28

КЭИ КНЭУ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Управление персоналом»

Студента ____курса

Специальность______________

ф-та ЗФО, группы __________

__________________________

СИМФЕРОПОЛЬ, 2007

План

Теоретическая часть 1. Продукт управленческого труда, стратегия менеджмента персонала	3
2. Руководство персоналом как разновидность власти	15
3. Повышение квалификации и подготовка кадров, система непрерывного обучения персонала	22
Практическое задание	26
Задача	26
Список использованных источников	27

Вопрос 1. Продукт управленческого труда, стратегия менеджмента персонала

В основу практической политики многих фирм в области трудовых ресурсов положена теория человеческого капитала. Сам
термин «человеческий капитал» означает образование, квалификацию, знания, навыки и опыт, воплощенные в рабочей силе и
используемые в процессе производства. Согласно данной теории
различия в заработной плате являются следствием неодинаковых
инвестиций в человеческий капитал по категориям работников.
В результате увеличения объема таких инвестиций доходы работников возрастают, улучшаются и показатели экономической деятельности фирм. В настоящее время, следуя данной теории, предприниматели склонны рассматривать затраты на образование, подготовку и переподготовку рабочей силы не как издержки производства, которые необходимо минимизировать, а как производственные инвестиции. На Западе значение кадрового менеджмента давно оценили и именно оттуда к нам приходит прогрессивный опыт по работе с персоналом. Другое дело, что в условиях развивающейся рыночной экономики эта сфера внутрифирменных отношений еще не получила необходимого импульса. Несовершенными оказались многие факторы управления работниками, такие как оплата труда, формирование стимулов к труду, подбор и расстановка персонала в соответствии с его квалификацией и знаниями.

Работа с кадрами на фирме начинается с найма работников и охватывает весь процесс управления персоналом, включая его мотивацию, формы оплаты труда, профессиональную подготовку и переподготовку (рис.1.).

Д

Рис.1. Основные направления работы с персоналом

Рассмотрим основные направления планирования человеческих ресурсов на фирме, связанные с кадровой работой, оплатой труда и мотивацией трудовых отношений.

Масштабы и методы найма рабочей силы и планирование в компании определяются двумя основными обстоятельствами: факторами внутреннего характера (стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подго-товки кадров) и положением на национальном рынке рабочей силы.

Внешний наем осуществляется с помощью четырех основных методов:

-- наем специалистов из университетов, институтов и кол-леджей;

-- тщательный отбор тех претендентов, которые непосред-ственно обращаются на фирму за работой;

-- наем кадров с помощью рекламных объявлений в сред-ствах массовой информации;

-- обращение в государственные и частные агентства по содействию найму.

При этом при отборе претендентов аксиомой в кадровых службах компаний считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум в два раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в полтора раза больше.

Достаточно сложным и продуманным является сам механизм отбора претендентов. Он включает, как правило, анализ рабо-чего места, результатом которого становится его спецификация, а также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа информации, содержащейся в банках данных ком-пании об имеющихся претендентах на работу, процесса интервьюирования претендентов и проведения разнообразных тестов.

Тесты в зависимости от должности, на которую претендует соискатель, могут включать проверку на общий интеллектуаль-ный уровень, на уровень подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (умение читать и писать, по-нимание и изложение текстов, знание основ математики и ин-форматики и т. п.), а также на специальные способности и знания.

Для этого многие крупные компании имеют специализиро-ванные центры оценки кадров, осуществляющие как отбор вновь нанимаемых работников. В компаниях используются специально разработанные схемы замещения сотрудников, учитывающие все затраты компании на наем, увольнение, продвижение персонала и управление им. Обычно это затраты на отбор персонала, ввод в должность, обучение в период работы, выплаты на программы социального страхования и т. п.

В кадровой работе активно используется и более широкий подход -- планирование человеческих ресурсов. Он включает анализ перспективных потребностей по отдельным категориям персонала исходя из долгосрочных целей компании.

Всю деятельность по управлению персоналом компании осуществляет специальная кадровая служба. В составе службы работают квалифицированные специалисты -- социологи, специалисты по управлению, трудовым отношени-ям. Кадровая служба, особенно в крупных компаниях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подго-товку и переподготовку различных категорий рабочей силы, на разработку и реализацию всего комплекса мер по мотивации персонала.

В крупных компаниях предпринимаются попытки оценить эффективность деятельности кадровой службы, в том числе и отдельных ее программ. В качестве примера можно привести методику оценки программы подготовки и переподготовки кад-ров, используемую в американской компании «Хониуэлл»:

R=n*T*V*k-n*C (1)

где R -- эффект воздействия программы обучения на повы-шение производительности труда;

n -- число лет действия про-граммы;

Т -- число обучаемых;

V -- стоимостная оценка раз-личий в результатах труда лучших и средних работников;

k -- коэффициент, характеризующий эффект обучения (рост результативности, выраженный в стоимостной оценке);

С -- затраты на обучение работника.

Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Так, американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работ-ников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкци-ями, ограниченными его узкой специализацией и не знакомят с деятель-ностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

В японских фирмах придерживаются такого мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по ее отдельной функции. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает про-хождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь; если есть конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предла-гаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее вклю-чения в существующую систему оплаты труда.

В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы; набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные свя-зи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных; кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах даже увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника водится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторон. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый яв-ляется членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с предстателями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд или в комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа управленческих и канцелярских работников административного персонала, работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом.

Заметным явлением в сфере трудовых отношений и мотивации труда в развитых странах стало развитие экономической демократии как процесса, с одной стороны, продолжающего многолетние усилия по оптимизации управленческих моделей в экономике, а с другой стороны, имеющего целью гармонизацию социальных отноше-ний на производстве и в обществе.

Экономическая демократия может быть охарактеризована как система, включающая де-мократизацию собственности компании в форме привлечения работников к ее владению, а также участия работников в управлении компанией в форме как предоставления им значительной производственной автономии, так и представительства рядовых работников (или профсоюзов, где они имеются) в руководящих структурах компании; контроль (по крайней мере, в опреде-ленных пределах) со стороны работников за деятельностью ад-министрации, предоставление им права голоса при принятии ключевых производственных решений. Важными элементами экономической демократии в компании можно считать также регулярное информирование работников о ситуации в компа-нии, наличие постоянно действующей системы подготовки и переподготовки кадров, использование различных дополнительных доходов в зависимости от прибыльности компании, со-здание «кружков качества» и других форм активного участия работников в делах своей фирмы.

В основе данного подхода лежат Концепции ряда американ-ских экономистов, социологов и психологов (Ф. Херцберга, Д. Макгрегора и др.), получившие название теорий «качества трудовой жизни», «обогащения» и «гуманизации» труда, «соу-частия», которые декларируют, прежде всего, тезис о необхо-димости социальной и производственной активности работника, важности фактора содержания труда для полного раскрытия потенциала человека в производстве. В числе других важных принципов, характеризующих современные концепции моти-вации, можно выделить следующие: укрепление социальных взаимосвязей в производственных коллективах, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного про-цесса (от планирования до контроля), создание возможностей для повышения квалификации и служебного роста, атмосферы причастности каждого работника к общим целям фирмы, ком-пании.

В целом можно утверждать, что во многих западных ком-паниях идет процесс перехода от жесткой модели управления трудом, модели контроля, основанной на концепции Тэйлора, к модели соучастия, основанной на современных концепциях мотивации -- качества трудовой жизни, обогащения и гума-низации труда.

В США интенсивно разрабатываются следующие направления по вопросам управления кадрами:

- подход к управлению персоналом в зависимости от случайных обстоятельств, изменение научно-технических концепций и спроса на рынке готовой продукции;

- новые направления управления персоналом в транснациональных корпорациях (ТНК) и деятельности персонала, занятого работой с кадрами по набору, подготовке, повышению квалификации и усовершенствованию оплаты труда.

Такие же тенденции действуют и в работе европейских компаний. Здесь можно дополнительно выделить применение следующих концептуальных подходов в решении проблем персонала:

- социальные инновации признаются не менее важными, нежели технологически, капитал вкладывается не только в технологии, но и кадры:

- координация активности тружеников обеспечивается через разъяснения и коммуникационные технологии;

- проблем решаются коллективно.

Большую роль в процессах совершенствования кадровой политики играет взаимосвязь стратегии управления персоналом со стратегией развития организации. Схематично этапы стратегического управления персоналом представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Этапы стратегического управления персоналом

В зависимости от стратегии развития фирмы, особенностей ее статуса определяются и методы работы с кадрами. Поэтому очень много здесь зависит от высокоэффективного развития служб управления персоналом.

В своем формировании кадровые службы прошли ряд этапов, их которых можно выделить три основных:

- период, который характеризуется резким увеличением производственных работников, небольшим опытом исследований процессов труда, низкая квалификация работников кадровых отделов;

- начало30-х годов прошлого столетия характеризуется изобретением различных социальных программ, происходит увеличение влияния философии «человеческих отношений», но при этом необходимо отметить незначительную связь работников социальных служб с линейными руководителями;

- период с 60-х годов и по наши дни, когда человеческий фактор начинает играть все большее значение.

Именно поэтому компании, которые сделали ставку на внимание к человеческим ресурсам, стали работать эффективнее и раньше остальных заложили фундамент своего благополучия.

Среди универсальных и все более используемых в мировой практике следует назвать следующие направления по работе с персоналом:

- использование внешних консультантов, посреднических фирм, которые сотрудничают с организационными подразделениями служб управления персоналом

- делегирование полномочий и ответственности по исполнению функций управления персоналом управляющим подчиненным

- интернационализация управления персоналом, которая проявляется в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе международной школы «управления персоналом».

Так, кадровые службы США - это очень важные подразделения работы компании. Как правило, второе лицо в компании - это вице -президент по кадровой работе. Кадровые службы принимают активное участие в формировании организационной культуры фирмы.

Типичная схема структуры кадровой службы корпорации США представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Схема типичной структуры кадровой службы корпораций США

Опыт работы немецких компаний свидетельствует (результаты опросов), что приоритетными направления работы кадровых служб являются: усовершенствование оплаты труда, подготовка и повышение квалификации кадров. При этом значительно меньше внимания уделялось оценке кадров, развитию систем информирования персоналом, проблемам его продвижения по службе.

В работе кадровых служб ФРГ можно выделить следующие функциональные блоки (табл.1.).

Таблица 1.

Состав функциональных блоков управления персоналом в Германии

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном блоке
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение персонала	Получение и анализ маркетинговой информации (в области персонала). Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Набор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведения обучения
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда. Производственная социализация. Адаптация персонала к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение охраны труда и его безопасности
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление процессом мотивации трудового поведения. Руководство трудовыми конфликтами. Использование монетарных стимулирующих систем: оплаты труда, участие персонала в прибылях и капитале производства. Использование немонетарных стимулирующих систем: групповая организация и социальная коммуникация, стиль и методы руководства
Правовое и информационное обеспечение процессов управления	Правовое регулирование трудовыми взаимодействиями. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций согласно кадровых вопросов. Разработка кадровой политики

Япония считается страной, которая заслуживает особого внимания в решении проблем персонала. В качестве основных современных тенденций здесь можно назвать следующие моменты (табл..2.).

Таблица 2

Стратегические направления управления персоналом в Японии

Направление	Традиционное управление	Новые тенденции
Набор работников	Набор молодых. Акцент на количественные аспекты	Набор высокообразованных специалистов. Внимание к качественным аспектам
Функции	Коллективная ответственность за результаты. Отсутствие четкого распределения функций	Индивидуальная ответственность. Разработка должностных инструкций
Контроль	Проверка знаний и навыков	Выявление поведенческих аспектов
Продвижение по службе	В зависимости от стажа	В зависимости от индивидуальных результатов

Вопрос 2. Руководство персоналом как разновидность власти

Конституирующим началом руководства персоналом является власть. Нередко само руководство трактуют как разновидность власти, властных отношений. Что же представляет собой власть?

Власть -- одно из фундаментальных начал общества, всех его структурных уровней. Она существует везде, где есть устойчивые объединения людей: в семье, производственных объединениях, различного рода организациях и учреждениях, во всем государстве и международных коалициях.

Власть в организации (на предприятии) -- одна из разновидностей общественной власти. Она обладает всеми общими свойствами власти и одновременно некоторыми особенностями, связанными с уровнем организации и характером ее деятельности.

В научной литературе существуют разнообразные определения власти, что отражает сложность, многоаспектность этого явления. Каждая из дефиниций обычно акцентирует внимание на той или иной стороне или проявлении власти и связана с определенным подходом к ее анализу. Можно выделить целый ряд важнейших направлений в трактовке власти.

1. Телеологические (с точки зрения цели) определения характеризуют власть как устойчивую способность достигать поставленные цели, получать намеченные результаты. По мнению Б. Рассела, «власть может быть определена как реализация намеченных целей»

2. Конфронтационные дефиниции власти (власть как столкновение, конфронтация воль и доминирование определенной воли) восходят к ее «классическому» определению М. Вебером: власть есть способность проводить в социальном отношении собственную волю вопреки сопротивлению других".

3. Бихевиористские концепции власти трактуют ее как особый тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие подчиняются. Бихевиористский подход индивидуализирует понимание власти, сводит ее к взаимодействию реальных личностей, обращая особое внимание на субъективную мотивацию власти. Одну из типичных бихевиористских трактовок власти предлагает Г. Лассуэлл. Он считает, что первоначальные импульсы для возникновения власти дает присущее индивидам стремление (воля) к власти и обладание соответствующей энергией. Человек видит во власти средство улучшения собственной жизни: приобретения богатства, престижа, свободы, безопасности и т.п. В то же время власть -- это и самоцель, позволяющая наслаждаться самим ее обладанием.

4. Психологические интерпретации власти, исходя из ее бихевиористского понимания как поведения реальных индивидов, пытаются раскрыть субъективную мотивацию этого поведения, истоки власти, коренящиеся в сознании и подсознании людей. Одно из виднейших направлений подобных интерпретаций -- психоанализ, который трактует стремление к власти как проявление, сублимацию подавленного либидо, представляющего собой подверженное трансформации влечение преимущественно сексуального характера или психическую энергию вообще. Стремление к власти, и особенно обладание ею, выполняет функцию субъективной компенсации физической или духовной неполноценности. Власть возникает как взаимодействие воли к ней одних и готовности к подчинению, “добровольному рабству” других. Согласно 3. Фрейду, в психике человека имеются структуры, делающие его предрасположенным к предпочтению рабства свободе ради личной защищенности и спокойствия.

5. Системные трактовки власти основываются на признании ее производности не от индивидуальных отношений, а от социальной системы, рассматривая ее как “способность системы обеспечивать исполнение ее элементами принятых обязательств”, направленных на реализацию ее коллективных целей. С точки зрения некоторых представителей системного подхода (К. Дойч, Н. Луманн), власть есть средство социального общения (коммуникации), позволяющее регулировать конфликты и обеспечивать интеграцию организации. Системность власти обусловливает ее относительность, т.е. распространенность на определенные системы.

6. Структурно-функционалистские интерпретации власти предлагают рассматривать ее как свойство социальной организации, как способ самоорганизации человеческой общности, основанный на целесообразности разделения функций управления и исполнения. Без власти невозможна совместная жизнедеятельность многих людей. Само общество устроено иерархично, дифференцирует управленческие и исполнительские социальные роли. Власть -- это свойство социальных статусов, ролей, позволяющее контролировать ресурсы, средства влияния. Иными словами, власть связана с занятием руководящих должностей, позволяющих воздействовать на людей с помощью позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания.

7. Реляционистские (от французского слова “relation” -- отношение) дефиниции власти представляют ее как отношение между двумя партнерами (индивидуальными или коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго. В этом случае власть предстает в качестве взаимодействия ее субъекта (руководитель) и объекта (сотрудников), при котором субъект с помощью соответствующих средств контролирует объект, определяет его поведение. Специфическим проявлением реляционистской трактовки власти являются ее коммуникационные определения, согласно которым власть есть специфический вид коммуникации, т.е. взаимодействия, связанного с передачей информации.

Власть неразрывно связана с влиянием, часто эти понятия употребляются как синонимы. Различие между ними обычно проводят по силе влияния. Власть отличается от влияния высокой силой воздействия и вероятностью подчинения. Влияние же обычно характеризует как властное, так и особенно более слабое и менее эффективное воздействие субъекта на объект. Однако в целом грани между данными понятиями размыты и достаточно условны, поэтому в дальнейшем между ними не будет проводиться строгое различие.

Свойства и формула власти. На основе реляционистского (седьмого из перечисленных) определения власти можно интегрировать ее другие трактовки, раскрыть структуру, а также общие свойства власти, специфически проявляющиеся в деловых организациях. К таким свойствам относятся:

Ш социальный характер. Власть не является персональным, личным свойством или атрибутом какого-нибудь лица, а существует лишь в отношениях между людьми, т.е. как социальное отношение;

Ш асимметричность. Представляя собой отношение и взаимодействие различных людей, власть характеризуется неравномерностью, асимметричностью влияния, его направленностью от руководителя к подчиненному;

Ш целенаправленность, или целевая детерминация власти. Власть в организации строится на основе определенных целей, прежде всего целей организации, а также руководителя и сотрудников;

Ш потенциальный характер влияния ресурсов (средств) власти. Это означает, что подчинение обычно достигается без применения средств воздействия, однако либо при угрозе (в случае наказания), либо при ожидании (в случае вознаграждения) их использования;

Ш вера исполнителей в способность руководителя (носителя власти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы. Без такой веры человек или руководящий орган, даже если они обладают эффективными средствами воздействия, не добьются устойчивого подчинения;

Ш возможность сопротивления и даже неподчинения. Власть никогда не бывает абсолютной, поскольку человек обладает свободой выбора и, например в исключительных случаях, может умереть, но не подчиниться. В организации сила власти вообще существенно ограничена;

Ш причинный, каузальный характер власти. Власть одного человека выступает причиной поведения другого человека, которое, в свою очередь, является следствием властного воздействия первого;

Ш частичная, ограниченная властная детерминация поведения, особенно поведения в организации. Власть на предприятии никогда не охватывает всех причин поведения. Она не распространяется на личную жизнь и свободу. При желании сотрудник может уволиться и уйти с поля, на котором действует не устраивающая его власть.

Силу власти в организации можно выразить следующей формулой (иногда ее называют “формулой власти”):

в = f (х, у, z),

где в -- власть;

f-- функциональная зависимость;

х-- количество причин;

у -- их направленность;

z -- сила действия каждой причины.

Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от его авторитета и ресурсов, но и от наличия и силы противодействующих факторов, которые необходимо учитывать в руководящей работе.

«Формулу власти» несколько упрощенно можно проиллюстрировать следующим примером. Руководитель требует от сотрудника вопреки законодательству систематически оставаться на сверхурочные работы. В этом случае подчинение работника и власть руководителя -- В зависят (это отражает f) от следующих причин:

XI -- привычка подчиняться распоряжениям;

Х2 -- боязнь санкций со стороны руководителя, нежелание портить с ним отношения;

ХЗ -- стремление заработать дополнительные деньги и купить, скажем, давно желанный автомобиль;

Х4 -- растущее недовольство жены поздними возвращениями мужа с работы;

Х5 -- сильная утомляемость и головные боли.

Направленность -- Y первых трех (XI--3) из этих пяти причин позитивная для власти, двух последних -- негативная. При этом власть -- В зависит от силы действия каждой из причин -- Z и суммы этих сил. Если привычка подчиняться, желание сохранять хорошие отношения с руководителем и купить долгожданную вещь сильнее опасений домашних ссор и ухудшения здоровья, то власть руководителя сохранится, если нет -- то подчинения не будет.

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя. Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Он основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту, доверие к ним. Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя. В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.

Взаимодействие агентов власти осуществляется в рамках специального институционального механизма, стабилизирующего и регулирующего процесс властвования, т.е. механизма власти. Он включает в себя организационные структуры и нормы, в том числе должностные инструкции работников, канализирующие процесс руководства персоналом, упорядочивающие взаимодействие руководителей и подчиненных.

Классификация власти в организации возможна не только в зависимости от ее ресурсов и мотивов подчинения, но и на основе особенностей ее субъектов, выступающих центрами принятия решений. В зависимости от количества центров принятия решений власть делится на централизованную, предельным выражением которой является принятие всех решений одним субъектом (человеком или властным органом), и децентрализованную, предполагающую распределение компетенций между многими субъектами и наличие различных центров принятия решений (полная децентрализация означает равномерное распределение власти между всеми членами организации). Реальная власть в организации обычно находится между этими двумя ее полюсами.

Широко распространенным средством децентрализации власти и руководства является ее делегирование, необходимость которого обычно обусловливается:

Ш ограниченностью умственных возможностей руководителя и его способности восприятия и переработки многообразной информации;

Ш необходимостью быстрого и компетентного решения локальных задач, ибо центру подчас бывает трудно разобраться в ситуации на местах, а тем более оперативно и правильно отреагировать на нее;

Ш потребностью с помощью передачи компетенций улучшать мотивацию сотрудников, формировать у них чувство сопричастности к общему делу и ответственность.

Делегирование имеет не только сильные, но и слабые стороны, в частности:

Ш ослабление власти и возможностей влияния руководства;

Ш усиление потребности в координации решений различных лиц;

Ш необходимость создания дополнительных координационных органов и рост соответствующих временных и материальных затрат.

Эти и некоторые другие проблемы, связанные с делегированием, вполне могут быть устранены путем укрепления коммуникаций и сотрудничества между различными носителями власти. Однако целесообразность и объем делегирования власти непосредственно зависят от конкретной ситуации и характера решаемых организацией задач.

В зависимости от количества носителей власти различают единоличную (решения принимает один человек) и коллегиальную, или коллективную (решения принимаются совместно). В большинстве организаций существуют смешанные формы власти, сочетающие единоличие и коллегиальность. К смешанным формам власти относятся прежде всего:

Ш соучастие в принятии решений через формы производственной демократии: производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов и т.п.;

Ш социальное партнерство -- устойчивая форма сотрудничества между работниками, руководством и собственниками предприятия, предполагающая участие сотрудников во всех результатах его деятельности, в том числе прибыли (кроме дохода на капитал), взамен на отказ от забастовок и других форм классовой борьбы;

Ш коллективное предпринимательство -- работники с помощью акций или других форм являются одновременно и собственниками предприятия, участвуют в получении прибыли и доходов на капитал, в принятии важнейших решений, неся при этом ответственность не только за результаты своей непосредственной деятельности, но и за предпринимательский риск.

Каждая из указанных модификаций (форм) власти, имея свои сильные и слабые стороны, которые требуют отдельного рассмотрения, накладывает существенный отпечаток на управление сотрудниками в рамках организации.

Руководство персоналом, будучи специфической разновидностью власти, характеризуется не только особыми внутренними (с точки зрения субъекта, объекта, ресурсов и т.п.), но и специфическими внешними качествами (признаками), которые в известной мере отражает такое общее понятие, как «политика в организации».

Вопрос 3. Повышение квалификации и подготовка кадров, система непрерывного обучения персонала

Острая потребность в высококвалифицированных специалистах постоянно отмечается в сфере управления. Основной причиной данного явления является постоянное повышение требований к их компетенции.

В связи с этим повышается роль обучение и переобучения.

Например в США подготовкой менеджеров занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1999 году в США было истрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения по менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.Для примера схема обучения менеджеров в США показана на рисунке 4.

Например, компания IBM только в один год тратит 750 млн. долларов на обучение сотрудников.

Для сравнения переподготовкой управленческого персонала в Великобритании занимаются

Ш академические курсы

Ш частные центры

Ш небольшие фирмы, которые проводят тренинг и осуществляют консультирование

Ш специальные курсы безотрывного обучения менеджмента при вузах.

Рис. 4. Схема обучения менеджеров в США

В последнее время растет спрос на предпринимателей. Для этого необходимы новые программы. Модель систематического обучения на зарубежных предприятиях представлена на рисунке 5.



Рис. 5. Модель систематического обучения (опыт иностранных фирм и компаний)

Для стимулирования профессиональных способностей персонала в зарубежных фирмах активно используются технологии планирования карьеры. На рисунке 6. показаны основные этапы разработки карьеры руководителей.

Рис.6. Этапы разработки карьеры

Таблица 3.

Прогрессивные методы обучения персонала

Обучение в организации	Обучение вне организации
Копирование - работник прикрепляется к специалисту, копируя его действия Наставничество - занятие менеджера с своим персоналом в ходе ежедневной работы Делегирование - передача полномочий сотрудникам в виде четко обозначенной области задач с полномочиями принятия решений по обсуждаемому кругу вопросов Метод заданий - специальная программа рабочих действий, построенная по иерархии их важности, объему задания и повышения сложности Заключительная ступень -самостоятельное выполнения задания Ротация - работник направляется на новую работу или должность для получения дополнительной специальной квалификации и расширения опыта Исполнение обучающих инструкций, методик	Деловые игры -коллективная игра, которая включает разбор ситуаций (примеров), в ходе которых участники получают роль в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений Обучающие ситуации реальная или придуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом не придерживаются строгих рамок времени Моделирование - осуществление реальных условий работы Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческого восприятия и улучшения умения взаимодействия с другими. Проводится с участием психолога Ролевые игры (моделирование человеческого поведения - работник ставит себя на место с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения.

Большое значение в настоящий момент приобретают активные формы обучения персонала, моделирование ситуаций, ролевые игры, семинары. В то же время следуют отметить, что традиционные методы утратили свою актуальность. И наибольшую актуальность получают следующие методы (табл.3.).

В настоящий момент широко используются разнообразные тренинги. Это объясняется тем, что он позволяет за сравнительно непродолжительное время решить задачу интенсивного формирова-ния и развития профессионально значи-мых навыков и умений, а также скоррек-тировать неадекватное профессиональное поведение. Достоинством техники тренингов является то, что у человека включаются собственные ресурсные возможности, появляется концепция профессиональной деятельности, отрабатываются основные процедуры и техники профессиональной деятельности.

Практическое задание

Задание 11.

Рассчитать на основании представленных ниже данных коэффициент абсентеизма на предприятии А и В и сделать соответствующие выводы.

Наименование показателей	Предприятие А	Предприятие В
Отработано всего	89424	56688
Число чел/ч неявок на работу, всего	14115	11200
В том числе
-очередные отпуска	7232	5899
-отпуска по учебе	176	125
- отпуска в связи с родами	283	205
- болезни	4611	3445
- прочие неявки, разрешенные законодательством	816	615
- неявки за свой счет с разрешения администрации	105	110
-прогулы	178	128
- вынужденные отгулы по инициативе администрации	714	673
Праздничные и выходные дни	38306	25689

Решение

Показатель (коэффициент) абсентеизма (а) - отношение рабочего времени, пропущенного работниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, но без посещения врача, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации. Поэтому вначале определим баланс рабочего времени предприятий (вычтем из отработанного времени сумму отпущенную на праздничные и выходные дни), получим, что баланс рабочего времени предприятия А составляет 51118 чел/ч., а по предприятию Б 30999. Тогда коэффициент абсентеизма составляет соответственно по предприятию А 0,1 (14115-714-7232-816)/51118, а по предприятию Б 0,13 (11200-5899-615-673)/30999.

Таким образом, по предприятию А имеет место потеря рабочего времени каждого десятой части рабочего времени в балансе рабочего времени, а по предприятию Б этот показатель больше (0,13), хотя в целом это предприятие имеет меньший баланс рабочего времени. Таким образом, на предприятии В имеют место большие потери рабочего времени по разным причинам.

Список использованных источников

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник -- М.: Гардарика, 1999;

2. Грачев М.В., Суперкадры. Управление персоналом в международной кор-порации. -- М: Дело, 1993;

3. Управление организацией: Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина -- 2 - е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА - М, 1999;

4. Рейсон Д.К., О'Делл К.Д., Американский менеджмент на пороге XXI Века /Пер. с англ.-М: Экономика, 1991;

5. Старобинский Э.Е., Как управлять персоналом, - М: Высшая школа, 1999.