Метод дерева решений

34

Содержание

• Введение 2
• 1 Теоретическая часть 4
• 1.1. Процесс принятия решений 4
• 1.2 Графический метод принятия решений “Дерево решений” 7
• 2. Диагностика среды предприятия ЗАО «Белгородский цемент» 15
• 2.1 Краткая характеристика предприятия 15
• 2.2 Миссия и цели предприятия 18
• 2.3 Анализ внешней среды предприятия 18
• 2.4 Анализ внутренней среды предприятия 22
• 2.5 SWOT - анализ 24
• Заключение 32
• Список используемой литературы 34

Введение

Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

В данной работе мы попытается рассмотреть понятия, связанные с принятием решений, также будет рассмотрен метод “Дерева решений”. Кроме того, мы предпримем попытку анализа ситуации в сфере принятия решений на ЗАО “Белгородский цемент” на данном этапе его развития и сложившейся в нашем обществе ситуации.

Теория управления фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия. Управление -- это деятельность специалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов, определяют, кто, что, когда и сколько должен делать, как это делать, с кем вместе это делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент - это организация и управление работой людей.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.

Цель курсовой работы - отработка практических навыков для определения проблем и мероприятий по их устранению в области производственного менеджмента и эффективность их реализации с применением метода “Дерева решений”.

Объектом исследования выступает ЗАО «Белгородский цемент», занимающийся производством цемента, клинкера, калийно-известковых удобрений, а также услугами по переработке давальческого сырья.

Предметом - метод “Дерева решений”

Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть и решить следующие задачи:

ь изучить основы метода “Дерева решений”;

ь изучить объект исследования, выявить его сильные и слабые стороны;

ь изложение его управленческих проблем;

ь выявление возможных путей ликвидации этих проблем и определение эффективности предлагаемых мероприятий с применением метода “Дерева решений”.

Информационной базой исследования является учебная и справочная литература.

1 Теоретическая часть

1.1. Процесс принятия решений

Процесс принятия решений для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать решения быстро и правильно вырабатывается с опытом.

Различные специалисты дают различные определения понятию “решение”, но из всех определений следует, что решение - это выбор альтернативы.

К решениям относятся совершенно различные выборы, совершаемые нами повседневной жизни: выбор одежды, меню и так далее. Некоторые принимаются нами абсолютно машинально, без долгого и систематического обдумывания, рассмотрения всех альтернатив. Однако и в повседневной жизни есть решения, над принятием которых мы размышляем часы, дни, месяцы и годы.

В управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений.

Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными решениями. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированным решением называют решение, принятое как результат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения - решения, принимаемые в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут рассматриваться как запрограммированные или незапрограммированные в чистом виде. Даже самое структурированное решение подразумевает некоторую личную инициативу лица, принимающего решение, а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии принятия запрограммированных решений.

Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение - это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.

В различных организациях любые решение могут приниматься как одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение. [4, с. 135]

Процесс принятия решений - процесс психологический. Люди принимая решения, не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высокологичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории.

Интуитивное решение - это решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что оно правильно. При этом руководитель не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации.

Решения, основанные на суждениях часто кажутся интуитивными, так как их логика не очевидна. Такое решение - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях раньше для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных решений в существующей ситуации. Такой метод принятия решений обладает как положительными, так и отрицательными сторонами. Положительным является то, что действительно многие ситуации имеют тенденцию к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время и деньги, так как решение принимается руководителем очень быстро и без сбора дополнительной информации и её анализа. Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании встречается очень редко. Кроме того, информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена потребностями людей и другими факторами. Также суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы.

Рациональное решение - это решение, обоснованное с помощью объективного аналитического процесса. Это структурированный процесс, состоящий обычно из 5 шагов, хотя количество шагов зависит от самой проблемы.

Кроме всего вышеперечисленного на процесс принятия решений влияют такие факторы как личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, поведенческие ограничения и т.д.

1.2 Графический метод принятия решений “Дерево решений”

При принятии решения вне зависимости от применяемых моделей существуют некоторые правила принятия решений. Правило принятия решения - это критерий, по которому выносится суждение об оптимальности данного конкретного исхода. Существует два типа правил. Один не использует численные значения вероятных исходов, второй - использует данные значения.

К первому типу относятся следующие правила принятия решений:

1. Максимаксное решение - это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно, самый рискованный.

2. Максиминное решение - это решение, при котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом к принятию решений.

3. Минимаксное решение - это решение, при котором минимизируются максимальные потери. Это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями здесь учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.

4. Критерий Гурвича. Данный критерий является компромиссом между максиминным и максимаксным решениями и является одним из самых оптимальных.

Ко второму типу принятия решений относятся решения, при которых кроме самих возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода. К данному типу принятия решений относятся, например, правило максимальной вероятности и правило оптимизации математического ожидания. При данных методах обычно составляется таблица доходов, в которой указываются все возможные варианты доходов и вероятности их наступления. При использовании правила максимальной вероятности соответственно выбирается по одному из правил первого типа один из исходов, имеющий максимальную вероятность. [6, с. 78]

Дерево решений - метод науки управления - схематичное представление проблемы принятия решений - используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действий различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель, разветвляющегося по каким - либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческого решения. В ней приводятся решения и наименованиях управленческого решения, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы реализации метода:

ь составление новой цели развития или совершенствования компании;

ь сбор материалов о реальном состоянии ел в компании по новой цели;

ь формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщённой ситуации в компании;

ь выбор или разработка критериев оценки проблемы;

ь декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

ь поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

ь разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

ь для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;

ь для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений;

ь оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

ь выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

ь практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Графический метод дерева решений эффективен при аналитическом складе ума исполнителя, умеющего просчитывать несколько вариантов на несколько шагов вперед. Если результат очередного хода предполагается хорошим, то исполнитель задумывается над следующими вариантами шагом. Если предполагаемый результат его не устраивает, то исполнитель далее не развивает это направление шагов, а формирует новую цепочку. Данный метод основан на документальном представлении возможных вариантов разветвляющихся решений. Последовательности решений графически фиксируются на бумаге или на экране компьютера. Такое расположение решений напоминает дерево, на котором решения играют роль веток, а стволом является сам процесс выполнения всех решений. В теории управления существуют такие понятия как «дерево целей», «дерево функций» и «дерево структур». Метод дерева решений имеет приоритет наглядности над эмоциональной убедительностью метода сценариев. Наглядность часто служит основным мотивом при выборе варианта решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Это очень эффектный метод. Он позволяет в случае тупикового варианта на каком-либо этапе отменить дальнейшую проработку всех решений, стоящих до него. Пример графической интерпретации метода приведен на рис.1.[1, с. 58]

Рис. 1. Графическая интерпретация метода «дерево решений»
(жирной линией обозначен ствол «дерева» а пунктирной линией -- ветви «дерева»).

Финансирование инвестиционных проектов -- процесс динамичный. Как правило, затраты во время реализации проекта требуют, чтобы финансовые вложения осуществлялись не единовременно, а в течение определенного, достаточно длительного периода. Такое положение вещей дает менеджеру возможность повторно оценить свои вложения и оперативно реагировать на изменение конъюнктуры при реализации проекта. Для анализа именно таких многостадийных решений чаще всего используется метод дерева решений. В каждой узловой точке дерева решений условия реализации проекта могут измениться, что приведет к автоматическому изменению ЧПС [3, с. 73].

Метод дерева решений применяется в ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений - удобный метод для принятия последовательных решений

Оценка альтернатив в случае, когда действие, предпринимаемое на одной стадии, зависит от действия, предпринятого на предыдущей, является достаточно сложной. Построение «дерева решений» чаще всего используется для анализа проектных рисков. Метод применяется для тех проектов, которые имеют обозримое количество вариантов развития. При этом аналитик, осуществляющий построение «дерева решений», для формулирования различных сценариев развития проекта должен обладать необходимой и достоверной информацией с учетом вероятности и времени их наступления. Можно предложить следующую схему управления проектом, последовательности сбора данных для построения «дерева решений»:

ь определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта;

ь определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;

ь определение времени наступления ключевых событий;

ь формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;

ь определение вероятности принятия каждого решения;

ь определение стоимости каждого этапа осуществления проекта (стоимости работ между ключевыми событиями) в текущих ценах.

На основании полученных данных строится «дерево решений», структура которого содержит узлы, представляющие собой ключевые события (точки принятия решений), и ветви, соединяющие узлы, - работы по реализации проекта. В результате построения «дерева решений» рассчитываются вероятность каждого сценария развития проекта, NPV по каждому сценарию, а также ряд других принципиально важных показателей. Следует отметить, что очень часто по различным причинам, в значительной мере в связи с отсутствием достоверной информации, использование статистического метода или метода «дерева решений» не представляется возможным. В таких случаях применяются методы, использующие результаты опыта и интуицию, то есть эвристические методы или методы экспертных оценок

Деревья решений - это метод, который пригоден не только для решения задач классификации, но и для вычислений и поэтому довольно широко применяется в области финансов и бизнеса, где чаще встречаются задачи численного прогноза. В результате применения этого метода к обучающей выборке данных создается иерархическая структура классифицирующих правил типа «ЕСЛИ... ТО...», имеющая вид дерева. Для того чтобы решить, к какому классу отнести некоторый объект или ситуацию, мы отвечаем на вопросы, стоящие в узлах этого дерева, начиная с его корня. Вопросы могут иметь вид «значение параметра A больше x?» для случая измеряемых переменных или вида «значение переменной В принадлежит подмножеству признаков С». Если ответ положительный, мы переходим к правому узлу следующего уровня, если отрицательный - то к левому узлу; затем снова отвечаем на вопрос, связанный с соответствующим узлом. Таким образом, мы, в конце концов, доходим до одного из оконечных узлов - листьев, где стоит указание, к какому классу (сочетанию признаков) надо отнести рассматриваемый объект. Этот метод хорош тем, что такое представление правил наглядно и его легко понять.

Сегодня наблюдается всплеск интереса к продуктам, применяющим деревья решений. В основном это объясняется тем, что многие коммерческие проблемы решаются ими быстрее, чем алгоритмами нейронных сетей. К тому же они более просты и понятны для пользователей. В то же время нельзя сказать, что деревья решений всегда действуют безотказно: для определенных типов данных они могут оказаться неприемлемыми. В частности, методы дерева решений не очень эффективны, если целевая переменная зависит линейным образом от входных переменных, так как в этом случае дерево должно иметь большое число листьев. Иногда возникают проблемы при обработке непрерывных величин, скажем данных о возрасте или объеме продаж. В этом случае их необходимо группировать и ранжировать. Однако выбранный для ранжирования метод способен случайно скрыть выявляемую закономерность. Например, если группа объединяет людей в возрасте от 25 до 34 лет, то тот факт, что на рубеже 30 лет некий параметр испытывает существенный разрыв, может оказаться скрытым. Этого недостатка не имеет продукт SAS Enterprise Miner в силу того, что реализованные в нём методы построения дерева решений могут автоматически выявлять границу (численный критерий) разделения данных на более однородные подгруппы.

Для деревьев решений очень остро стоит проблема значимости. Дело в том, что отдельным узлам на каждом новом построенном уровне дерева соответствует все меньшее и меньшее число записей данных - дерево может сегментировать данные на большое количество частных случаев. Чем больше этих частных случаев, чем меньше обучающих примеров попадает в каждый такой частный случай, тем менее надежной становится их классификация. Если построенное дерево слишком «кустистое» - состоит из неоправданно большого числа мелких веточек - оно не будет давать статистически обоснованных ответов. Как показывает практика, в большинстве систем, использующих деревья решений, эта проблема не находит удовлетворительного решения. Исключением из этого ряда является упомянутый выше SAS Enterprise Miner, включающий в себя широкий спектр диагностических инструментов, с помощью которых аналитик может выбрать статистически наиболее обоснованную модель из производимого множества деревьев решений и более того - сравнить полученную модель дерева с принципиально другими типами моделей (регрессионной и нейросетевой). В данном продукте в качестве целевой переменной можно использовать как измеряемые, так и дискретные (не измеряемые переменные или признаки), что существенно расширяет область применения метода.[7, с. 141]

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что у метода “Дерева решений” есть как преимущества, так и недостатки по сравнению с другими методами (табл. 1).

Таблица 1 Преимущества и недостатки метода “Дерева решений”

Метод оценки	Преимущества	Недостатки
* Диаграмма в форме дерева решений используется для иллюстрации структуры риска и логики решения проекта. * Вероятности указывют для вероятности возникновения каждой ветви дерева. * ЧПС (чистая приведённая стоимость) рассчитывается для каждой ветви, и затем выдается итоговая ЧПС для проекта. * Метод может быть использован, чтобы включить возможные результаты будущих испытаний и соответствующих решений управления в оценку стоимости. * Включена возможность отказа от проекта.	Метод дерева решений вместе с методом подсчета взвешенной по степени риска ЧПС может использоваться для оценки значения ожидания в точках принятия решений для дополнительной информации.	Этот подход предполагает, что менеджеры будут делать правильные решения в процессе - если они их не делают, полная стоимость будет слишком завышена. * Если предполагается слишком много возможностей, то модель будет слишком перегружена математикой, а значение ее все более абстрактно и менее полезно.

2. Диагностика среды предприятия ЗАО «Белгородский цемент»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ЗАО «Белгородский цемент» - крупнейший производитель высокомарочных цементов в России. Мощность - 2 млн. 600 тыс. тонн цемента в год. Стабильное качество, высокие строительно-технические свойства цементов позволили предприятию войти в число крупнейших производителей цемента в Российской Федерации.

Полное наименование предприятия: Закрытое акционерное общество «Белгородский цемент»

Сокращенное наименование: ЗАО «Белгородский цемент»

Дата регистрации предприятия: зарегистрировано как закрытое акционерное общество «Белгородский цемент» Государственной Регистрационной Палатой 28. 06. 2002 (свидетельство № Р-540.16.4).

Почтовый и юридический адрес: РФ 308015 г. Белгород, ул. Фрунзе, площадка Цемзавода.

Подчиненность предприятия Высшим органом управления предприятием является общее собрание акционеров, которое в свою очередь создало следующие органы управления акционерным обществом:

1. совет директоров

2. исполнительная дирекция

Вид деятельности: Производство цемента, клинкера, калийно-известковых удобрений, а также услуги по переработке давальческого сырья.

Организационно-правовая форма предприятия: Закрытое акционерное общество

Форма собственности: частная

Включено в государственный реестр Российской федерации предприятий - монополистов.

Организационная и производственная структура предприятия. На ЗАО «Белгородский цемент» используется линейно-функциональная структура управления. Это принцип построения процесса управления по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). Линейные полномочия это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет наиболее часто повторяющиеся задачи и функции. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно.

ЗАО «Белгородский цемент» обладает широким ассортиментом выпускаемой продукции. Основными видами деятельности предприятия являются: производство цемента, клинкера, мела, калийно-известковых удобрений, осуществление строительных работ, посредническая деятельность, реализация собственной продукции и услуг в Российской Федерации и за рубежом и т.д.

Выпускаемая продукция:

Портландцемент (ГОСТ 10178-856): ПЦ 600 ДО; ПЦ 550 - ДО; ПЦ 500- ДО; ПЦ 500 ДО-Б; ПЦ 400 - Д20; ПЦ 400 ДО.

Портландцемент для производства асбестоцементных изделий (ТУ 21-26-18-91).

Шлакопортландцемент (ГОСТ 10178-85): ШПЦ 400.

Сульфатостойкий портландцемент с минеральными добавками (ГОСТ 22266-76): ССПЦ 400 Д20.

Сульфатостойкий шлакопортландцемент (ГОСТ 22266-76): ССШПЦ 400;

Портландцемент тампонажный (ГОСТ 1581-85): ПЦ 500 ДО;

Портландцемент быстротвердеющий (ГОСТ 10178-85): ПЦ 400 Д20-Б;

Портландцемент для бетона дорожных и аэродромных покрытий (ГОСТ 10178-85): ПЦ 400 Д20-Н.

Портландцемент для железобетонных напорных и безнапорных труб, железобетонных шпал, мостовых конструкций, стоек опор высоковольтных линий электропередач (ГОСТ 10178-85): ПЦ 500 ДО-Н;

Стабилизированное дезагрегированное вяжущее: СДВ М800 по ТУ 21-0281366-01-92;

Товарный клинкер портландцементный.

Мел марок МТД-1, МТД-2, МТД-3 (ТУ 21-763-79 или ОСТ 21-10-83);

Мел марок ММС-1, ММС-2 (ГОСТ 17498-72);

Мел обогащенный сухим способом (ГОСТ 12085-88) марок ММС-1, ММС-2.

На Белгородском цементном заводе цемент производят мокрым способом. Этот способ обеспечивает более качественную гомогенизацию смеси и достаточно легкую корректировку сырьевой смеси. Экологичность производства при такой технологии заметно лучше, чем при сухом способе производства. Минус этой технологии - ее энергоемкость

Упаковка цемента на ЗАО «Белгородский цемент» осуществляется механизированным комплексом немецкой фирмы "Меллерс", который в полном объеме соответствует требованиям Евростандарта. Его мощность позволяет упаковывать до 200 тыс. тонн цемента в год. Упаковка цемента производится в бумажные мешки, в пакеты без поддонов и в термоусадочную пленку по системе контрчехлов. Помимо этого, на заводе имеется оборудование по затариванию цемента в мягкие контейнеры типа биг-бег.

Организация внешнеэкономической работы состоит из двух частей: импортом занимается производственно-технический отдел; экспортом занимается отдел маркетинга и ВЭД, которые проводят маркетинговые исследовании, анализ рынка сбыта, анализ цен, занимаются гарантиями, финансовой надежностью фирм, желающих сотрудничать с предприятием.

2.2 Миссия и цели предприятия

Анализируя деятельность ЗАО «Белгородский цемент» миссию данного предприятия можно изобразить следующим образом: переработка специфического вида сырья - глины, мела и различного рода добавок, обеспечение прибыльности и доходности путём рациональной организации производственного процесса, выработка качественной продукции и обеспечение продукцией всех заинтересованных потребителей. Основной целью деятельности предприятия является увеличение доходности предприятия, а также важной целью является повышение качества выпускаемой продукции и увеличение доли рынка Белгородской области её широкой номенклатурой. При достижении основной цели возникают цели второстепенные. Задача системного анализа заключается, прежде всего, в том, чтобы правильно сформулировать цель и построить «дерево целей». Дерево целей - схема, показывающая членение общих целей на подцели, последних - на подцели следующего уровня

2.3 Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда - это один из главных факторов, влияющих на деятельность организации в условиях рынка. Для того, чтобы полнее исследовать факторы внешней среды, необходимо изучить их непосредственное окружение. Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для неё.

В мае 2003 года ЗАО “Белгородский цемент” было куплено компанией «ИНТЕКО», и вошло в одну из её частей «ИНТЕКО^юг». «ИНТЕКО^юг»- условное название части компании «ИНТЕКО», состоящей из заводов-изготовителей цемента ОАО «Осколцемент», ЗАО «Белгородский цемент», ОАО «Подгоренский цементник». Компания «ИНТЕКО^ЮГ» сегодня контролирует около 23 % рынка цемента юга РФ. ЗАО «ИНТЕКО^ЮГ» занимает 2 место на рынке.

У предприятия ЗАО «Белгородский цемент» сложились хорошие отношения с поставщиками сырья для производства цемента и просто для работы предприятия. Завод стал их постоянным клиентом. Но в последние годы спектр поставщиков значительно сократился, в результате чего завод был вынужден отказаться от различных добавок. В настоящее время список поставщиков выглядит следующим образом:

Ш Мел - собственный карьер - «Полигон»

Ш Глина - собственный карьер - Черная поляна

Ш ЛСТ (лигносульфанат технический), бумажная тара - Котласский ЦБК

Ш Пиритные огарки - Уваровский химический завод

Ш Хвосты (железосодержащие добавки) - Михайловский ГОК

Ш Шлакобрикеты - Новолипецкий МК

Ш Гранулированный доменный шлак - Запорожский МК

Ш Гипсовый камень - Новомосковский гипсовый комбинат

Ш Огнеупоры - Новомосковский, Пантелеймоновский и Симеутский огнеупорные заводы

Ш Шары - Новокузнецкий и Воскресенский машиностроительные заводы

Ш Цильбепс - Новороссийский машиностроительный завод

Ш Бронеплиты - ПО «Стройматериалы», г. Кострома

Ш Полиэтиленовая пленка - 3-д полимерных материалов, г. Киев

Ш Газ - Уренгойское месторождение;

Ш Электроэнергия - подстанция г. Белгорода

Внешний, один из главных факторов, это наличие конкурентов, который также оказывает значительное влияние. Руководство должно четко понимать, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не удержаться на рынке. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты играют роль в определении цены и ассортименте выпускаемой продукции. Основным конкурентом является компания «КАВКАЗЦЕМЕНТ», занимающая лидирующее положение на рынке (около 25 %).Также основными конкурентами ЗАО "Белгородский цемент" являются:

ОАО "Осколцемент" Россия, 309530, Белгородская область, г. Старый Оскол;

ОАО "Мальцовцемент" Россия, 242610, Брянская область, Дятьковский район, г. Фокино;

ОАО "Себряковцемент" Россия, 403300, Волгоградская область, г. Михайловка.

Таблица 2 Производство 2004 год

Производство 2004 год (за 8 мес.)	Мощность (факт 1990 г.)
Группа	Завод	тыс. т	тыс. т
ИНТЕКОЮГ	Осколцемент	2002,4	3700
	Белгородский цемент	1086,6	2360
	Себряковцемент	1765,0	н/д
	Кавказцемент	1366,1	н/д

Компания «ИНТЕКО^ЮГ» имеет возможность увеличения объемов производимой продукции поскольку наблюдается резерв мощностей.

Конкурентоспособность предприятия - сравнительная характеристика потенциала, содержащая комплексную оценку состояния его важнейших параметров относительно каких-либо выбранных стандартов (мировых, народнохозяйственных, другого предприятия). Таким образом, выявив сильные и слабые стороны ЗАО «Белгородский цемент», его преимущества по сравнению с фирмами конкурентами, можно будет оценить его конкурентоспособность. Сильные и слабые стороны ЗАО «Белгородский цемент» по сравнению с основными его конкурентами на внешнем рынке представлены в таблице 3.

Таблица 3 Сильные и слабые стороны предприятий-конкурентов

Конкуренты	Сильные стороны	Слабые стороны
ОАО "Осколцемент"	1.Более высокая производственная мощность. 2.Нет затрат на добычу сырья, т.к. предприятие работает на вскрыши Стойлинского ГОКа 3.Менее энергоемкое оборудование.	1.Неравномерный химический состав используемого сырья. 2.Отсутствие клинкерных складов замедляет процесс производства цемента. 3.Цех парирования не отвечает требованиям. 4.Низкая скорость погрузки ж/д вагонов.
ОАО "Мальцовцемент"	1.Географически ближе к строительному комплексу Москвы. 2. Ниже цена. 3.Более высокая производственная мощность.	1.В 1996г. попал в зону Чернобыля. 2.Активность клинкера не позволяет выпускать цемент более высокой марки, чем ПЦ500. 3.Проблемы с экспортом, т.к. цемент не соответствуют евро стандарту (EN - 196).
ОАО "Себряковцемент"	1.Большая печь полусухого способа производства, а значит меньше затрат на энергию. 2.Природная влажность сырья меньше. 3.Более высокая производственная мощность.	1.Удален от крупных городов, а следовательно, и от основных рынков сбыта. 2.Полусухой способ дает большие затраты на ремонт и эксплуатацию оборудования.

Потребителями продукции предприятия в основном являются строительные организации, которые закупают цемент крупными партиями, а также население Белгородского района и области. Конкурентов предприятия в области не так уж и много, основным из них является ОАО «БелАЦИ», который обладает мощной сырьевой базой и устойчивым финансовым положением. Рассмотрим факторы непосредственного окружения (табл.4).

Таблица 4Факторы непосредственного окружения

Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятий
Поставщики	Ассортимент продукции значительно больше	Захватывают рынки сбыта	Применение современных технологий и оборудования.
Конкуренты	Увеличивают цены на сырье и материалы	Возрастает себестоимости продукции	Поиск новых поставщиков и источников финансирования
Потребители	Увеличился спроса на продукцию большего качества	Доля рынка значительно уменьшается	Применение современных технологий

Факторы непосредственного окружения помогают обнаружить факторы, оказывающие влияние на предприятие, их проявление и реакцию со стороны предприятия, что помогает сделать анализ внешней среды и принять меры, чтобы факторов внешней среды отрицательно не сказались на деятельности предприятия.

2.4 Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда организации - это факторы, которые находятся внутри организации. Рассмотрев факторы внутренней среды, можно выявить сильные и слабые стороны организации. Сильные стороны являются основой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом особого внимания, чтобы руководство смогло вовремя и правильно устранить их (табл. 5).

Таблица 5 Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	1. Использование качественного сырья 2. Использование оборудования с большой производительностью	1. Большая энергоёмкость производства.
Кадры	1. Наличие специалистов в этой области со стажем 2. Опытное руководство	1. Много неквалифицированных работников 2. Низкий уровень мотивации труда
Маркетинг	1. Прочно сформированные каналы сбыта продукции 2. Хорошее мнение потребителей	1. Плохо развита маркетинговая система
Организация	1. Руководство, имеющее опыт в данной отрасли 2. Налаженный процесс производства	1. Руководители низших звеньев без опыта работы 2. Предприятие не имеет своего сырья
Финансы	1 Финансовое положение допустимое	1. Нет возможности в получении инвестиций

Сопоставив сильные и слабые стороны предприятия можно сделать вывод, что, предприятие является конкурентоспособным, обладает опытным руководством, но слабо развита маркетинговая система.

Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия составим таблицу угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия (табл. 6).

Таблица 6 Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

Возможности	Сильные стороны
1. Расширение ассортимента продукции 1. Расширение производственных мощностей 2. Освоение новых рынков сбыта 4. Организация дополнительных рабочих мест 5. Поиск новых поставщиков 6. Дополнительное привлечение некоторых крупных клиентов 7. Ослабление позиций некоторых конкурентов 8.Обеспечение дополнительных объёмов продаж в зимний период 9. Благоприятная обстановка в стране	1. Качественное сырье 2. Налаженное производство 3. Сильная торговая марка 4. Производительное оборудование 5. Опытное руководство 6. Квалифицированные работники 7. Сложившийся круг поставщиков 8. Налаженные каналы сбыта 9. Устойчивое финансовое положение 10. Возможность предоставления льгот и отсрочек платежа крупным клиентам 11. Возможность координировать рыночную стратегию в рамках единого холдинга
Угрозы	Слабые стороны
1. Ограничения во внешней торговле 2. Возможные проблемы с собственниками источников сырья 3. Повышение цен поставщиками 4. Опасность потери ключевых клиентов и перехода их к конкурентам 5. Появление новых конкурентов 6. Неблагоприятная политика государства 7. Увеличение налога на прибыль 8. Цикличный характер рынка (снижение отгрузок в зимний период)	1. Энергоёмкое производство 2. Удаленность отдельных поставщиков 4. Руководители низших звеньев без опыта работы 5. Слабая мотивация труда 6. Отсутствие системы стимулирования труда 7. Нет возможности в получении инвестиций 8. Высокая себестоимость мокрого способа производства 9. Недостаток рекламы

Для повышения эффективности работы предприятия необходимо слабые стороны превратить в сильные, а угрозы - в возможности.

2.5 SWOT - анализ

Сделав анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Белгородский цемент», проведем SWOT - анализ предприятия, изобразив результаты в табл. 7.

Таблица 7 Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
	1.Освоение новых рынков сбыта. 2. Расширение ассортимента продукции 3. Благоприятная обстановка в стране.	1.Появление новых конкурентов. 2. Неблагоприятная политика государства.. 3. Повышение цен поставщиками
Сильные стороны 1.Большой опыт в производстве цемента. 2.Устойчивое финансовое положение. 3.Использование качественного сырья.	Большой опыт производства, кроме того, освоение новых рынков сбыта. Устойчивое финансовое положение, кроме того, благоприятная обстановка в стране. Использование качественного сырья, кроме того, расширение ассортимента продукции.	Большой опыт производства, однако, неблагоприятная политика государства. Использование качественного сырья, однако, повышение цен поставщиками. Устойчивое финансовое положение, однако, появление новых конкурентов
Слабые стороны 1.Нет возможности в получении инвестиций 2. Низкая квалификация управленческого персонала низших звеньев. 3. Большая энергоемкость производства.	Нет возможности в получении инвестиций, но благоприятная обстановка в стране. Низкая квалификация управленческого персонала, но расширение ассортимента продукции.	Низкая квалификация управленческого персонала низших звеньев, к тому же появление новых конкурентов. Большая энергоемкость производства, к тому же повышение цен поставщиками. Нет возможности в получении инвестиций, к тому же неблагоприятная политика государства.

Выводы по SWOT-анализу:

Анализ возможностей и угроз показывает, что, несмотря на наличие некоторых внешних и внутренних угроз, у предприятия есть ряд влиятельных возможностей, которые дают хорошие предпосылки для развития производства.

Сравнение сильных и слабых сторон предприятия показывает, что первые преобладают не только по количеству, но и по степени влияния на производство и предприятие в целом.

Диагностика проблем

Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата, процесса или стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения. Используем методику построения "дерева проблем". С помощью метода построения «дерева проблем» определим общую проблему и её составляющие, и укажем на укрупненное решение этих проблем.

Основная проблема, которая будет рассмотрена в данном разделе, состоит в необходимости совершенствовании структуры управления на ЗАО «Белгородский цемент». Прежде чем изучить основную проблему, выявим сначала цели, которые мы стремимся достичь (рис. 3).

Рис. 3 Дерево целей

«Дерево проблем» показывает несколько подпроблем, решив которые можно снять генеральную проблему. Но решить все проблемы сразу невозможно. Достаточно сконцентрировать внимание на одной из них, чтобы способствовать разрешению другой - основной (рис. 4).

Рис. 4 Дерево проблем

После формирования проблемы необходимо найти приоритетность, которую можно определить с помощью метода оценки приоритетов проблем. Приоритеты определяются при помощи соответствующей таблицы экспертных оценок. Проблемы оцениваются по 10-бальной системе. Определим приоритетность проблем при помощи таблицы 8.

Таблица 8 Экспертные оценки проблем

Проблемы	Важность	Неотложность	Тенденции развития
Низкий уровень контроля Недостатки системы оплаты труда Недостатки системы поощрений, вознаграждений и штрафов Недостаток квалификации работников Проблемы определения задач и полномочий Низкий моральный климат Несовершенная организация труда Неэффективная производственная структура	10 8 5 6 6 3 7 3	7 6 3 5 3 7 5 2

Для диагностики проблем также можно использовать метод графа - проблем, который тоже используется для определения приоритетности проблем. Он начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой определяются причинно-следственные связи между проблемами (табл. 9).

Таблица 9 Матрица проблем

Проблема	1	2	3	4	5	6	7	8	Сумма причин
Низкий уровень контроля Недостатки системы оплаты труда Недостатки системы поощрений, вознаграждений и штрафов Недостаток квалификации работников Проблемы определения задач и полномочий Низкий моральный климат Несовершенная организация труда Неэффективная производственная структура	3 4	5 2	3 1 1	1 2 2	2 2 3	2 4 4	3 1 2 3	1	8 7 9 3 8 2 11 3
Сумма следствий	7	7	5	5	7	10	9	1

Для того чтобы определить, какую проблему следует решать в первую очередь, необходимо построить граф проблем (рис. 6). Диаметр круга графа отражает важность проблемы, которая является причиной возникновения других проблем.

Рис. 6 Граф проблем

Граф проблем указывает, какую проблему необходимо решать в первую очередь. Из него видно, что для повышения эффективности управления на предприятии в первую очередь необходимо решить проблему 7, т.е. усовершенствовать организацию и условия труда. Решение этой проблемы окажет положительное воздействие на решение проблем 1,2,3,5. В последнюю очередь можно решать проблемы 4,6,8.

Итак, рассмотренные методы позволяют повысить эффективность управления коллективом. Какие именно для этого необходимо решить задачи, и какие решения целесообразно принять рассмотрим в следующей главе.

Принятие решения

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели, в нашем случае - это повышение эффективности управления на ЗАО «Белгородский цемент».

Ключевой задачей для достижения этой цели является усовершенствование организации управления и условия труда. В последствии нужно решать проблему эффективности системы оплаты труда, штрафов и вознаграждений. Для решения ключевой проблемы воспользуемся рассмотренным ранее методом “Дерева решений” (рис. 7).

Основные этапы реализации метода:

1) Сформирована новая цель - усовершенствование организации управления на предприятии;

2) проанализирована информация о реальном состоянии дел на предприятии;

3) выявлена проблема - неэффективность управления высших менеджеров;

4) выбраны показатели критериев оценки проблемы - усовершенствования эффективности управления;

5) произведён поиск исполнителей разрешения проблем в лице специализированной службы, задача которой заключается в правильной организации и контроле процесса управления;

6) разработаны проекты вариантов основных решений;

7) для каждого варианта основного решения разработаны варианты детализирующих решений;

8) для каждого детализированного решения разработаны варианты детализирующих решений;

9) каждая ветвь следующих друг за другом решений оценивалась на эффективность действий и возможность достижения цели;

10) произведён выбор наиболее приемлемого набора решений.

Решение: рассчитаем ожидаемую доходность

1) ОДД 108 000*0,65+ 10 000*0,35=73 700 руб.;

ОДД 60 000* 0,65 + 20 000* 0,35=46 000 руб.;

ОДД 108 000*0,4 + 10 000*0,6= 49 200 руб.;

ОДД 60 000* 0,4 + 20 000* 0,6=36 000 руб.

2) ОДД 108 000*0,75 +(-75 000)*0,25=62 250 руб.;

ОДД 45 000*0,75 +(-10 000)*0,25=31 250 руб.;

ОДД 108 000*0,3 +(-75 000)*0,7=-20 100 руб.;

ОДД 45 000*0,3 +(-10 000)*0,7=6 500 руб.

В результате применения метода “Дерева решений” можно заметить, что первое решение связано с тем, что всё же необходимо создать службу контроля на предприятии.

Продолжением этого решения должно быть два альтернативных:

1) привлечение к работе персонала данного предприятия;

2) набор нового персонала.

Каждая из приведённых альтернатив второго решения - неэффективна, поэтому вся цепочка игнорируется.

По альтернативам первого решения имеется набор позитивных решений, который и выбран в качестве рабочего набора для дальнейшего внедрения.

В приведённом примере лучшее сочетание дают следующее решения:

1) создать службу контроля на предприятии, задачами которой будет изучение компании, разработка рекомендаций и проведение мероприятий необходимых для правильной организации производственного процесса и процесса управления предприятием.

2) привлечь к работе персонал данного предприятия, деятельность которых будет заключаться в контролировании всей деятельностью предприятии.

Таким образом, метод “Дерева решений” даёт возможность учесть различные направления действий, соотнести финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить с альтернативами.

Заключение

На основании вышеизложенного можно сказать, что цель проблемы достигнута. Решены задачи, поставленные в соответствии с этой целью, проведен анализ внутренней и внешней среды ЗАО «Белгородский цемент». Произвели диагностику проблемы с помощью матрицы проблем, среди которых наиболее важными являются: неэффективная производственная структура; недостатки системы поощрений, вознаграждений и штрафов; низкий уровень контроля; проблемы определения задач и полномочий. Для выявления остро стоящих проблем был построен граф проблем.

Что же необходимо предпринять для решения ключевой задачи, а именно повышения эффективности структуры управления? Исходя из анализа и исследования логических моделей в третьей главе, можно предложить следующее решение:

Необходимо обеспечить более компьютеризированную и автоматизируемую работу отделов. Полная компьютеризация конструкторских работ, уровень технических и научных знаний, наличие на заводе научно-исследовательской лаборатории обеспечат высокий технический уровень всех разработок. Это позволит максимально сократить время прохождения документации, получить информацию непосредственно с участков в реальном масштабе времени и сократить время подготовки производства.

В то же время необходимо проведение мероприятий по соблюдению трудовой дисциплины (контроль за опозданиями и ранними уходами). Это приведет к увеличению производительности труда, увеличению производства, созданию общих норм дисциплины.

Внедрить систему взаимозаменяемости в отделах. Это позволит снизить зависимость производственной деятельности от конкретных исполнителей.

Что касается разработки относительно заработной платы и материального стимулирования на предприятии, необходимо учитывать следующие принципы:

справедливость, равномерная плата за равномерный труд;

учет сложности выполненной работы и условия квалификации;

стимулирование за качество труда и добросовестное отношение к нему;

учет вредных условий труда;

материальное наказание за допущенный брак;

опережение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы;

индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции.

Таким образом, на ЗАО «Белгородский цемент» системе управления уделяется мало внимание, предприятие отказывается от возможностей, которые могли бы привести к эффективным результатам, если бы руководство более внимательно следило бы за данным направлением.

Список используемой литературы

1. Глущенко. В.В., Глущенко И. Н. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - Планирование. - М.:, 2000 г.

2. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: Пер. с англ., М.: “Дело ЛТД” , 2000 г..

3. Смирнов Э.А. «Управление качеством рекламы
Учебное пособие -- М.: РИП - холдинг, 2001

4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов.. -М: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 - 271 с.

5. Планкетт Л., Выработка и принятие управленческих решений, М. 2000 г.

6. Эддоус М., Стэнсфилд Р., Методы принятия решений, М.: 1999 г.

7. Якокка Ли, Карьера менеджера, Мн.: “Парадокс” , 1999 г.