16

МИНИСТЕРСТВО НАРОДНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СИМФЕРОПОЛЬСКИЙ ТЕХНИКУМ РАДИОЭЛЕКТРОННОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ

План

СТР.

Вопрос 1. Стратегическое планирование в организации. Этапы и порядок разработки плана

Ответ. Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначаль-но оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить Правильные пути к достижению победы.

Стратегия фирмы -- это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы -- значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых це-лей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное -- это еще не значит разработать стратегию. Стра-тегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия -- это, прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутрен-ние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия ос-новывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, про-цессы неоднозначные.

Стратегия -- это не функции времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет, прежде всего, руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного ох-вата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стра-тегическое планирование аналитическим подходом к принятию ре-шений о будущем фирмы

Тактическое планирование. Термин «тактика» -- также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

Тактическое планирование -- это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот сред-него и низшего управленческою звена.

Каковы основные различия между стратегическим и тактиче-ским планированием?

Основной вопрос стратегического планирования -- чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планирова-нием -- это разница между целями и средствами.

Другие различия:

Ш принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, за-нимающимся тактическим планированием, больше доступна доб-ротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количе-ственные методы анализа;

Ш выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

Ш тактические решения легче оцениваются, так как могут быть, выражены в более конкретных цифровых результатах (так, ферме-ру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цып-лят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

Ш для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяго-тение к уровням отдельных подразделений -- продуктовых, регио-нальных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более яр-ко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирова-ние отдельных операций в общем хозяйственном потоке в корот-ком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планировани-ем понимают также составление бюджета организации.

Процесс планирования в организации. Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов (рис. 1).

1 2 3

4 5

Рис.1. Деятельность по планированию в экономической организации

1. Процесс составления планов, или непосредственный про-цесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса пла-нирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результа-тами этой деятельности являются реальные показатели деятельно-сти организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также созда-ние предпосылок для корректировки действий организации в нуж-ном направлении. Несмотря на то, что контроль является послед-ним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования -- это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого ис-кусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обобщены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действу-ют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом (рис. 2).

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутрен-ней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действи-тельно имеют значение для организации, проводит сбор и отсле-живание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положе-ния фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс це-лей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (же-лаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показа-телей), определяет разрыв между ними. При помощи методов страте-гического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся средне-срочные планы и программы

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные, оперативные планы и проекты:

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

Ш что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

Ш каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оператив-ных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета ре-зультатов выполнения к переформулированию плана) связью (рис.2.).

Стратегическое планирование

Рис.2. Процесс планирования в экономической организации

Вопрос 2. Товарная стратегия предприятия. Роль портфельной модели БКГ в формировании товарной стратегии

Ответ Определение конкретного целевого рынка абсолютно необходимо для разработки товарной стратегии. Только хорошо зная характеристики потребителей, предприятие сможет предложить средства для удовлетворения их потребностей. Сконцентрировав свои усилия и ресурсы на конкретных рынках, и наибольшей степени соответствующих интересам и возможностям предприятия, оно может надеяться на эффективность своих затрат, а также на получение определенных конкурент-ных преимуществ. Характеристики избранного целевого рынки (или его сегмента) в конечном итоге определяют все остальные элементы товарной стратегии.

Каждое предприятие имеет свои методы исследования в облас-ти предложения товаров и услуг, но общим является изучение: во-первых, структуры потре-бителей -- по количеству, если это отдельные покупатели, и величине, если это фирмы, по возрасту и полу, образователь-ному цензу, социальному положению, а во-вторых, запросов потребителей -- объем закупок, реакция на появление новых товаров и на изменение цен.

Затем необходимо изучить товарную структуру рынка, что-бы определить существующий ассортимент и выявить, есть ли продукт, подобный тому, который предприятие намерено пред-ложить, а также каковы действующие на рынке стандарты, нормы, требования к качеству товаров.

Одновременно изучаются компании-конкуренты: товарное предложение и спрос на их продукцию, система сбыта, прогноз на будущее в плане конкуренции продукции. В результате реализации функции маркетинга этой группы определяется ниша предприятия на конкретном рынке.

На втором месте по значимости производственная составляющая маркетинга. Производственная функция маркетинга нацелена на такую организацию производственно-технологического процесса, чтобы «предприятие выпускало продукцию именно того ассортимента и того качест-ва, которые будут удовлетворять запросам потребителей. Здесь необходимо учитывать производственные ресурсы, финансовые возможности, квалификацию кадров и т.д. В результате сопос-тавления возможностей производства и рыночных требований маркетинг осуществляет приспособление ассортимента к от-дельным сегментам рынка, планирует разработку новых това-ров, определяет рентабельность и себестоимость продукции. Более того, правильно проведенный анализ рынка позволит при выпуске новых товаров значительное время удерживать на нем монополию.

Распределительно-сбытовые функции охватывают все то, что происходит с продуктом после его производства, т.е. речь идет о продвижении его на рынок. Воздействие на рынок, являю-щееся одним из основополагающих принципов маркетинга, преследует цель способствовать успешной реализации товаров. Для этого требуется организовать собственный канал распреде-ления товаров, что означает совокупность физических и юриди-ческих лиц, принимающих на себя право собственности на то-вары (услуги) на этапе их продвижения от производителя к по-требителю. Они подразделяются на прямые и непрямые.

Прямые каналы связаны с продвижением товаров (услуг) без участия посредников, т.е. напрямую -- через отдел сбыта пред-приятия или филиал сбыта непосредственно потребителю. В данном случае эти организации сами осуществляют маркетин-говую программу по сбыту, поддерживают контакт с потребите-лем, поэтому исключены торговые наценки и комиссионное вознаграждение, которое полагается торговым предприятиям и посредникам. Здесь задействуются ограниченные целевые рынки.

Непрямые каналы организуются через торговлю (магазины, палатки) или посредника. В первом случае предусматривается оптовая или розничная торговля. Такой вариант продаж явля-ется оптимальным, если предприятие не занимает господ-ствующего положения на рынке, а торговец обладает большим опытом и возможностями в области торговли, а также имеет влияние на рынке. Второй вариант предусматривает сбыт про-дукции через торговых представителей, посредников и маклеров.

При осуществлении сбытовых функций особое внимание уделяется транспортировке, под которой понимается физическое перемещение продукта от места производства к по-требителю. Кроме того, необходимо перемещать ресурсы для производства от мест их добычи (получения) к предприятию. Транспортировка обеспечивает полезность продукта по место-положению, по времени и по форме. Экономисты утверждают, что эти три категории полезности являются важ-ными в производстве продукта, имеющего экономическую ценность. Продукт должен иметь требуемую форму, быть там, где он нужен и тогда, когда он нужен. Транспортировка осуществляется, как правило, по сегментам. Один из них может представлять собой перемещение про-дукта от предприятия к посреднику и реже от предприятия к потребителю.

Последнее характерно, например, при продаже автомобилей, которые громоздки и требуют много усилий для транспортировки, поэтому принято отправлять их со сборочного завода непосредственно в региональные точки распро-странения (в салоны, магазины), где потребитель может вы-брать себе модель по вкусу. Транспортировка товаров может осуществляться грузовика-ми, принадлежащими производителю или через специальные транспортные агентства. В процессе ее может производиться перегрузка товаров -- достаточно дорогое мероприятие, поэтому система, используемая для транспортировки продукта oт компании-производителя посреднику, должна быть надежной и безопасной. Иногда имеют место кражи, а поскольку товары передаются от одного агентства к другому, то трудно опреде-лить, на каком этапе это произошло. В связи с этим маркетинг должен обеспечить надежность системы транспортировки.

Для своевременного удовлетворения запросов потребителя продукт должен храниться там, где он легко доступен, при этом заказ на его поставку может быть оперативно выполнен.

Система хранения должна удовлетворять трем требованиям: безопасность, надежность и экономичность. Помещения, где хранятся продукты, должны иметь специальное оборудование. Например, дорогостоящие товары нуждаются в более тщательной охране, чем менее ценные. Портящиеся продукты (мясо, овощи, рыба) требуют специальных приспособлений для долгого хранения. Кроме того, склад должен быть расположен та-ким образом, чтобы посредник мог оперативно реагировать на заказы клиентов.

Для сбыто товаров необходимо также планирование сортировки товаров и установление норм (стандартов). Многие продукты закупаются просто по стандартам или по общепринятой систе-ме их идентификации. Если они не удовлетворяют этим нор-мам, то не будут приняты рынком. Таким образом, важно, чтобы рынок имел систему определения норм и сортов (качества продуктов). Например, при производстве сельскохозяйственных продуктов существует определенная система требований к ка-честву зерна и других видов продовольствия. В этом случае агромаркетинг будет определять свой продукт в рамках принятой в отрасли системы стандартов. Тогда при заключении контрак-та потребитель может быть уверен, что продукт, который он закупает, соответствует принятым стандартам.

Проведение товарной политики предполагает определенные действия по эффективному формированию ассортимента това-ров, соответствующих стандартам, принятым на рынке, при минимальных производственных затратах. Ее разработка долж-на основываться, во-первых, на доскональном знании рынка, а во-вторых, на оптимальном учете возможностей самого пред-приятия. Такую информацию можно иметь лишь в результате выполнения аналитических функций маркетинга.

В условиях рыночной экономики ценообразование является сложным процессом для любого предприятия. Выбор общего направления ценовой политики, т.е. определение цен на новые и уже выпускаемые товары (оказываемые услуги) и повышение рентабельности производства, является важной составляющей сбытовых функций маркетинга, и ее роль все больше возрастает .На рынке именно цена -- один из определяющих факторов действий потребителя. При формировании ценовой политики руководство предприятия должно понимать влияние конку-рентной структуры рынка и устанавливать на свой продукт та-кие цены, чтобы овладеть запланированной долей рынка, обес-печить выживаемость и получить намеченную прибыль. Не секрет, что реклама является двигателем прогресса и способствует продвижению товаров и услуг на рынке. Посредник пользуется рекламой преимущественно для того, чтобы создать положительное отноше-ние к конкретному производителю, торговому предприятию, формам и методам обслуживания.

Определенную помощь в выборе конкретной товарной стратегии может оказать изучение стандартных подходов и мо-делей разработки стратегии. Типичным примером такой модели может служить матрица возможностей по товарам/рынкам (рис.1).

Рис. 1. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Использование данной матрицы позволяет избрать один из многих вариантов стратегии, определяемый сочетанием двух основных элементов маркетинговой деятельности: целевого рынка и товара.

Стратегия глубокого проникновения (старый товар/старый рынок) может быть избрана в том случае, когда рынок еще не насыщен. Задача предприятия -- увеличить сбыт уже реализуемых изделий за счет усиления рекламных мероприятий, интенсифика-ции товародвижения, снижения цен и тд.

Стратегия развития рынка (старый товар/новый рынок) эффективна в тех случаях, когда сужаются возможности сбыта товара на уже освоенных рынках, однако есть возможность выйти на новые рыночные сегменты или неосвоенные рынки. Поводом к применению данной стратегии может быть откры-тие новой сферы применения старого товара.

Стратегия разработки товара (новый товар/старый рынок) может быть использована тогда, когда предприятие достаточно хорошо зарекомендовало себя на освоенном рынке. При этом основные элементы комплекса маркетинга (естественно, кроме товара) остаются без принципиальных изменений.

К стратегии диверсификации (новый товар/новый рынок) предприятие может прибегнуть в случаях, когда старый рынок становится бесперспективным, а выпускаемые товары и про-дукция не находят сбыта у новых потребителей. Она применя-ется и для того, чтобы снизить зависимость предприятия от од-ного рынка и ассортиментной группы товаров. Диверсифика-ция считается наиболее сложной и дорогостоящей стратегией, требующей полной переработки комплекса маркетинга.

Другой подход к формированию товарных стратегий предприятия используется в матрице «Бостон консалтинг групп» (БКГ). В ней в качестве критериев для определения стратегии рассматриваются доля рынка фирмы относительно ее ближай-ших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой она работает.

Логика матрицы БКГ основана на предложении: чем выше доля рынка у данного предприятия, чем перспективнее сфера его деятельности, тем выше прибыль и относительные издерж-ки. В матрице выделяют четыре типа предприятий или их под-разделений: «Звезда»; «Дойная корова»; «Вопросительный знак», или «Трудные дети»; «Бедная собака» (рис. 2).

Логика матрицы БКГ основана на предложении: чем выше доля рынка у данного предприятия, чем перспективнее сфера его деятельности, тем выше прибыль и относительные издерж-ки. В матрице выделяют четыре типа предприятий или их под-разделений: «Звезда»; «Дойная корова»; «Вопросительный знак», или «Трудные дети»; «Бедная собака» (рис. 2).

Исследования по данной программе ведутся с середины 60-х гг. Институтом стратегиче-ского планирования в г. Бостоне (США) (рис. 2).

Рис. 2. Матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ)

С момента разработки матрицы БКГ для корпорации «Дженерал электрик» (1964) приведенный подход к выработке стратегии прошел путь от достаточно широкого признания до жесткой критики из-за излишней упрощенности данной модели). При разработке руководством предприятия маркетинговой стратегии в ее основу может быть положено и функциональное требование роста уровня рентабельности. В этом случае управ-ляющими могут быть использованы результаты исследований но программе РIMS (Рrofil of Market Strategy -- влияние рыночной стратегии на прибыль).

Модель РIMS призвана изучать характер влияния более чем 10 переменных факторов на показатель прибыли. Она включает базу данных, охватывающих выборку свыше 3000 предприятий Северной Америки и Западной Европы. В качестве основных факторов, влияющих на прибыль, рассматриваются: качество продукции, доля предприятия на рынке, отношение сумм» вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости, рост отрасли, уровень инноваций, вертикальная интеграция (обладание последующими уровнями каналов сбыта) и др.

Исследования последних лет показали, что в наибольшей степени на увеличение объема прибыли влияют такие факторы как рост относительного качества производимых товаров и до ля предприятия на рынке относительно конкурентов. Развитием идей, положенных в основу матрицы БКГ и программы РIMS, является разработка матрицы Мак-Кинси. Усовершенствованный вариант учитывает большее число факторов, чем матрица БКГ, по двум основным критериям: стратегическое положение предприятия и привлекательность рынка (табл. 1).

Таблица 1.

Факторы, определяющие стратегическое положение фирмы и привлекательность рынка

Задача.

В инвестиционный проект предполагается вложить 600 тыс. грн. Ожидается прибыль 140 тыс. ежегодно на протяжении 5 лет. Процент на капитал в банке -15%. Выгоден ли этот проект, обеспечит ли он необходимую отдачу капитала.

Решение

Для оценки воспользуемся формулой чистого приведенного дохода (ЧПД), который рассчитывается по формуле:

(1)

где t -- годы реализации инвестиционного проекта, включая этап строительства (.1 = 0, 1, 2, 3, ..., n);

ЧПП; -- чистый поток платежей, включающий чистую прибыль и амортизацию по годам;

r -- ставка дисконтирования (уровень ссудного процента);

I -- инвестиции.

В данном случае мы имеем величину прибыли по годам, которая не изменяется и общую величину инвестиций в данный проект. Найдем чистый приведенный доход данного проекта.

Тогда по проекту

ЧПД=+ =

Мы видим, что в результате расчетов по данному проекту затраты на проект будут выше суммы полученного дохода с учетом ставки банковского процента, отсюда следует вывод о нецелесообразности вложения средств в данный проект.

Список использованных источников

Блюменау Д.И. Информация и информационный сервис. - Л.: Наука, 1989. - 190 с.

Галицын В. К., Куценко С. П., Кутер М.И., Лазарева С.Ф. Планирование на предприятиях информационно-вычисли-тельного обслуживания. - Киев: Тэхтка, 1991. - 221 с.

Голосов О.В. Экономическое стимулирование систем-ной обработки информации. - М.: Финансы и статистика, 1982.-200 с.

Ноздрева Р.Б., Маркетинг. Как побеждать на рынке - М: Финансы и статистика 1997;

Современный маркетинг, В.Е. Хруцкой, И.В. Корнеева и др. - М: Финансы и статистика, 1997

Мартыненко Н.М., Менеджмент и маркетинг фирмы. - М: Гардарики, 2002