Трудовая адаптация работников на предприятии ООО "Саяны"

2

Содержание

Введение…………………………………………………………………...3

1. Сущность трудовой адаптации и ее роль в формировании трудового

потенциала организации………………………………………………….5

1.1. Сущность и структура (элементы) трудовой адаптации………….5

1.2. Показатели и факторы трудовой адаптации…………………………8

1.3. Этапы трудовой адаптации новых работников, цели и задачи управления адаптацией………………………………………………………..11

2. Анализ системы трудовой адаптации работников организации ООО "Саяны"…………………………………………………………………………...18

2.1. Характеристика исследуемой организации……………..……….18

2.2. Адаптация новых работников в организации…………………….22

2.3. Анализ проблем трудовой адаптации……………………………...25

3. Выводы и предложения ……………………………………………….27

3.1. Общие выводы и оценка последствий неудовлетворительной адаптации новых работников…………………………………………………27

3.2. Предложения по совершенствованию системы адаптации работников в организации……………………………………………………28

Заключение……………………………………………………………….42

Список использованной литературы…………………………………...44

Приложения

Введение

В самом общем виде адаптация (лат. adapto - приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д.

Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше.

Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых специалистов.

Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д.

Психическую адаптацию рассматривают как результат деятельности целостной самоуправляемой системы (на уровне «оперативного покоя»), подчёркивая при этом её системную организацию. Но при таком рассмотрении картина остаётся не полной. Необходимо включить в формулировку понятие потребности. Максимально возможное удовлетворение актуальных потребностей является, таким образом, важным критерием эффективности адаптационного процесса.

Цель работы:

Рассмотреть существует ли проблема адаптации работников на предприятии ООО «Саяны» и методы ее преодоления.

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи работы:

- рассмотреть сущность трудовой адаптации и ее роль в формировании трудового потенциала организации;

- рассмотреть показатели и факторы трудовой адаптации;

- рассмотреть этапы трудовой адаптации новых работников, цели и задачи управления адаптацией;

- провести анализ системы трудовой адаптации работников организации ООО "Саяны";

- сделать общие выводы и оценить последствия неудовлетворительной адаптации новых работников;

- сделать предложения по совершенствованию системы адаптации работников в организации.

Объектом исследования является адаптация работников на предприятии ООО «Саяны».

1. Сущность трудовой адаптации и ее роль в формировании трудового потенциала организации

1.1. Сущность и структура (элементы) трудовой адаптации

Понятие адаптация происходит от лат. adapto -- приспособляю. Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспо-собление к окружающей среде. Трудовая адаптация -- это социаль-ный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в кото-ром личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему про-фессиональных и социально-психологических отношений кон-кретной трудовой организации, усваивает новые для него соци-альные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуаль-ную позицию с целями и задачами организации (трудового кол-лектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предпи-саниям данного предприятия или учреждения.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определен-ные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с ко-торыми формирует свои требования к предприятию, а оно исходя из своих целей и задач предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и пред-приятие взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в резуль-тате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация -- двусторонний процесс между личностью и но-вой для нее социальной средой.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявля-ется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информа-ции и ее практической реализации; росте всех видов активности; удов-летворенности различными сторонами трудовой деятельности. Трудо-вая адаптация может быть первичной -- при первоначальном вхождении работника в производственную среду и вторичной -- при смене рабочего места без смены и со сменой профессии или при существен-ных изменениях среды. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической, об-щественно-организационной, культурно-бытовой и психофизической адаптацией.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формиро-вании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной рабо-той, приобретении навыков профессионального мастерства, сноров-ки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоот-ношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это вклю-чение работника в систему взаимоотношений трудовой организа-ции с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентация-ми. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о соци-ально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информа-ция не усваивается работником пассивно, а соотносится с его про-шлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой органи-зацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией.

Общественно-организационная адаптация означает освоение орга-низационной структуры предприятия (коллектива), системы управ-ления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д.

Культурно-бытовая адаптация -- это освоение в трудовой органи-зации особенностей быта и традиций проведения свободного времени. Характер этой адаптации определяется уровнем культуры производст-ва, общего развития членов организации, спецификой и особенно-стями использования свободного от работы времени. Быстро и безбо-лезненно происходит культурно-бытовая адаптация в тех трудовых организациях, члены которых связаны не только отношениями по ра-боте, но и вместе проводят досуг, свободное время, используя его для разностороннего развития личности.

Психофизиологическая адаптация -- это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном произ-водстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучше-ние санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, по-явление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонени-ям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материа-лы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих во-просы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

В процессе адаптации работник проходит следующие стадии:

Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.

Стадия приспособления, на этом этапе работник переориентирует-ся, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки.

Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление к среде, идентификация с новой группой.

Идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы и т.д. По харак-теру идентификации различают три категории работников: безраз-личные, частично идентифицированные и полностью идентифициро-ванные. Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. И конечные результаты такой тру-довой организации всегда высоки. Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Неумение войти в трудовую организацию (коллектив), адаптироваться в ней вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

1.2. Показатели и факторы трудовой адаптации

Факторы трудовой адаптации -- это условия, влияющие на течение, сроки, темны и результаты этого процесса. Среди них можно выде-лить как объективные, так и субъективные. Объективные (в трудовой организации -- это факторы, связанные с производственным процес-сом) -- факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производст-венных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер кол-лектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.).

К субъективным (личностным) факторам относятся:

- социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

- социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производст-венной ситуации, способности самоконтроля и умения распреде-лять свои движения и Действия во времени, коммуникабельность и т.д.);

- социологические (степень профессионального интереса, матери-альной и моральной заинтересованности в эффективности и ка-честве труда и т.д.).

Интегрированным субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно считать общую удовлетворенность работника тру-дом, морально-психологическим климатом в коллективе. Как видим, в процессе производственной адаптации не последнее место занимает личностный потенциал работника. Это совокупность черт и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения: уве-ренность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. Наряду с перечисленными характеристиками важное место занимают знания, образование, опыт. Необходимо по-настоящему использовать свой опыт и делать выводы на будущее. В частности, по всем этим критериям можно су-дить и об уровне адаптации.

Источником информации о показателях адаптации служит документация предприятия и результаты опросов как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей. Социально экономические формы проявления удовлетворенности трудом той или иной социальной группы определяется, прежде всего, местом этой группы в структуре общества, общественной организации и разделении труда, ее правовым и моральным статусом в обществе. Эти разнообразные формы проявления удовлетворенности трудом можно объединить в три основные группы показателей:

1) в процессе трудовой деятельности

2) в движении рабочей силы

3) в структуре качественных характеристик совокупного работника, «качества работника». Первая группа показателей степени удовлетворенности трудом может быть представлена коэффициентом использования общего фонда рабочего времени (Коф) и его составляющими.

Он рассчитывается по формуле

Коф = Квф х Кцф ,

где Квф - коэффициент использования внутреннего фонда рабочего времени

Квф= tпр/t,

где tпр - время производительной работы в смене,

t - сменный фонд времени;

Кцф - коэффициент использования целодневного фонда времени

Кцф= Тф/Тв,

где Тф - целодневный фонд рабочего времени

Тв - возможный для использования (потенциальный) целодневный фонд рабочего времени.

Чем больше работники удовлетворены своим рабочим временем, тем интенсивнее они его используют, тем выше коэффициенты использования фондов рабочего времени. Показателем степени удовлетворенности рабочих своим трудом коэффициенты использования фонда рабочего времени могут служить лишь с учетом той части его потерь, и нерациональных затрат, которые произошли по вине рабочего .

Вторая группа показателей внешней фиксируемой удовлетворенности трудом связана с движением рабочей силы. Прежде всего, это показатели текучести кадров и постоянства кадров.

Коэффициент текучести определяется отношением уволившихся по собственному желанию по инициативе субъекта управления к среднесписочной численности работников. В этом случае выражается удовлетворенность трудом не только группы уволившихся, но и их руководителей. поэтому следует отдельно (дополнительно) "коэффициент текучести по собственному желанию" и "коэффициент текучести по инициативе администрации".

Коэффициент постоянства кадров рассчитывается как отношение числа работников, проработавших на данном предприятии (в данном коллективе) полный год (от 1 января до 31 декабря соответствующего года), к среднесписочной численности работников. Он не является обратной величиной коэффициента текучести, т.к. при расчете последнего учитываются не среднегодовые уволившиеся, а фактические списочные рабочие.

1.3. Этапы трудовой адаптации новых работников, цели и задачи управления адаптацией

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников в организации сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.

Адаптация работника к требованиями работы и к труду в организации предполагает:

- возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

- вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;

- принятие работником основных требований сложившейся оргкультуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

Процесс адаптации - это двусторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

- Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

- Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

- Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

- Экономия времени непосредственного руководителя и коллег (товарищей по работе). Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

- Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

В профессиональной адаптации выделяют две стороны:

1. Овладение системой профессиональных знаний, умений и навыков;

2. Формирование положительного отношения к характеру, содержанию, условиям и режиму работы, а также к своему пребыванию в организации.

Для быстрого получения должной отдачи от новых работников следует разработать и внедрить ряд процедур, учитывающих структуру процесса их адаптации к работе в организации. Основными элементами процесса адаптации являются:

- Овладение системой профессиональных знаний и навыков. Уровень профессиональной подготовки работника должен полностью соответствовать требованиям, которые предъявляет к нему работа;

- Овладение своей профессиональной ролью. Это не только навыки, знания, но и те требования, которые предъявляются к работнику, занимающему данную должность. За этими требованиями стоят установки, ценности, ожидания руководителей, коллег, клиентов, деловых партнеров и др.;

- Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины. Адаптация работника проходит успешно, если в его трудовом поведении отсутствуют такие негативные проявления, как опоздания, прогулы, несоблюдение сроков выполнения работ и др.;

- Самостоятельность при выполнении должностных функций. Работник не нуждается в опеке со стороны руководителя или товарищей по работе;

- Удовлетворенность выполняемой работой. Работника устраивают содержание и условия работы, его статус, оплата труда и т.п.;

- Интерес к работе. Работник видит перспективы, возможность реализации своего потенциала. Ему нравится содержание выполняемой работы;

- Стремление к совершенствованию в выбранной профессии. Работник не довольствуется сегодняшним уровнем сложности и ответственности, который предполагает его текущая работа;

- Информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой (профессиональные функции, коллектив, профессиональные перспективы и др.). Работник имеет возможность постоянно чувствовать свою связь с производственной и социальной жизнью своего подразделения и компании в целом;

- Социально-психологическая адаптация, вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

- Ощущение психологического комфорта и безопасности. Работа дает ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

- Чувство справедливости совершаемых обменов. Работник признает, что организация справедливо оценивает его вклад (труд, отношение к работе -получаемые в ответ вознаграждения);

- Какой ценой дается работа. Здесь важно, что работник, адаптирующийся в организации, считает, что цена, которую он платит за работу в организации (психологическая цена, затраты сил, усталость, стресс), приемлема для него;

- Взаимопонимание с руководством. Успешная адаптация предполагает установление необходимого уровня сотрудничества между руководством и новым работником.

К сожалению, положительный опыт, накопленный на предприятиях СССР в вопросах адаптации новых работников, в 90-е годы в значительной степени оказался утерянным. Это обстоятельство вынуждает многие организации как бы заново выстраивать систему адаптации. Поэтому в данном разделе приводится преимущественно опыт решения этой проблемы в странах с развитой рыночной экономикой, уже доказавший свою эффективность, который на сегодняшний день мог бы быть особенно полезен для российских организаций.

Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:

1. Введение в организацию;

2. Введение в подразделение;

3. Введение в должность.

Введение в организацию - это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней, или же у них сложится негативное представление об организации.

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др.

Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации.

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

Введение в подразделение. Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения.

Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать условия для того, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы.

Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из работников оказать помощь новичку на первых порах.

Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить новому работнику зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и предложить поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом месте работы.

Введение в должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его основными функциональными обязанностями.

Непосредственный руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом.

Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность в работе.

Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника, позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло - на работу с полной отдачей сил на благо организации.

Показатели успешности процесса адаптации.

Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании целого ряда показателей.

1. Завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной,

2. Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.

3. Овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства.

4. Рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам).

5. У работника выражено желание совершенствоваться в профессии и он связывает свое будущее с данной работой.

6. Работник удовлетворен выполняемой работой и он считает оценку своего трудового вклада справедливой.

7. Успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха.

В заключение рассмотрения проблемы адаптации новых работников следует отметить, что ее успешное решение требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Успех здесь возможен лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

2. Анализ системы трудовой адаптации работников организации ООО "Саяны"

2.1. Характеристика исследуемой организации

Общество с ограниченной ответственностью «Саяны» является юридическим лицом, созданным для осуществления производственной, научно-технической и хозяйственной деятельности, выполнения работ и осуществления услуг, предусмотренных предметом и основными задачами деятельности общества в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его участниками максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов деятельности. Сфера деятельности - строительство.

Место нахождения предприятия: 660111, Россия, Красноярский край, г. Красноярск, ул. Пограничников, 83. Режим работы персонала с 8-00 до 17-00, выходные - суббота, воскресенье.

Основной целью деятельности ООО «Саяны» является:

- наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей отечественных и иностранных предприятий, а также граждан в продукции (работах, услугах), производимой данным предприятием в соответствии с уставными видами деятельности;

- получение прибыли и на ее основе реализация социально-экономических интересов участников общества.Организационная структура предприятия представлена в виде схемы (рис.2.1).

ООО «Саяны» действует на основании ГК РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Устава общества, утвержденного 18 декабря 1996г.

В соответствии с поставленными целями общество имеет право осуществлять следующие основные виды деятельности:

- ремонтно-строительные работы, в том числе с применением битумных и бесбитумных покрытий, мягких кровель;

Рис.2.1. Организационная структура предприятия ООО «Саяны».

- производство и реализация товаров народного потребления и продукции материально-технического назначения;

- организация магазинов, товарных точек, кафе, выставок, аукционов;

- оказание финансовых, маркетинговых, транспортных, брокерских и дилерских услуг;

- оптовая торгово-посредническая и коммерческая деятельность;

- научно-техническая, внедренческая деятельность.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства с соблюдением требований действующего законодательства, но в данное время они отсутствуют.

Общество имеет лицензию, выданную Федеральным агентством по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству: Лицензия Д 661730 от 28 ноября 2005г. на строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.

В соответствии с вышеперечисленной Лицензией ООО «Саяны» вправе осуществлять:

- строительство зданий и сооружений II уровня ответственности;

- каменные работы;

- устройство бетонных и железобетонных конструкций;

- монтаж деревянных конструкций;

- монтаж легких ограждающих конструкций;

- изоляционные работы;

- благоустройство территории;

- осуществление функций генерального подрядчика, отделочные работы;

- санитарно-технические работы, работы по устройству внутренних инженерных систем;

- специальные работы: специальные бетонные работы, монтаж стальных конструкций, монтаж технологического оборудования.

Учредителем данного общества является Будкевич Николай Григорьевич, который также является и исполнительным органом общества - Генеральным директором ООО «Саяны».

Процесс социальной адаптации на предприятии ООО «Саяны» характеризуют количественные и качественные показатели (таблица 2.1.).

Таблица 2.1.

Показатели, характеризующие адаптацию в ООО «Саяны»

№ п/п	Показатели	2006	2007	Изменение
1	2	3	4	5
1	Среднесписочная численность пост.состава, всего	785	588	-197
2	Состояло по списку на начало года,чел.	821	695	-126
3	Принято,чел.	509	251	-258
4	Выбыло с предприятия,	635	266	-369
5	по сокращению	78	3	-75
6	по собственному желанию	383	263	-120
7	за нарушение трудовой дисциплины	0	0	-
8	Состояло на конец года,чел.	695	492	-203
9	Коэффициент оборота по приему	0,65	0,43	-0,22
10	Коэффициент оборота по выбытию	0,81	0,45	-0,36
11	Коэффициент текучести	0,49	0,45	-0,04
12	Среднемесячное количество прогулов	167	135	-27
13	Численность пострадавших, всего	24	27	3
14	в том числе м. Човью	0	6	6
15	филиал "Локчимлеспром"	24	21	-4
16	Количество пострадавших на 1000 человек, чел.	31	46	15

Данные показатели информируют о низком уровне адаптированности, о проблемах в сфере управления персоналом.

Управление персоналом на предприятии ООО «Саяны» осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (схема 1).

Управление

Схема 1. Взаимосвязь функций управления персоналом на предприятии ООО «Саяны»

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

- подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

- оценку персонала;

- развитие организационной структуры и морального климата предприятия, которые способствуют проявлению творческой активности каждого работника;

- наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

- обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

2.2. Адаптация новых работников в организации

Главная цель управления персоналом состоит в обеспечении предприятия работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации, развитии персонала.

Поскольку процесс адаптации тесно связан с процессом поиска и набора сотрудников, прежде всего необходимо охарактеризовать политику предприятия в этой области. Набор персонала производится в соответствии со штатным расписанием. Среднее отклонение от плановой численности, установленной в штатном расписании в 2007 году(приложение 1) составило - 40 человек. Требуются основные рабочие на оборудование для изготовление пластиковых окон (список оборудования представлен в приложении 1). Наем производится по объявлениям в СМИ, по рекомендациям службы занятости, непосредственному обращению граждан в отдел кадров. Одним из источников пополнения кадров (в основном специалистов) являются просьбы к своим сотрудникам порекомендовать на работу их друзей и знакомых. К услугам специализированных фирм по подбору персонала ООО не прибегает. Конкуренции кандидатов при подборе кадров на вакантные должности практически нет. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к кандидатам. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата (статья увольнения, места работы и частота их смены). Затем сотрудник отдела кадров направляет соискателя в соответствующее подразделение, где происходит разговор с руководителем. Если между ними достигается взаимная договоренность об условиях работы, человек оформляется в отделе кадров. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется. Оценка кандидатов при приеме на работу фактически не производится способами иными, нежели документальное подтверждение квалификации.

Работник отдела кадров знакомит кандидата с условиями труда - местом работы, характеристикой условий труда, режимом труда и отдыха, оплатой труда, если работник согласен с предложенными условиями, то его знакомят с руководителем подразделения. Зачастую руководители сами осуществляют подбор кадров. Затем заключается типовой трудовой договор.

ООО «Саяны» заинтересовано в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев, так это влечет за собой дополнительные затраты. Но половина принятых увольняются в первый год работы. Наибольший удельный вес увольняющихся составляют рабочие около 28 лет с небольшим стажем работы. Причиной является неудовлетворенность величиной зарплаты, содержанием, режимом и условиями труда, нерегулярностью выплаты зарплаты и общей нестабильностью предприятия, отсутствие социальных льгот.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление социальной и профессиональной адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организа-ции происходит их взаимное приспособление, основу ко-торого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические ус-ловия труда.

Механизм управления процессом адаптации включает ряд организационных элементов:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией:

На данном предприятии вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, инженер по охране труда, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Затем непосредственный руководитель знакомит новичка с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. На многих успешных предприятиях имеются положения о наставничестве, где указаны порядок оформления наставничества, изложены функции, определены доплаты за производственное и теоретическое обучение рабочих при их подготовке (переподготовке) и освоении смежных (вторых) профессий, повышении квалификации рабочих и специалистов. На данном предприятии не развит институт наставничества. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности.

2. Технология процесса управления адаптацией.

Она включает в себя оценку уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. На некоторых предприятиях при найме работника проводят его психологическое тестирование, тестирование на профпригодность, анализируют физические данные, собирают «досье», на основе этих данных разрабатывается программа адаптации. На данном предприятии не составляется программа адаптации на основании оценки уровня подготовленности.

3. Информационное обеспечение процесса адаптации - сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации. Контроль процесса адаптации не осуществляется, данные не собираются и не анализируются. При определении сроков в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные показатели (уровень и стабильность количественных показателей труда (на основании данных о выработке), уровень удовлетворенности профессией, условиями труда, коллективом (на основании анкетирования, собеседования). Проблемы текучести на предприятии обсуждаются на производственных совещаниях.

2.3. Анализ проблем трудовой адаптации

Основные проблемы политики управления кадрами на предприятии, вероятно, следующие: отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создание тем самым атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности предприятия; недостаточность внимания к нуждам работников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам; полное игнорирование социальной и психологической стороны производственных отношений; не развитая система нематериальных и материальных методов стимулирования труда; игнорирование проблем в сфере охраны труда и техники безопасности.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения.

Управление адаптацией сокращает ее период с 2-2,5 лет до нескольких месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. По оценкам специалистов затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%, то есть на данном предприятии потери приблизительно составили 3,25*12*509*0,1 = 1985 тыс. руб в 2002 году, в 2003 - 1313 тыс. руб, то есть 4% от всего фонда оплаты труда, 1,6% от себестоимости.

3. Выводы и предложения

3.1. Общие выводы и оценка адаптации новых работников на предприятии ООО «Саяны».

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний Уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

3.2. Предложения по совершенствованию системы адаптации работников в организации

В своей курсовой работе, я предлагаю внедрить на предприятие ООО «Саяны» следующую методику.

Методика проектирования системы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.

Применяемая нами методика позволяет реализовать на практике теоретические подходы.

Проектируемая система адаптации персонала в ООО «Саяны» должна содержать:

– стандарт адаптации персонала;

– перечень функций управления адаптацией персонала;

– должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;

– оперограмму функций управления адаптацией работников;

– логико-информационную схему решения задач адаптации;

– план и график внедрения проекта.

Стандарт адаптации персонала

Этап 1. Знакомство с производственными особен-ностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо-бенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство ново-го работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, ус-ловиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со сто-роны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд неболь-ших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдель-ных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

- цели, приоритеты, проблемы;

- традиции, нормы, стандарты;

- продукция и ее потребители, стадии доведения про-дукции до потребителя;

- разнообразие видов деятельности;

- организация, структура, связи компании;

- информация о руководителях.

2. Политика организации:

- принципы кадровой политики;

- принципы подбора персонала;

- направления профессиональной подготовки и повы-шение квалификации;

- содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

- правила пользования телефоном внутри предприятия;

- правила использования различных режимов рабочего времени;

- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ-ников;

- оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

- страхование, учет стажа работы;

- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

- возможности обучения на работе;

- наличие столовой, буфетов;

- другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

- места оказания первой медицинской помощи;

- меры предосторожности;

- предупреждение о возможных опасностях на произ-водстве;

- правила противопожарной безопасности;

- правила поведения при несчастных случаях и поря-док оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

- сроки и условия найма;

- назначения, перемещения, продвижения;

- испытательный срок;

- руководство работой;

- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

- права и обязанности работника;

- права непосредственного руководителя;

- организации рабочих;

- постановления профсоюзов и политика компании;

- руководство и оценка исполнения работы;

- дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

- коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

- организация питания;

- наличие служебных входов;

- условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

- стоимость рабочей силы;

- стоимость оборудования;

- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

- цели и приоритеты, организация и структура;

- направления деятельности;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

- детальное описание текущей работы и ожидаемых ре-зультатов;

- разъяснение важности данной работы, как она соотно-сится с другими в подразделении и на предприятии в це-лом;

- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

- длительность рабочего дня и расписание;

- дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

- отношения с местными и общегосударственными ин-спекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

- правила, характерные только для данного вида рабо-ты или данного подразделения;

- поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

- гигиенические стандарты;

- охрана и проблемы, связанные с воровством;

- отношения с работниками, не принадлежащими к дан-ному подразделению;

- правила поведения на рабочем месте;

- вынос вещей из подразделения;

- контроль за нарушениями;

- перерывы (перекуры, обед);

- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- использование оборудования;

- контроль и оценка исполнения

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных про-блем и переходом к стабильной работе.

Стандарт адаптации может также предполагать тестирование новичков на предмет адаптации в группе, например, с применением анкеты, которая позволяет выявить тип поведения индивида в группе.

В качестве показателя типа данного восприятия выступает роль группы в индивидуальной деятельности воспринимающего:

1. Индивид воспринимает группу как помеху своей деятельности или относится к ней нейтрально. Группа не представляет собой самостоятельной ценности для индивида. Это проявляется в уклонении от совместных форм деятельности, в предпочтении индивидуальной работы, в ограничении контактов. Этот тип восприятия индивидом группы можно назвать «индивидуалистическим».

2. Индивид воспринимает группу как средство, способствующее достижению тех или иных индивидуальных целей. При этом группа воспринимается и оценивается с точки зрения ее «полезности» для индивида. Отдается предпочтение более компетентным членам группы, способным оказать помощь, взять на себя решение сложной проблемы или послужить источником необходимой информации. Данный тип восприятия индивидом группы можно назвать «прагматическим».

3. Индивид воспринимает группу как самостоятельную ценность. На первый план для индивида выступают проблемы группы и отдельных ее членов, наблюдается заинтересованность как в успехах каждого члена группы, так и группы в целом, стремление внести свой вклад в групповую деятельность. Имеет место потребность в коллективных формах работы. Этот тип восприятия индивидом своей группы может быть назван «коллективистическим».

На основании трех описанных гипотетических «типов» восприятия индивидом группы была создана специальная анкета(см.приложение 2), выявляющая преобладание того или иного типа восприятия группы у исследуемого индивида.

Анкета состоит из 10-ти пунктов-суждений, содержащих три альтернативных выбора. В каждом пункте анкеты альтернативы расположены в случайном порядке. Каждая альтернатива соответствует определенному типу восприятия индивидом группы.

Таблица 3.1. «Ключ» для обработки анкеты.

Тип восприятия индивидом группы
Индивидуалистический	Коллективистический	Прагматический
1в	1б	1а
2б	2в	2а
3б	3а	3в
4б	4в	4а
5б	5а	5в
6а	6в	6б
7б	7в	7а
8а	8б	8в
9в	9б	9а
10б	10а	10в

По каждому пункту анкеты испытуемые должны выбрать наиболее подходящую им альтернативу в соответствии с предлагаемой инструкцией.

На основании ответов испытуемых с помощью «ключа» производится подсчет баллов по каждому типу восприятия индивидом группы Каждому выбранному ответу приписывается один балл. Баллы, набранные испытуемым по всем 10-ти пунктам анкеты, суммируются для каждого типа восприятия отдельно. При этом общая сумма баллов по всем трем типам восприятия для каждого испытуемого должна быть равна 10. При обработке данных «индивидуалистический» тип восприятия индивидом группы обозначается буквой «И», «прагматический» - «П», «коллективистический» - «К», Результаты записываются в виде следующего многочлена: