Структура и планирование организации "Электромонтажный поезд по модернизации и ремонту устройств электроснабжения"

13

РОСЖЕЛДОР

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

Ростовский государственный университет путей сообщения

Министерства путей сообщения Российской Федерации

Заочный факультет

Кафедра "Автоматизированные системы электроснабжения"

Контрольная работа

по дисциплине: "Менеджмент в электроснабжении транспорта"

выполнил

студент группыЭМ-5-605

П.М. Свиридов

Дата_____________

принял

д.э.н., проф. _______И.Г. Акперов

2006

Содержание:

1. Формулировка миссии организации.

2. Организационная структура.

3. Делегирование полномочий.

4. Дерево целей.

5. Мотивация на предприятии.

6. Планирование в организации.

7. Внутренняя и внешняя среда в организации.

8. Процесс принятия решений в организации.

1. Формулировка миссии организации

Основными задачами Электромонтажного поезда по модернизации и ремонту устройств электроснабжения (ЭМПЭ-1) являются:

- осуществление капитального ремонта и реконструкции контактной сети на заданном участке в назначенные сроки, при безусловном обеспечении безопасности движения поездов и правил охраны труда;

- обеспечение минимальных расходов при производстве капитального ремонта и реконструкции контактной сети, а также по подсобно-вспомогательной деятельности;

- производство технического обслуживания и ремонта специального самоходно-подвижного состава в соответствии с действующими правилами;

- деятельность ЭМПЭ-1 не должна нарушать нормальных условий работы других предприятий и организации.

По подсобно-вспомогательной деятельности:

- производство и реализация товаров народного потребления населению;

- хранение топлива предприятиям, организациям;

- производство и отгрузка металлоконструкций для контактной сети сторонним организациям

- услуги по перевозке грузов автотранспортом гражданам;

- резка металлолома;

- другие виды услуг, не запрещенные действующим законодательством РФ.

2. Организационная структура.

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ -- это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

«Наилучшая» структура -- это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

3. Делегирование полномочий.

Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это 6удет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Делегирование полномочий в ЭМПЭ-1

Организационные полномочия.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно, пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, -- вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить; как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Начнем с того, что руководители могу! создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задало вопросы из-за боязни выглядеть. глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работника имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы -- все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный" видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

4 Дерево целей.

Начальник ЭМПЭ-1:

Организует работу ЭМПЭ - 1, руководит ЭМПЭ - 1, контролирует производственно-хозяйственную деятельность депо.

Главный инженер:

Организует разработку и выполнение планов внедрения новой техники и технологии, руководит вспомогательными цехами, разработкой перспективных планов развития ЭМПЭ-1, участвует в комиссиях по приёму экзаменов.

Начальник ремонтно-механического цеха:

Организует работу цеха, руководит цехом. Организует разработку планов смотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, разработку сроков техосмотра и ремонтов специального самоходно-подвижного составов контролирует их выполнение.

Начальник механических мастерских:

Организует работу цеха, руководит цехом. Организует разработку планов изготовления и поставки металлоконструкций, контролирует их выполнение.

Заместитель начальника по контактной сети:

Планирует программу капитального ремонта и реконструкции контактной сети, организует работу прорабских участков, руководит ими.

Прораб:

Организует работу цеха, руководит цехом, обеспечивает цех производственными работами в установленные сроки, контролирует соблюдение технологических процессов.

Мастера:

Организует работу бригад, руководит бригадами, обеспечивает бригады производственными работами в установленные сроки, контролирует соблюдение технологических процессов.

Бригадиры:

Руководит рабочими, контролирует рабочих.

Главный бухгалтер:

Осуществляет руководство: бух. учетом и отчетностью, централизацией учета, отчетности и расчетов, финансовым планированием

Бухгалтера:

Бухгалтер по зарплате - начисляет зарплату, отпускные, больничные.

Бухгалтер по материалам - приходует материалы по требованиям накладных, оформляет расход материалов на производственные нужды.

Бухгалтер по основным средствам - принимают по актам основные средства, начисляет их амортизацию.

Секретарь:

Прием входящей и исходящей информации и их регистрация.

5 Мотивация на предприятии.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Существуют теории мотивации содержательные и процессуальные.

Содержательные основываются на определении внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать определённым образом.

Процессуальные анализируют, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Бихевиоризм (от англ. behaviour -- поведение) -- одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в., считающее, в отличии от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление. Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, -- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Потребности самовыражения -- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребности следующего уровня станет наиболее мощные определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена, Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве, и безопасности человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то важнейшие потребности могут круто измениться.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения, Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на положения о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -- результаты.

Результаты -- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда -- результатов (3-Р) -- это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов -- вознаграждений (Р-В) есть ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что за достигнутые результаты будут вознагражден, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания -- это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность -- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. А поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты может и не имеет для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

В ЭМПЭ-1 для оплаты труда применяется повременно-премиальная оплата труда по часовым тарифным ставкам и окладам.

Производится доплата за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00 час) в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада), за каждый час работы в ночное время.

Ежемесячно начисляется вознаграждение за выслугу лет в зависимости от стажа непрерывной работы.

Индексирование заработной платы работников производится в зависимости от роста цен на потребительские товары и услуги.

Выплата заработной платы производится каждые полмесяца: до 1 числа в размере не менее 20% должностного оклада (тарифной ставки) и окончательный расчет не позднее 15 числа месяца, в котором издается приказ о её выплате.

Установление условий, систем оплат труда, форм материального поощрения, утверждение положений о премировании, премирование и выплат вознаграждений работников, а также введение, замену и пересмотр норм труда производят по согласованию с профсоюзным комитетом ЭМПЭ - 1.

Уменьшение численности работников осуществляется за счет мероприятий внутреннего характера:

- естественного оттока кадров и временного ограничения их приема;

- упреждающей переподготовки кадров, перемещения их внутри на освободившиеся рабочие места;

- развития временной и сезонной занятости работников;

- применения как временной меры альтернативной увольнению, режима неполного рабочего времени (неполного рабочего дня, неполной рабочей педели, отпусков без сохранения заработной платы и т. п.) в соответствии с законодательством Российской Федерации о груде;

- предоставления работникам, по договоренности сторон, отпусков с частичной оплатой, но не более 2/3 тарифной ставки (должностного оклада);

- перемещения, по договоренности сторон, на другую постоянную нижеоплачиваемую работу с сохранением средней заработной платы по прежней работе в течение 3-х месяцев;

- досрочного (до 2-х лет) выхода на пенсию.

При увольнении работников, проработавших на федеральном железнодорожном транспорте 15 и более лет, (за исключением работников, которым в соответствии с законодательством Российской Федерации назначена пенсия до достижения пенсионного возраста по предложению службы занятости), выплачивать выходное пособие сверх предусмотренного законодательством Р. Ф. за каждый отработанный в отрасли год в размере на момент события;

- минимальной оплаты труда в отрасли в организациях основной деятельности железных дорог;

В целях профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, особенно молодежи, администрация организует индивидуальное, курсовое и другие формы профессионального обучения на производстве за счет предприятия.

Соблюдается режим рабочего времени и времени отдыха работников ЭМПЭ-1 в соответствии с ТК РФ, правилами внутреннего трудового распорядка.

Продолжительность ежедневной работы, время начала и окончания ежедневной работы, перерыва для отдыха и приема пищи определяется графиками сменности, утвержденными администрацией по согласованию с профкомом, в соответствии с трудовым законодательством.

Работа бригад электромонтёров-линейщиков осуществляется по вахтам, продолжительностью 15 дней.

Предоставляется всем работникам дирекции ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью не менее 28 календарных дней, независимо от того, за какой рабочий год используется отпуск.

По соглашению между работником и администрацией депо ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя бы одна из частей этого отпуска должна быть не менее 14 календарных дней.

Отзыв работника из отпуска допускается только с его согласия. Неиспользованная в связи с этим часть отпуска должна быть предоставлена по выбору работника в удобное для него время в течение текущего рабочего года или присоединена к отпуску за следующий рабочий год.

Не допускается отзыв из отпуска работников в возрасте до восемнадцати лет, беременных женщин и работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда.

Дополнительные отпуска за тяжелые и вредные, особо тяжелые и особо вредные условия труда предоставлять работникам сверх отпуска продолжительностью 28 календарных дней. Продолжительность дополнительного отпуска определена списком производств, цехов, профессий с вредными условиями труда, работа в которых дает право на дополнительный отпуск.

Руководителям, специалистам продолжительность труда которых, по характеру их деятельности не всегда может быть ограничена рамками нормального рабочего времени предоставляется дополнительный отпуск за ненормированный рабочий день продолжительностью не менее 3 календарных дней (сверх 28 календарных дней).

Рабочие обеспечиваются спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты.

Проводится своевременное обучение и инструктаж по технике безопасности и производственной санитарии всех рабочих и служащих.

Работники, работающие на работах с вредными условиями труда, обеспечиваются молоком и другими пищевыми продуктами.

Работникам ЭМПЭ-1 оказывается помощь в приобретении строительных материалов, при индивидуальном строительстве выделяется необходимый автотранспорт.

Работникам ЭМПЭ-1 и членам их семей, находящимся на иждивении, предоставляется право бесплатного проезда по личным надобностям по разовому билету в купейном вагоне пассажирских поездов. Кроме того, работникам, работающим на линии предоставляется право ежедневного проезда по всем линиям и ветвям Юго-Восточной дороги в купейном вагоне любых поездов.

Работникам ЭМПЭ-1, уходящим в очередной отпуск оказывается материальная помощь, согласно отработанному стажу на предприятии.

Оказывается материальная помощь на оплату ритуальных услуг в связи со смертью близких родственников в размере 1500руб.

Предусматривается за счет средств ЭМПЭ-1 приобретение путевок на санаторно-курортное лечение и отдых для оздоровления работников депо и членов их семей.

Организовывается летний отдых детей в детском оздоровительном лагере.

6. Планирование в организации.

Планирование - реализация стратегии.

Стратегия - план управления кампанией для достижения стратегических целей и выполнения миссии.

Задачи стратегического планирования:

- определение сферы деятельности и формулирование миссии организации;

- постановка стратегических целей и задач для выполнения миссии;

- разработка стратегии для достижения поставленных целей и задач;

- реализация стратегии;

- оценка результатов и корректировка.

Стратегическое планирование приобретает смысл, когда оно реализуется. Цель устанавливает, что организация должна достичь и когда. Метод достижения цели - рассматривается только в общем смысле, а именно, каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий, что не всегда ведет к достижению целей. Для избежания дезориентации руководство должно разработать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей. Основная идея планирования - более тесная взаимосвязь целей. Основные компоненты формального планирования - тактика, политика, процедуры, правила.

Схема реализации стратегии.

Тактика - краткосрочная стратегия. Свойства тактики:

разрабатывается на основе стратегии.

Зачастую вырабатывается на среднем уровне (стратегия - на высшем).

Тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика - общее руководство для действий и принятия решений. Обычно формируется высшим руководством на длительный период. Политику можно рассматривать в качестве кодекса законов, который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливает вехи, которым нужно следовать Она предназначена для сохранения постоянства целей и чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Хотя политика и направляет принятие решений, она все же оставляет значительную свободу действий.

Процедура - описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. Это способ выиграть, используя прошлый опыт, напоминание о том, что произошло в прошлом, что может помочь предотвратить ошибку. Нет надобности проводить анализ уже бывшей в прошлом ситуации - экономятся ресурсы. Процедура это запрограммированное решение. Как правило, индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и имеет мало альтернатив.

Когда реализация планов зависит от точного исполнения заданий, руководство может захотеть исключить всякую возможность выбора. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической, единичной ситуации. Правила, в отличие от процедур, ориентированы на конкретный и ограниченный вопрос, а процедура - на ситуацию, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Как процедуры и правила способствуют достижению целей:

Указывают работникам направление действий, которое по опыту, с высокой степенью вероятности должны быть успешными.

Повышают эффективность путем ликвидации ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению.

Дают возможность руководителям предвидеть действия подчиненных.

Позволяют проводить точные сравнения с результатами других групп и оценивать динамику эффективности.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. Оценка процесса стратегического планирования отвечает на 5 вопросов:

Является ли стратегия внутренне совместна с возможностями и ресурсами организации?

Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

7. Внутренняя и внешняя среда в организации.

Внутренняя среда состоит из 5 факторов:

1. Цели (ожидаемый результат деятельности предприятия)

2. Задачи

3. Организационная структура

4. Технологии (средству преобразования ресурсов)

5. Персонал

Внешняя среда состоит из:

1. Факторы прямого воздействия (потребители, конкуренты, поставщики, законодательство и органы государственной власти)

2. Факторы косвенного воздействия (международные события, НТП, политические факторы, экономические, социально-культурные).

8. Процесс принятия решений в организации.

Решение - выбор альтернативы, т.е. необходимость выбора одной из нескольких взаимоисключающих возможностей.

Решения бывают:

Интуитивные - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный.

Решение, основанное на здравом смысле - выбор обоснованный знанием или опытом. Человек выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом, т.е. использует знания о том, что случилось ранее в подобных ситуациях, чтобы спрогнозировать результаты существующей ситуации.

Рациональные - выбор, подкреплённый результатами объективного анализа и не зависит от опыта.

Этапы рационального решения проблем:

Диагноз проблемы. Для установления проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию

Формулировка ограничений и критериев для принятия решений. Руководитель определяет ограничения, что мешает решению проблемы: законы, стандарты.

Выявление альтернатив. Пути решения проблемы.

Оценка альтернатив. Каждая альтернатива взвешивается и просчитывается (делается расчёт экономической эффективности).

Окончательный выбор. Выбор единственно правильного решения.

Внедрение и контроль выполнения решения.

Обратная связь и корректировка. Поступление данных о том, что получено после реализации решения. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение.

Факторы, влияющие на принятие решений:

личностные оценки руководителя;

среда принятия решений;

информационные решения;

поведенческие факторы.

Литература:

1. Коллективный договор

2. Трудовое соглашение

3. Трудовой кодекс РФ

4. Менеджмент. О.С. Виханский, А.И. Наумов.М.: «Фирма Гардарика», 1996. - 416 с.