Конфликты - как их избежать

2

Содержание:

Введение.

Глава I. Особенности конфликтов и способов их разрешения на КХЗ.

1.1. Понятие конфликта.

1.2. Процесс возникновения и развития конфликта.

1.3. Последствия конфликта.

1.4. Источники возникновения конфликта.

1.5. Виды конфликтов.

1.6. Разрешение конфликтов.

1.7. Управление конфликтами.

1.8. Переговоры.

Глава II. Описание структуры КХЗ.

2.1. Краткая характеристика предприятия.

2.2. Полная характеристика предприятия.

Заключение.

Список используемой литературы.

Приложение.

Введение.

Для характеристики работы менеджеров целесообразно рассмотреть, какими профессиональными качествами они должны обладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Р. Катц выделяет три вида этих профессиональных качеств:

· техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и навыки работы, например, в области бухгалтерского учета, финансов, использования оборудования и т.п.);

· мастерство общения (умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать их, разрешать конфликты), как раз это качество и будет рассмотрено в данной работе;

· концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные). Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для менеджера уметь непосредственно работать с людьми, определять причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его социально-экономические последствия.

В связи с этим представляют интерес результаты обследования, проведенного Ф. Лузенсом и его коллегами. Они обследовали 450 менеджеров и пришли к заключению о том, что их работу можно свести к следующим видам управленческой деятельности.

Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль).

Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, групповое принятие решений).

Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор персонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т.п.).

Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по созданию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).

Данная тема выбрана потому, что конфликты вносят разлад в коллектив, снижают работоспособность, либо наоборот повышают производительность труда.

Объект исследования работы - Краснозаводский химический завод. Далее будет рассмотрено влияние конфликтов на коллектив на данном предприятии. В основе работы лежит две главных задачи:

устранение конфликтов;

выработка стратегии осуществления какого-либо вида деятельности с помощью конфликтов.

Данная тема весьма актуальна в нашем мире, т. к. конфликты это очень распространённое явление, разрушительное для организации, которое тормозит развитие инноваций и поступательное движение всей организации, но, в то же время, естественный элемент существования и развития любой группы.

Глава I. Особенности конфликтов и способов их разрешения на КХЗ.

1.1 Понятие конфликта.

Конфликт -- это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказывает на нее негативное воздействие.

Существуют три подхода к оценке конфликта. В соответствии с первым подходом конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой. Второй подход заключается в том, что конфликт -- это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. Современный подход к конфликту основывается на том, что отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводит к застою, тормозит развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять им для достижения целей организации. Конфликты могут иметь как позитивные, так и негативные последствия. К числу позитивных последствий конфликта можно отнести активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы.

Например: руководитель пообещал, что предоставит отпуск тому, кто первый справится с вверенной ему работой. Все вовлечённые в конфликт соответственно стараются выполнить в точности всё, скрывая от коллег промежуточные результаты своих трудов. Фактически конфликт налицо, но в то же время он не оставляет после себя негативных последствий. Кроме того, если до этого имел место быть негативный конфликт, то он быстро подавляется в процессе, в большинстве случаев.

При этом нередко улучшаются и социально-психологический климат в коллективе, и взаимопонимание его членов. Негативные последствия конфликта -- понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.

1.2. Процесс возникновения и развития конфликта.

Конфликт в своем становлении и развитии проходит пять основных стадий.

Первая стадия характеризуется появлением условий, создающих возможности для возникновения конфликта в будущем. Совсем не обязательно, что впоследствии они приведут к конфликту, однако без наличия хотя бы одного из этих условий он не сможет перейти из состояния потенциального в состояние реального конфликта.

К числу условий, способствующих возникновению конфликта, можно отнести:

· проблемы, связанные с общением (неудовлетворительный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе);

· проблемы, связанные с особенностями работы организации (авторитарный стиль управления, отсутствие четкой системы оценки работы персонала и вознаграждений);

· личностные качества работников (несовместимые системы ценностей, догматизм, неуважение к интересам других членов коллектива).

Вторая стадия характеризуется таким развитием событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников. Свидетельством тому может являться изменение эмоциональной окраски взаимоотношений между участниками конфликта, создание напряженной обстановки, ощущение психологического дискомфорта.

На третьей стадии становятся очевидными намерения участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. При этом в зависимости от того, как они собираются повести себя в этой ситуации, могут быть выделены следующие основные стратегии разрешения конфликта:

· конфронтация;

· сотрудничество;

· стремление избежать конфликта;

· приспособленчество;

· компромисс.

Конфронтация предполагает, что одна из сторон желает удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны.

Сотрудничество имеет место тогда, когда предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон.

Стремление избежать конфликта. Примером данной стратегии является игнорирование конфликта, нежелание признавать его существование, стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам.

Приспособленчество -- стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных интересов.

Компромисс имеет место тогда, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих.

Один и тот же участник конфликта в зависимости от складывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. Вместе с тем установлено, что в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной из уже перечисленных стратегий.

Четвертая стадия конфликта наступает тогда, когда намерения его участников воплощаются в конкретные формы поведения. Намерения и формы их осуществления, как правило, совпадают. Однако на практике может случиться и так, что формы поведения в процессе конфликта не будут совпадать с намерениями его участников относительно приемлемых путей его разрешения. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые, так и неконтролируемые формы. Примером последних могут служить войны и вооруженные столкновения различных группировок.

Пятая, заключительная, стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия (позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта.

1.3. Последствия конфликта.

Менеджер должен уметь просчитывать возможные последствия конфликтов. Они могут быть как контрпродуктивными (негативными, вредными для организации), так и продуктивными (положительными, полезными).

Отрицательным является то, что конфликт нарушает нормальное функционирование организации, приводит к разнобою в работе ее членов, отравляет атмосферу в трудовом коллективе. Положительным служит то, что конфликты порой помогают выявить и устранить серьезные недостатки в работе организации, вскрыть внутренние противоречия и разрядить обстановку в коллективе, преодолеть рутину и косность. Известно, что новое обычно пробивает себе дорогу далеко не мирными средствами, конфликты помогают прогрессу. Такие конфликты не только не вредны, они являются непременным условием развития.

Итак, позитивными последствиями конфликтов могут быть:

-- примирение сторон;

-- снятие взаимных подозрений, вопросов и недоумений;

-- более широкий и глубокий взгляд на проблему;

-- большая информированность;

-- лучшее взаимопонимание;

-- появление желания сотрудничества;

-- снятие антагонизма, агрессивности и напряженности;

-- сближение позиций;

-- появление навыка коллегиальной выработки решений;

-- разрешение проблемы;

-- полезные выводы для участников;

-- воспитание терпимости и умения стать на чужую точку зрения;

-- консолидация в рамках всей организации;

-- положительные эмоции.

К негативным последствиям конфликтов следует отнести следующие:

-- возникновение у сторон конфликта антагонизма и враждебности;

-- возникновение нежелания продолжать сотрудничество;

-- выявление новых скрытых противоречий и нерешенных проблем;

-- еще большее, чем до конфликта, убеждение в своей правоте и расхождение во вглядах;

-- создание из конфликтующей стороны «образа врага»;

-- появление азарта стычки, агрессивности и других низменных инстинктов;

-- напрасная трата времени и сил;

-- разочарование в надеждах на примирение;

-- отрицательные эмоции.

Возможные негативные последствия конфликта можно минимизировать, если управлять им. Наиболее часто используемые методы управления конфликтами могут быть сведены к следующим:

· организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

· постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

· привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т.п.);

· выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

· административные методы управления конфликтом (например, перевод работника из одного подразделения в другое);

· изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;

· обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

Роль и задача менеджера заключаются в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать, ликвидировать контрпродуктивные конфликты и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации.

1.4. Источники возникновения конфликта.

Для управления конфликтами необходимо, прежде всего, разобраться в источниках их возникновения. Такими источниками могут быть:

1) разное понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации;

2) различная ценностная ориентация членов коллектива (например, для одних на первом плане материальные факторы, для других - моральные);

3) борьба за ограниченные внутренние и внешние ресурсы (ограниченность ресурсов связана не столько с тем, что их мало, сколько с тем, что за них нужно платить; при этом возникают споры о наиболее рациональном распределении ресурсов);

4) личные качества руководителя и подчиненных (например, их психологическая несовместимость);

5) различия в происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном опыте, образовании членов коллектива;

6) различия в личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива;

7) плохие коммуникации или нарушение коммуникаций в организации;

8) дублирование решаемых членами коллектива (группами) задач, приводящее к неразберихе и недоразумениям;

9) дублирование полномочий и компетенции руководителей и подчиненных.

1.5. Виды конфликтов.

Методы разрешения конфликтов в значительной мере определяются видом конфликта и ожидаемыми последствиями от него.

По виду конфликты бывают разными.

1. Конфликты между группами:

-- из-за ведущей роли, привилегированного положения в организации (например, типичен конфликт между администрацией и профсоюзом);

-- между формальными и неформальными группами -- из-за влияния на членов коллектива;

-- между линейными и функциональными органами управления -- из-за властных полномочий;

-- между подразделениями, стоящими на одном уровне управления -- из-за благосклонности руководства;

-- между подразделениями, стоящими на разных уровнях управления -- из-за делегирования полномочий;

-- между подразделениями, связанными технологическими цепочками, производственными циклами -- из-за нарушений ритма производства.

2. Конфликты между членами коллектива:

-- из-за столкновений интересов отдельных личностей (материальных, духовных, научных);

-- из-за борьбы за использование ресурсов и других возможностей;

-- из-за столкновения идей и воззрений;

-- из-за противопоставления позиций: новаторы -- консерваторы, оптимисты -- пессимисты;

-- из-за взаимного непонимания: старшее поколение -- молодежь; разный уровень образования, культуры; различные интересы, степень материального благополучия;

-- из-за столкновения характеров людей, их жизненных укладов.

3. Конфликты между личностью и коллективом:

-- из-за столкновения интересов;

-- из-за стремления личности выделиться (даже если это выделение оправдано выдающимися качествами личности);

-- из-за стремления личности занять особое положение в коллективе;

-- из-за резких внутренних и внешних отличий личности от других членов коллектива (начиная с интеллекта и кончая одеждой);

-- из-за противоречий между личностью-руководителем и коллективом.

4. Внутриличностные конфликты:

-- из-за физических, умственных и эмоциональных перегрузок;

-- из-за противоречивых требований руководителей;

-- из-за собственной некомпетентности;

-- из-за несправедливости и непонимания руководителей;

-- из-за невнимания и непонимания коллег;

-- из-за крушения идеалов;

-- из-за несоответствия потребностей и возможностей (например, из-за непомерных притязаний;

-- из-за семейных неурядиц и других жизненных трудностей;

-- из-за обмана окружающих и самообмана;

-- из-за неудавшейся любви и дружбы;

-- из-за неоправдавшихся надежд;

-- из-за собственного плохого характера;

-- из-за болезни.

1.6. Разрешение конфликтов.

Разрешение конфликтов достигается с помощью следующих основных средств, в совокупности позволяющих управлять конфликтами.

Административные средства:

1) четкое регламентирование обязанностей персонала и должностных лиц, основных правил их деятельности, системы стимулирования; неукоснительное исполнение действующих законов, распоряжений и указаний; соблюдение правила: «Закон для всех одинаков»;

2) обоснованное нормирование труда, разумное диспетчирование, наличие необходимых расписаний и их строгое выполнение;

3) наличие должностных инструкций, а также инструкций но действиям в чрезвычайных ситуациях;

4) гласное и понятное персоналу применение мер административного взыскания и поощрения;

5) доступность руководителей персоналу;

6) своевременная и по существу реакция руководителей на жалобы и критику подчиненных.

Организационные средства:

1) открытость и гласность основных организационно-управленческих мероприятий;

2) четкая координация деятельности персонала, подразделений и руководителей;

3) организационная культура -- единая система ценностных ориентиров для всех членов организации.

Социально-психологические средства:

1) принятие мер по сплочению («сколачиванию») коллектива организации;

2) работа с неформальными группами; ровное отношение к ним руководства организации;

3) материальные и моральные поощрения за действия руководителей и персонала, направленные на предотвращение и преодоление конфликтных ситуаций;

4) наказание руководителей за нездоровую, конфликтную обстановку в их подразделениях;

5) обоснованное и гласное распределение ресурсов.

Воспитательные средства:

1) проведение работы по разъяснению негативных последствий конфликтов в коллективе организации;

2) меры по поднятию авторитета руководителей;

3) борьба с формализмом в руководстве организацией;

4) культивированные правдивости и честности как принципов управления;

5) заинтересованная реакция руководителей на любые инициативы и деловые предложения персонала;

6) консолидация интересов всех работников организации вокруг ее миссии и целей;

7) привлечение специалистов при подборе руководящих кадров и формировании трудового коллектива;

8) налаживание более тесных, в том числе внеслужебных контактов руководителей с подчиненными.

1.7. Управление конфликтами.

Управление конфликтом может осуществляться следующими методами:

1. «Закрытие вопроса». Этот метод предполагает заинтересованное и доброжелательное ознакомление сторон с позициями друг друга, общее признание правомерности одной из них (либо обеих) и на этой основе прекращение конфликта. Данный метод применим в тех случаях, когда возможно достаточно убедительное установление объективной истины сторонами (при наличии сильных аргументов, в научном споре, арбитражном процессе и т. п.).

2. «Силовое давление». Это метод принуждения: административного, экономического, морального. Он требует, чтобы руководитель обладал мощной властью, либо непререкаемым авторитетом. Этот метод оправдывает себя в тех случаях, когда для глубокого изучения проблемы нет времени (при чрезвычайных обстоятельствах, кризисных ситуациях и т. п.). При этом следует иметь в виду, что, как правило, силовое давление лишь приглушает конфликт, загоняет его вглубь и при малейшей возможности он может проявиться с удвоенной силой.

3. «Сглаживание противоречий». Этот метод обычно предполагает участие посредника, задачей которого является преуменьшение разногласий, общее «успокоение», нахождение точек соприкосновения, и т. д. Метод хорош, когда атмосфера конфликта не накалена, отсутствует агрессивность, нет антагонизма. Результативность данного метода во многом определяется личными качествами посредника, а также его квалификацией и подготовленностью к решению задачи.

4. «Движение навстречу». Это путь компромисса: взаимных уступок, торга, отказа от части требований в обмен на уступчивость другой конфликтующей стороны. Компромисс содержит серьезное внутреннее противоречие: с одной стороны, удается сгладить конфликт, с другой -- остаются неустранимыми его причины. Поэтому компромисс часто рассматривают как временную, тактическую меру. Кроме того, компромисс не работает там, где существует объективная истина, но поводу которой договориться невозможно.

5. «Уход от конфликта». Часто этот метод оказывается наиболее действенным. Здесь следует руководствоваться упомянутой выше рекомендацией Д. Карнеги: «Лучший способ взять максимум от спора -- избежать его». Дело в том, что, вступая в спор в ходе конфликта, стороны обычно прилагают все силы не для его разрешения, а для изобретения все новых и новых аргументов в свою пользу. Таким образом противостояние нарастает. Появляется заколдованный круг: стремясь быстро решить спор в свою пользу, стороны затягивают и усугубляют конфликт. Что касается знаменитой фразы об истине, которая «рождается в споре», то здесь, очевидно, имеется в виду научный спор, который ведется в «стерильных» условиях по строгим правилам.

Изложенное выше позволяет наметить следующий порядок действий (процедуру) при разрешении конфликта:

-- анализ причин (источников) конфликта;

-- установление типа конфликта;

-- выбор средств для разрешения конфликта;

-- выбор методов разрешения конфликта;

-- работа по разрешению конфликта (реализация избранного метода);

-- анализ последствий конфликта;

-- принятие мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта и использованию его продуктивных результатов.

1.8. Переговоры.

Еще один наиболее распространённый способ управления конфликтом - переговоры. Этот способ позволяет минимизировать возможные негативные последствия конфликта. Наиболее удачное определение переговоров как процесса, в котором конфликтующие стороны пытаются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаимодействия и сотрудничества.

Все мы ежедневно задействованы в переговорах по тем или иным вопросам. Сфера ведения переговоров практически безгранична'бизнес, менеджмент, законодательство, поставки и продажи, трудовые отношения, образование, социальная сфера, семья. Переговоры можно вести с друзьями, соседями, коллегами по работе и даже с самим собой.

Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором условно могут быть выделены три основные части:

1) подготовка к переговорам;

2) непосредственное участие в переговорах;

3) анализ результатов переговоров.

Участие в переговорах обычно предполагает обсуждение различных точек зрения, поиск общих взаимовыгодных подходов и решений, установление договоренности (в устной или в письменной форме).

Обычно процесс переговоров включает следующие этапы:

· анализ потребностей (собственных и противоположной стороны);

· выбор стиля ведения переговоров;

· контроль климата ведения переговоров;

· определение тактики ведения переговоров;

· управление развитием ведения переговоров;

· оценка результатов и последствий переговоров.

Анализ потребностей. Обе стороны переговоров имеют определенные потребности и, вступая в переговоры, рассчитывают на их удовлетворение. Чем больше вы знаете о потребностях партнера, равно как и о своих собственных, тем больше у вас вероятность достичь позитивных результатов. Нежелание понимать интересы другой стороны является основной причиной провала и безрезультатности многих переговоров.

Потребности другой стороны многогранны и могут меняться в зависимости от того, как складывается ситуация. Именно поэтому имеет смысл классифицировать эти потребности по ряду признаков. Один из них -- участники переговоров. Переговоры могут вестись на межличностном уровне (между индивидами) и между группами людей (например, переговоры между организациями). Таким образом, в процессе переговоров приходится иметь дело с удовлетворением двух групп потребностей: групповых и индивидуальных. Квалифицированный участник переговоров принимает во внимание обе группы этих потребностей, что помогает ему выбрать наиболее удачный стиль ведения переговоров и добиться позитивных результатов.

Выбор стиля ведения переговоров. Переговоры могут осуществляться преимущественно в двух основных стилях: конфронтация либо сотрудничество.

Стилю конфронтации, как правило, присущи следующие признаки:

· рассмотрение противоположной стороны в качестве противника;

· выдвижение необоснованных требований;

· проявление отрицательных эмоций (агрессивность, грубость);

· требование существенных уступок при полном нежелании самому поступиться чем-либо;

· искажение информации, блеф;

· нежелание понять интересы другой стороны;

· нежелание менять точку зрения относительно результатов переговоров, сложившуюся до начала переговоров. В отличие от стиля конфронтации стилю сотрудничества присущи следующие признаки:

· рассмотрение противоположной стороны в качестве партнера и потенциального единомышленника;

· выдвижение взвешенных и обоснованных требований;

· контроль отрицательных эмоций, создание позитивного настроя, атмосферы взаимопонимания и доброжелательности;

· готовность пойти на уступки во имя прочных долговременных отношений;

· честность, правдивость, доверительность;

· понимание интересов другой стороны;

· гибкость в ходе переговоров, умение перестраиваться в зависимости от складывающейся ситуации.

На практике чаще всего используют смешанный стиль ведения переговоров. На протяжении всего хода переговоров он может меняться от конфронтации к сотрудничеству, и наоборот. Вместе с тем всегда следует помнить, что крайние негативные формы ведения переговоров (такие, как искажение информации, грубое давление на партнеров и игнорирование их интересов), как правило, не способствуют установлению взаимовыгодного долговременного сотрудничества.

Контроль климата ведения переговоров. Определенный климат ведения переговоров может поддержать или, напротив, разрушить их предполагаемый стиль. При создании климата ведения переговоров необходимо принимать во внимание следующие аспекты: будут ли предполагаемые переговоры носить формальный или неформальный характер; насколько доверительными они будут? Тщательно проектируя эту сторону переговоров, следует учитывать следующие факторы: время и место ведения переговоров, рассадку участников переговоров за столом, освещение и т.п.

Определение тактики ведения переговоров. В процессе ведения переговоров обычно используются различные тактики. Среди них можно назвать тактику явного демонстрирования собственных сильных моментов и преимуществ, чтобы убедить партнера принять предлагаемое решение проблемы. Можно также апеллировать к авторитетам (законодательству, позитивной практике, мнениям специалистов). Попытка затянуть переговоры также является одним из тактических приемов, направленным на то, чтобы иметь возможность обдумать решение или предложить его тогда, когда произойдет позитивный перелом в ходе ведения переговоров, удастся преодолеть недоверие и напряженность участников переговоров.

Управление развитием ведения переговоров. Большинство переговоров развиваются по общей схеме. Они включают в себя общую вводную часть, обсуждение различных точек зрения, поиск общих взаимовыгодных подходов и решений, установление договоренности (в устной или в письменной форме).

В процессе уяснения позиции другой стороны и выработки приемлемых решений большую помощь может оказать умение правильно задавать вопросы. Уяснить позицию противоположной стороны помогут следующие вопросы: «Какие еще подходы возможны в данном случае?»; «Почему вы так думаете?»; «Как бы вы поступили на моем месте?» и т.д. Убедиться в том, что вы правильно поняли партнера, помогут следующие конструкции: «Итак, как я понял, ваше предложение сводится к следующему...».

Элементы артистизма, соответствующие манеры поведения также могут помочь преуспеть в деловых переговорах, добиться успехов в личных взаимоотношениях. Кроме того, с целью расположить к себе участников переговоров и внушить к себе доверие и симпатию можно использовать «язык» телодвижений (если вы с ним знакомы).

Если переговоры затянулись, то может оказаться полезным пригласить независимую третью сторону -- квалифицированного эксперта по тем или иным вопросам или даже, в особых случаях, создать примирительную комиссию для разрешения создавшегося конфликта.

Необходимо учитывать национальные стили ведения переговоров, которые формируются на основе национальных культур и традиций их участников. Знания в этой области помогут вам правильно оценить ход и результаты переговоров. Только один пример из практики ведения переговоров: специалисты подсчитали, что в ходе 30-минутных переговоров представители бразильской стороны в среднем говорили «нет» 83 раза, североамериканцы -- 9 раз, а японцы -- только 5 раз. Что думают иностранцы о российских особенностях ведения переговоров? Вот результаты одного из исследований, проведенного зарубежными специалистами. Сравнив поведение в процессе переговоров русских и американцев, они пришли к следующему выводу: американцы стараются полагаться на факты, цифры, расчеты, представители же российской стороны часто строят свои доводы на абстрактных рассуждениях. К тому же российская сторона обычно делает мало уступок в процессе переговоров, рассматривая их как проявление слабости. Наконец, по их мнению, россияне имеют обыкновение не соблюдать регламент при проведении переговоров.

Оценка результатов и последствий переговоров. Заключительный этап переговоров имеет особо важное значение. При этом полезно иметь в виду следующее:

· что именно было достигнуто;

· с чем были согласны обе стороны;

· какие вопросы остаются открытыми;

· какие шаги будут предприняты в дальнейшем;

· как обеспечить выполнение принятых на себя обязательств;

· в какой форме будут контролироваться принятые договоренности (особенно если принятые решения были зафиксированы в письменной форме: подписаны протоколы, соглашения и т.д.).

Давая общую оценку результатов проведенных переговоров, важно также оценить их с точки зрения возможности продолжения и развития сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтительным исходом переговоров является ситуация, при которой в выигрыше оказываются все стороны, участвовавшие в переговорах: «Я выиграл -- ты выиграл». В случае, когда явное преимущество у одной из сторон, вряд ли можно рассчитывать на долговременность и прочность такого рода отношений.

Глава II. Описание структуры КХЗ.

2.1. Краткая характеристика предприятия.

Краснозаводский химический завод «ФГУП КХЗ» расположен в городе Краснозаводск Московской области Сергиево-Посадского района.

«КХЗ» существует с 1915 года.

Число работающих около 2500 человек.

2.2. Полная характеристика предприятия.

Краснозаводский химический завод «ФГУП КХЗ» расположен в городе Краснозаводск Московской области Сергиево-Посадского района. Аббревиатура ФГУП перед названием означает, что завод - Федеральное государственное унитарное предприятие.

Вообше унитарное предприятие -- это государственное или муниципальное предприятие, неделимое (унитарное) имущество которого является общественной собственностью.

Хозяйственную деятельность унитарные предприятия ведут на основе оперативного использования закрепленных за ними производственных фондов, а их ответственность ограничена пределами этих фондов. «КХЗ» существует с 1915 года.

Миссия предприятия заключается в том, чтобы завоевать первое место по продаже пиротехнических изделий на мировом рынке.

Предприятие занимается изготовлением охотничьих патронов, новогодних фейерверков, салютов, предметов быта.

Число работающих около 2500 человек на весь завод. В свою очередь КХЗ разделён на отделы, каждый из которых выполняет закреплённые за ним функции.

Оргструктура. (Пример схемы) (см. приложение).

На схеме показаны подразделения, распределенные по функциональным сферам. Определим тип оргструктуры.

Гибридный вариант оргструктуры.

«Механистические» оргструктуры: линейно-функциональные.

Адаптивные (органические) оргструктуры: проектные.

В целом по заводу господствует оргструктура, хотя в отделах, например АСУ, бухгалтерия и т.д. больше приемлемы адаптивные.

Например АСУ. Когда кто-то из сотрудников отдела разрабатывает проект, то он становится безоговорочным его руководителем.

Перечень услуг, предлагаемый КХЗ разнообразен.

Предприятие организовывает отдых для сотрудников и их семей, а также для инвалидов, пенсионеров и других в санатории-профилактории (см. приложение).

Также отдел АСУ оказывает услуги на сторону.

Ремонт бытовой, компьютерной техники, ксерокс и т.д.

Предприятием осуществляется выпуск собственной газеты, обеспечивающей народ всегда только свежими районными новостями.

План составляется на определённый срок, скажем год, а потом пересоставляется.

Конкурентами выступают организации и фирмы со стороны. Фирмы, производящие аналогичную продукцию.

Поставщики - организации, производящие полуфабрикаты: гильзы для патронов, компьютеров для отдела АСУ, дерева, тары, упаковок.

Потребительский круг составляют непосредственно сеть магазинов и супермаркетов, занимающихся продажей товаров для отдыха, охоты, туризма.

Также «ФГУП КХЗ» разрабатло для себя определённый дизайн, который включает свои логотип и товарный знак. Обустройством зданий в свою очередьзанимается отдел главного архитектора.

Следует сказать также об оплате труда.

На предприятии действует больше сдельная система оплаты труда. Она применяется в основном производстве. Повременная система оплаты труда распространена на заводе в меньшей степени. Она действует среди координаторов деятельности. Например, в бухгалтерии, АСУ, отдел сбыта, маркетинга.

Заключение.

В данной работе было выявлено, что конфликт -- это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказывает на нее негативное воздействие.

Ещё что существуют три подхода к оценке конфликта. Что конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.

Так же выяснилось, что конфликт в своем становлении и развитии проходит пять основных стадий.

В работе также были определены условия, способствующие возникновению конфликта, быть выделены следующие основные стратегии разрешения конфликта, последствия (позитивные или негативные), виды конфликтов, источниках их возникновения, средства разрешения конфликтов, методы управления конфликтом.

Кроме этого выяснилось также, что роль и задача менеджера заключаются в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать, ликвидировать контрпродуктивные конфликты и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации.

В работе сказано также ещё об одном способе разрешения конфликтов, это переговоры.

Что этот способ позволяет минимизировать возможные негативные последствия конфликта.

Выявлено также, что условно могут быть выделены три основные части:

1) подготовка к переговорам;

2) непосредственное участие в переговорах;

3) анализ результатов переговоров.

То, что обычно процесс переговоров включает следующие этапы:

· анализ потребностей (собственных и противоположной стороны);

· выбор стиля ведения переговоров;

· контроль климата ведения переговоров;

· определение тактики ведения переговоров;

· управление развитием ведения переговоров;

· оценка результатов и последствий переговоров.

Отсюда следует вывод о том, что конфликты это не всегда негативное явление, каким привыкли его видеть в большинстве случаев, о том, что конфликты можно минимизировать различными способами, о том, что при помощи позитивных конфликтов можно так воздействовать на людей, что производительность их труда повысится.

Можно выделить несколько недостатков и дать кое-какие рекомендации.

Рекомендации к производству таковы:

Производить все полуфабрикаты самому предприятию, включая, например, изготовление гильз. Это сэкономит денежные ресурсы. Поэтому нужно со временем устранять этот недостаток.

Что касается недостатков психологического климата, то в целом на предприятии присутствуют только негативные конфликты, это тоже является большим недостатком, который надо исправлять.

Исправлять их следующим образом, стараться избегать негативных конфликтов, превращая их в позитивные. Повышать производительность, прибегая к помощи позитивных конфликтов.

Список используемой литературы:

1. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М.: МНИИПУ, 1998.

2. Гончаров В.В. Управление различными стадиями производства. - М.: МНИИПУ, 1998.

3. «Социальный менеджмент» - Валова Д.В., Академия труда и социальных отношений, 1999г.

4. Абчук А.В., Менеджмент. Учебник. С-Пб 2003.

5. Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения. К., 1999.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002.

7. Глухов В.В., Менеджмент. Учебник. С-Пб 2000.

8. Пятенко С. 9 основ менеджмента. - С-Пб.: Питер, 2004.

9. А.С. Большаков, Современный менеджмент. - СПб: Питер, 2002.

10. Майкл Мескон, Основы менеджмента. - М: Дело, 1999.

11. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие, С-Пб: Специальная литература, 1995.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент, М: ЮНИТИ, 1994.

13. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.,1972.

14. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996 г.

15. Ладанов И.. «Психология управления рыночными структурами» Москва 1997.