Совершенствование организационной структуры управления предприятия на примере ООО "Росгоссхрах-Сибирь"
Понятие организационной структуры, ее сущность и особенности, типы, их характеристика, достоинства и недостатки. Принципы построения организационных структур управления. Оценка организационной структуры ООО "Рострах – Сибирь", пути ее совершенствования.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.01.2009 |
| Размер файла | 1,2 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
39
Введение
Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений - одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.
Становясь объектом, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Исчезли регламентации «сверху», а именно: регламентация организационной структуры управления, численности и должностного состава управленческого персонала. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления. [1; c.15]
Таким образом, предприятие приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления.
Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, то есть, степенью разделения деятельности на различные функции; формализацией, то есть, степенью использования заранее установленных правил и процедур; соотношением централизации и децентрализации, то есть, уровнями, на которых принимаются управленческие решения. [12; c.102]
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.
Структура организации -- это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. [1; 23-24]
Поэтому тема курсовой работы является актуальной, так как рассматривает изложенные варианты совершенствования организации управления.
Цель работы - совершенствование организационной структуры предприятия.
Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры.
2. Сделать анализ организационно-управленческой структуры предприятия.
3. Разработать проект по совершенствованию организационной структуры предприятия.
Объектом исследования выступает ООО «Росгосстрах-Сибирь».
Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления страховой деятельности.
В работе три главы. В первой рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.
Во второй главе дается общая характеристика ООО «Росгосстрах-Сибирь», проведен анализ организационной структуры и функций управления, рассмотрена политика в области подбора персонала.
В третьей главе освещены направления реструктуризации предприятия, предложен вариант по совершенствованию организационной структуры предприятия.
В курсовой работе использованы учебные пособия, статьи, сайты, посвященные производственной структуре предприятий, документация объекта исследования.
1. Теоритические аспекты организационной структуры предприятия
1.1 Сущность, типы организационной структуры
Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. [8; 120-130]
Существуют два типа структур управления:
1) иерархический
2) органический.
1) Иерархический тип структур управления
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической структуры.
а) Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. [8; c.122]
Рис.1. Линейная структура управления
Преимущества линейной структуры:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные.
б) Линейно - штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. [8; c.124] Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2 ).
Рис.2. Линейно - штабная структура управления
Достоинства линейно - штабной структуры:
- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
- тенденции к чрезмерной централизации управления;
- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
в) Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. [8; c.126] В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. (Рис.3 ).
Рис.3. Дивизионная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Преимущества дивизионной структуры:
- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений.
2) Органический тип структур управления
Органические структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.
а) Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма. Основными принципами такой организации управления являются:
- автономная работа рабочих групп (бригад);
- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). [8; 127-129] Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. (Рис.5)
Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура
Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
- работа в группах создает условия для самосовершенствования.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
- усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
- сложность в координации работ отдельных бригад;
- высокая квалификация и ответственность персонала;
- высокие требования к коммуникациям.
б) Матричная (программно - целевая) структура управления
Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой эффективности.
Рис.6. Матричная структура управления
Преимущества матричной структуры:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников.
Недостатки матричных структур:
- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ.
Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение - руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что управлять матричной организацией слишком сложно. [8; c.130]
1.2 Понятие и принципы построения организационных структур
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [3; c.27]
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:
1. В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и тому подобное.
2. Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. [3; c. 223]
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [3; c.117]
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и тому подобное, происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. [6; 147-150]
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
2. Оценка организационной структуры ООО «Росгосстрах-Сибирь»
2.1 Сведения об ОАО «Росгосстрах»
Российская государственная страховая компания «Росгосстрах» имеет богатую историю и многолетний успешный опыт работы. Образованная в феврале 1992 года, она стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем Росгосстраха.
Росгосстрах - крупнейшая в России страховая компания, которая оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка.
Группа компаний "Росгосстрах" представляет собой вертикально интегрированный холдинг. "Материнской" компанией холдинга является ОАО "Росгосстрах", а основным административно-управляющим звеном - Холдинговая компания "Росгосстрах», созданная по типу управляющей компании и осуществляющая координацию деятельности предприятий, входящих в группу, в первую очередь 10 межрегиональных и региональных страховых обществ с ограниченной ответственностью отображенных в (Приложение 1 и Приложении 2).
Организационная структура управления "Росгосстрах" представлена на (Приложение 3). Вся система работает по единым корпоративным стандартам управления, применяет универсальные страховые технологии. Она определяет направления стратегического развития как всей компании в целом, так и отдельных подразделений. По показателям, приведенным в (табл. 1), можно отметить, что каждый третий российский автовладелец имеет полис ОСАГО Росгосстраха. [19; 1-3]
Таблица 1. Анализ группы компаний «Росгосстрах» за 9 месяцев 2008 года
|
Наименование |
Сумма |
|
|
Сборы Группы компаний «Росгосстрах» |
15,5 млрд. руб. |
|
|
Выплаты |
9,5 млрд. руб. |
|
|
Доля полученной премии от автостраховщиков ОСАГО |
26,1 % |
|
|
Доля заключенных договоров |
33,6 % |
* данные отдела анализа сайта «Росгосстрах»
Сборы десяти крупнейших страховщиков по ОСАГО за 9 месяцев собрали составили 36,246 млрд рублей (60,9% общего объема сборов по этому виду страхования). Выплаты крупнейших игроков рынка ОСАГО были равны 20,455 млрд. рублей.
Росгосстрах зарекомендовал себя как надежный партнер, предоставляющий реальную страховую защиту. Защиту своих имущественных интересов нам доверили крупные предприятия города и области Росгосстрах - крупнейшая в России страховая компания, которая оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка.
2.2 Общая характеристика ООО «Росгосстрах-Сибирь»
ООО «Росгосстрах-Сибирь» учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. Федеральным законом Российской Федерации от 08.02.1998 года № 14-ФЗ «Об о6шествах с ограниченной ответственностью» и иным законодательством Российской Федерации путем реорганизации в форме преобразования Дочернего страхового открытого акционерного общества «Росгосстрах-Новосибирск».
Общество является универсальным правопреемником по всем гражданско-правовым и иным передаваемым в порядке правопреемства правам и обязанностям, включая ответственность перед страхователями дочернего страхового открытого акционерного общества «Росгосстрах-Новосибирск», реорганизованного путем преобразования в О6шество, а также следующих дочерних страховых открытых акционерных обществ, реорганизованных путем их присоединения к Обществу (Приложение 4).
Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Росгосстрах-Сибирь», Сокращенное наименование Общества: ООО «РГС-Сибирь».
Место нахождения Общества: 630007, г. Новосибирск, ул. Октябрьская, д. 34.
Основной государственный регистрационный номер (ОГРН) 1025402474680.
Общество создано без ограничения срока деятельности.
Основной целью деятельности Общества является осуществление страховой деятельности и получение прибыли.
Основными видами деятельности Общества являются: страхование и перестрахование в соответствии с законодательством РФ и специальным разрешением (лицензией), включая дополнения к специальному разрешению (лицензии), получаемым в установленном законодательством РФ порядке.
Общество вправе в установленном законодательством РФ порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование, основной государственный регистрационный номер (ОГРН) и указание на место нахождения Общества.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его балансе. [19; 4-7]
Общество может участвовать в деятельности и создавать самостоятельно и совместно с другими юридическими и физическими лицами на территории Российской Федерации и за ее пределами хозяйственные общества с правами юридического лица в любых допустимых соответствующим законодательством организационно-правовых формах. Зависимые и дочерние общества на территории Российской Федерации создаются в соответствии с законодательством РФ, а за ее пределами - в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создано дочернее или зависимое общество, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.
Уставный капитал ООО «Росгосстрах-Сибирь» составляет 700 000 000 (семьсот миллионов) рублей. Уставный капитал оплачен полностью.
Увеличение Уставного капитала допускается только после его полной оплаты. Увеличение Уставного капитала может осуществляться за счет имущества Общества, и (или) за счет дополнительных вкладов участников, и (или) за счет вкладов третьих лиц принимаемых в Общество.
Общество вправе, а в случаях, предусмотренных Федеральным законом уменьшить Уставный капитал. Уменьшение Уставного капитала может осуществляться путем уменьшения номинальной стоимости долей всех участников в Уставном капитале и (или) погашения долей в Уставном капитале принадлежащих Обществу. [19; 7-10]
2.3 Политика в области подбора персонала
В компании Группы входит порядка 3000 агентств, страховых отделов и центров урегулирования убытков. Общая численность работников системы Росгосстраха превышает 97 тыс. человек, в том числе более 60 тыс. агентов. Управление Группой, разработку стратегии и методологии осуществляет Холдинговая компания «Росгосстрах».
Штат филиала, кроме руководителя филиала, входит восемь специалистов и два технических работника (водитель, уборщица). В состав специалистов входят: заместитель руководителя, три менеджера, экономист, бухгалтер и специалист по компьютеризации.
Кроме специалистов в филиалах работают 39 страховых агентов. К каждому населенному пункту прикреплен страховой агент. Один страховой агент обслуживает, в сельской местности от 300 до 500 человек, в городской местности от 500 до 1000 человек в месяц.
Заключением договоров страхования занимаются страховые агенты, организацию и контроль за их деятельностью осуществляет менеджер.
Политика в области подбора персонала регулируется «Положением о подборе и адаптации новых работников региональных обществ системы Росгосстраха»
В системе Росгосстраха поощряется непрерывный поиск как опытных, так и молодых, амбициозных и талантливых кандидатов, способных дать новый импульс развитию общества вне зависимости от наличия соответствующих вакансий в штатном расписании.
Существует несколько причин для такого подхода:
- выбор высококвалифицированных и талантливых профессионалов на российском рынке страховых услуг довольно узок;
- молодые энергичные кандидаты - это приток свежих сил, повышение конкурентоспособности и усиление здоровой внутренней конкуренции в системе, будущее Росгосстраха;
- непрерывное интервьюирование дает региональным обществам и филиалам возможность познакомиться с профессионалами на российском рынке страховых услуг, получить от них ценную информацию и укрепить мнение о системе Росгосстраха как о стабильной, сильной и растущей.
Позиционирование Росгосстраха на страховом рынке как системы, которая постоянно привлекает талантливых специалистов и заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым инструментом. Все региональные общества системы Росгосстраха должны прилагать максимум усилий для того, чтобы и люди, начинающие свою карьеру, и профессионалы считали Росгосстрах одним из лучших работодателей России.
Все новые работники региональных обществ проходят процедуру адаптации, которая является обязательной во всех региональных обществах и филиалах системы Росгосстраха. Вопросы подбора и адаптации новых работников в обществах контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала соответствующих региональных обществ и филиалов.
Руководствуясь миссией Общества - «Защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и отвечающих их потребностям страховых продуктов», ОАО «Росгосстрах» принимает на себя добровольное обязательство следовать в своей деятельности изложенным в Кодексе принципам и правилам корпоративного управления и корпоративного поведения, а также прилагать необходимые и разумные усилия для их соблюдения при осуществлении своей деятельности. [18; c.34]
2.4 Анализ организационно-управленческой структуры филиала ООО " РГС-Сибирь" - "Управление по Иркутской области"
На территории области работает филиал ООО «Росгосстрах-Сибирь» - «Управление по Иркутской области», входящий в Группу компаний «Росгосстрах». Филиал образован в 2003 года в результате реорганизации системы Росгосстраха, проводимой в целях оптимизации деятельности компании.
Клиентами компании являются крупнейшие предприятия промышленного комплекса Иркутской области: ЗАО "Илим-Палп Энтерпрайз", ЗАО "Байкалвестком", ОАО "Алмаз", СХОАО "Белореченское", Киренская РЭБ, ОАО "Байкальская пивоваренная компания" и другие.
Росгосстрах сотрудничает с крупнейшими банковскими организациями в области, среди них: Сбербанк РФ, Внешторгбанк, Альфа-банк, Промсервисбанк, МДМ Банк и другие.
Более 600 коммерческих организаций в Иркутской области заключили с Росгосстрахом договоры страхования. Более 190 тысяч жителей Иркутской области доверили нашей компании свою страховую защиту. Росгосстрах располагает самой разветвленной сетью квалифицированных агентов, которая интенсивно расширяется. В составе филиала работают 18 страховых отделов и два страховых агентства, 3 собственных центра урегулирования убытков в городах Иркутск, Братск, Тулун. Для удобства клиентов Росгосстрах открыл мобильные офисы продаж. Агенты Росгосстраха работают в самых отдаленных населенных пунктов области.
ООО «Росгосстрах-Сибирь» в своей деятельности руководствуется Уставом, зарегистрированным в Министерстве юстиции.
Высшим органом управления общества является общее собрание. Общее собрание вырабатывает направления экономического и социального развития; устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные Уставом.
Все вопросы оперативной деятельности объединения решаются Генеральным директором и назначенными им заместителями, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности объединения вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании или конференции.
Общую организационную структуру филиала ООО «Росгосстрах-Сибирь» можно увидеть в (Приложении 5).
Руководитель Территориального подразделения: Административное подчинение - Директору Филиала; Функциональное подчинение - Заместителю Директора Филиала по продажам, Заместителю Директора Филиала по страхованию; Руководит: работниками Территориального подразделения Филиала и страховыми агентами. Организует и контролирует розничные и корпоративные продажи, мероприятия по оперативному маркетингу, проводит переговоры с партнерами и корпоративными клиентами территориального подразделения, обеспечивает качественный состав агентов и организацию их работы в целях выполнения планового объема продаж и других бизнес-показателей Территориального подразделения.
Заместитель руководителя осуществляет те же функции, что и руководитель, подчиняясь самому руководителю.
Менеджер (по работе с партнёрами): Административное и функциональное подчинение - руководителю Страхового отдела / Генерального агентства/Агентства; Функциональное подчинение - главному менеджеру (по работе с партнерами) Дирекции, начальнику Отдела розничных продаж, заместителю директора Филиала по продажам; Обязанности: Управление и поддержка продаж через партнёров на территории работы Страхового отдела / Генерального агентства/Агентства с целью увеличения объемов альтернативных продаж Филиала.
Менеджер корпоративных продаж: Административное и функциональное подчинение Руководителю Территориального подразделения; Функциональное подчинение Руководителю подразделения корпоративных продаж, Дирекции Филиала. Обязанности: Осуществление корпоративных продаж в Территориальном подразделении Филиала на основании методических рекомендаций ООО «ХК «Росгосстрах» и ОАО «Росгосстрах» с целью увеличения объемов корпоративных продаж Территориального подразделения Филиала.
Менеджер агентской группы: Административное и функциональное подчинение - руководителю Страхового отдела / Генерального агентства /Агентства. Административное подчинение - начальнику Отдела розничных продаж, Главному/Ведущему менеджеру Отдела розничных продаж Дирекции Филиала. Руководит группой страховых агентов. Обязанности: Осуществление работы с группой агентов, направленной на улучшение структуры портфеля, увеличение клиентской базы Страхового отдела / Генерального агентства/Агентства Филиала с целью увеличения продаж Страхового отдела / Генерального агентства/Агентства Филиала.
Секретарь: Административное и функциональное подчинение - руководителю Территориального подразделения; Функциональное подчинение - начальнику Отдела делопроизводства и архива Дирекции. Обязанности: Осуществление поддержки документооборота в строгом соответствии с утвержденным порядком работы, подготовка документации, обеспечение бизнес- процессов, в том числе организация подписания документации Директором Филиала/Руководителем Территориального подразделения в целях поддержания бесперебойности бизнес-процессов Филиала/Территориального подразделения.
Водитель: Административное и функциональное подчинение - руководителю. Обязанности: Выполнение безопасных перевозок и техническое обслуживание вверенного ему автотранспортного средства в целях поддержания бесперебойной работы Территориального подразделения Филиала.
Подразделения и работники учреждения, выполняющие определенную функцию управления. Различают техническую, экономическую, производственную, хозяйственных внешних связей и социальную подсистему управления.
Функция управления деятельностью учреждения реализуется подразделениями и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Эти виды сводятся в основном к двум типам организационных структур: кросс-функциональная и бригадная.
Все чаще в ООО «РГС-Сибирь» стали внедряться временные проекты, с четко установленными временными рамками начала и окончания проекта. Сосуществование целевых программ и временных проектов привели к новым проблемам и тем самым к необходимости реорганизации (совершенствованию) существующей организационной структуры.
Решения проблем подразумевает изменения в плане гибкости, мобильности, ясности в решении задач в работе страховой деятельности, а в частности сосуществования целевых программ и временных проектов в ООО «РГС-Сибирь».
Также цель совершенствования структуры управления ООО «РГС-Сибирь» состоит в том, чтобы с реорганизацией организационной структуры обеспечить достижение задач:
- повышение страховой культуры населения;
- привлечение внимания потребителей к страхованию;
- снижение трудоемкости производства, производственных затрат;
- повышение активности сотрудников;
- повышение качества предоставляемых услуг;
- извлечение большей прибыли.
Управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры определенного учреждения, а так же от способа построения функциональной системы предприятия.
3. Совершенствование организацинно-управленческой структуры
3.1 Совершенствование организационной структуры управления ООО"РГС-Сибирь"
Организационная структура Филиала ООО «РГС-Сибирь» - «Управление по Иркутской области» довольно сложная. Как говорилось выше, она сочетает в себе кросс-функциональную и бригадную организационные структуры.
В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.5). В первом случае работники находятся под двойным подчинением -- административным (руководителю подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы, в которую они входят). Такая форма организации во многом близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем называть собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Преимущества бригадной (кросс - функциональной) структуры:
- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
- работа в группах создает условия для совершенствования;
У такой структуры, как и у любой другой, есть свои недостатки:
- сложность в координации работ отдельных бригад;
- высокая квалификация и ответственность персонала;
- высокие требования к коммуникациям.
Учитывая, что преимущества перевешивают недостатки существующей структуры ООО «Росгосстрах Сибирь», все же данная структура не представляет возможность решить главные задачи, стоящие перед ООО «Росгосстрах Сибирь».
Организационная структура ООО «Росгосстрах Сибирь» должна быть такой, чтобы реализовать ее основные задачи. Для совершенствования управленческой структуры организации в соответствии с выше обозначенными задачами, численностью персонала и управления руководителем филиала, наиболее подходящей является матричная (программно-целевая) структура управления (Рис.6).
Такая структура представляет собой сетевую структуру, которая абсолютно соответствует выполнению поставленных задач в ООО «Росгосстрах Сибирь», построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы (страховые агенты) так с другими работниками функциональных отделов (руководитель временного проекта), которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты. Для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Предложенный путь совершенствования организационной, структуры позволит филиалу ООО «РГС-Сибирь»:
- снизить трудоемкость производства и производственных затрат;
- повысить активность сотрудников;
- повысить качество предоставляемых услуг.
В результате решения перечисленных задач, решится главная задача: привлечение внимания потребителей к страхованию, тем самым увеличению извлечения прибыли.
Заключение
Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть. [20; c.3]
Оргструктуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.
В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.
К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.
Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства). [20; c.74]
В курсовой работе были рассмотрены теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры, из чего выявлен главный фактор, "задающий" возможные контуры параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и тому подобное), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Далее была освещена характеристика, как всего ОАО «Росгосстрах», так и его региональных и территориального отделения ООО " РГС-Сибирь" - "Управление по Иркутской области", сфера деятельности, форма собственности, основные задачи компании, проведен анализ политики подбора персонала.
В процессе рассмотрения организационно-управленческой структура компании, определили ее тип. Структура совмещает в себе две организационные структуры: бригадную и кросс - функциональную. Выявлены ее достоинства и недостатки. Расмотренны формы самоуправления в учреждении помимо руководителя территориального отделения.
Проанализировав существующую организационную структуру филиала компании, предложена матричная программно-целевая структура управления организацией. Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, коей и является ОАО «Росгосстрах-Сибирь». Компания, которая оказывает широкий ассортимент услуг по страхованию. Как правило, для этих видов услуг используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды услуг могут предоставляться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение потребностей клиентов - гибкое изменение каждого из этих видов услуг. [10; c.88]
Подобные документы
Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.
курсовая работа [107,2 K], добавлен 21.01.2009Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).
курсовая работа [82,3 K], добавлен 04.08.2011Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".
курсовая работа [87,9 K], добавлен 12.11.2007Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.
курсовая работа [180,2 K], добавлен 01.05.2016Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ организационной структуры ООО "Экстрим", ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Предложения по совершенствованию.
дипломная работа [170,1 K], добавлен 02.08.2009Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.
дипломная работа [148,4 K], добавлен 07.04.2010Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".
курсовая работа [47,5 K], добавлен 26.09.2011Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.
дипломная работа [158,8 K], добавлен 16.10.2011Сущность, значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности. Совершенствование организационной структуры.
курсовая работа [49,8 K], добавлен 17.04.2015Принципы построения организационных структур управления. Понятие, типы и классификация организационных структур управления, их преимущества и недостатки. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО "Тиротекс".
курсовая работа [11,9 M], добавлен 16.12.2010
