнов-лением продукции, техники и технологии производства. Примене-ние такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.

Проектная структура управления - структура, ориентирован-ная на обеспечение эффективного управления параллельным вы-полнением на предприятии или в организации ряда крупных про-ектов. При этом получают автономию определенные совокупно-сти подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработ-ку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах (рис. 7-1, 7-2). При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяют-ся по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной - они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.

Матричная структура управления - структура, сочетающая вер-тикальные линейные и функциональные связи управления с гори-зонтальными (рис. 8). Персонал функциональных подразделений, остава-ясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами, руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответствен-ность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структу-ры могут применяться в отдельных организациях, а также для сис-тем организаций.

Достоинства матричной системы управления:

- реализация эффективной инновационной деятельности;

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной об-ласти специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей и работников проектной группы.

Недостатки матричной системы управления:

- нарушение принципа единоначалия;

- обезличивание ответственности;

- трудность координации деятельности всех подразделений.

Дивизиональная структура управления характеризуется выде-лением в составе организации практически самостоятельных еди-ниц - «дивизионов» - по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и круп-нейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

Достоинства дивизиональной структуры управления:

- быстрое достижение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков;

- привлечение к руководству и исполнению местных работников, более компетентных в конкретном регионе;

- создание сплоченного управленческого и производственного кол-лектива;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- повышение персональной ответственности.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

- трудности перспективного планирования деятельности всей фирмы;

- трудность координации деятельности всех подразделений.