Многомерные организации

16

Содержание

Введение

1. Многомерные организации

2. Многомерная структура крупных организаций

Заключение

Литература

Введение.

На рубеже 21 столетия перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в 21 веке, где появляются совершенно новые организации. В данной работе рассматривается одна из них - многомерная организация.

1 Многомерные организации.

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. Чем глубже разделение труда, тем большая требуется координация. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т.е. как распределяется власть. Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

1) функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделены снабжения, финансовой, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);

2) структуры, определенные по продукции или услугам , результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, выходящие в крупные корпорации);

3) Рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах, или отделения, обслуживающих крупных потребителей, оптовиков).

Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев - функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых компаний наиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компаний - продуктовые подразделения, а для многонациональных компаний, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, - рыночные подразделения по странам или регионам.

Любая реорганизация предполагает изменения относительного значения каждого из трех критериев построения организации. Например, реорганизация имеет место там, где изменяются круг ответственности высших функциональных должностных лиц и координация деятельности на различных рынках. Функционально определенные подразделения перемещаются вниз по иерархии организации и теперь отчитываются пред рыночно - ориентированными подразделениями, а не исполнительными директорами или служащими. Изменение критериев построения организации может понадобиться в результате изменения структурной среды, или самой организации, или ее роли и функций в общей системе, частью которой она является. С расширением масштабов деятельности функционально ориентированной компании на иностранных рынках, увеличением числа ее зарубежных филиалов она может преобразовываться в рыночно-ориентированную организацию. Реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеются на всех уровнях компании. Отделения могут расширяться или изменятся, меняется их относительная значимость, перераспределяются ресурсы, инвестированные в развитие. При этом организационная структура остается без изменений.

На рис. 50.1 в качестве примера многомерной организации представлена трехмерная организация. Каждый куб представляет собой пересечение трех отделений, каждое - определенной направленности. Не все отделения организации обязательно взаимодействуют. Поэтому все взаимодействия не обязательно будут реализованы в многомерной организации. Трехмерная структура, представленная на рис. 50.1, не так часто встречается на практике. Более распространенной является другая организационная структура (рис. 50.2).

16

Построение многомерной организации можно представить на примере вычислительных и телекоммуникационных структур компании "Кодак" (США), которые впоследствии вошли в состав ряда других компаний (рис. 50.3). Каждое подразделение выходной продукции и услуг ответственно за улучшение своей продукции и услуг. Каждое подразделение может проводить собственную исследовательскую деятельность или покупать такого рода услуги и групп технического планирования и исследований.

В многомерной организации продуктовые и ориентированные на услуги подразделения используют персонал, необходимой только для данного подразделения. Они напрямую расплачиваются с поставщиками услуг и товаров. Поэтому обычно им требуются инвестиции, но необходимы кредиты. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, могут платить внутреннему или внешнему поставщику на любой договорной основе, например договорную цену, комиссию, фиксированное вознаграждение или надбавку к себестоимости. Хотя они не контролируют свой внутренних или внешних поставщиков, они могут влиять на них, используя свою исключительную способность. Эти подразделения получают доход от продажи своей продукции или услуги. Ели им необходимо больше капитала, чем они генерируют или аккумулируют, они могут обратиться за ним к подразделению организации более высокого уровня. Такие фонды могут рассматриваться как кредиты или как инвестиции.

В организации с "внутренним рынком" прибыль, полученная продуктово-ориентированными подразделениями, облагается налогом. Налогообложение подлежит высшей уровень руководства. Налоговые ставки должны устанавливаться заранее на определенный период. Они не должны быть настолько большими, чтобы ущемлять прибыльные подразделения. В идеале налог должен составлять столько, чтобы покрывать оперативные расходы того уровня управления, для которого он устанавливается. Подразделение должно быть в состоянии использовать часть своей прибыли на совершенствование выпускаемой продукции, на разработку новой, на основе новых рынков и т.д. Однако размер получаемой прибыли должен быть лимитирован. Чрезмерное накопление прибыли отражает неспособность правильно ею распорядиться. Поэтому излишки должны передаваться на более высокий уровень, где они могут быть использованы.

Продуктово-ориентированные подразделения легко включаются в структуру организации или исключаются из нее, так как у них нет основных средств и в них занято небольшое число людей. Исключение составляют подразделения, которые являются единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика. Например, продуктово-ориентированные подразделения которые являются единственным пользователем продуктового подразделения, которому в свою очередь, в целях поддержания конкурентоспособности не разрешается поставлять продукцию внешним клиентам. Это производственное подразделение выступает в качестве центра затрат продуктово-ориентированного подразделения и включается в его состав.

Что касается функциональных подразделений (т.е. тех, которые имеют четко очерченную функцию), то они предоставляют товары или услуги главным образом другим подразделениям организации, однако могут также работать с внешними клиентами. Когда они больше ориентированны на внешних клиентов, их следует рассматривать как продуктово-ориентированные подразделения. Функциональные подразделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет.

Некоторым функциональным подразделениям нужны соответствующие условия и оборудование, а также персонал. Поэтому они могут требовать инвестиций, а также кредитов. Как и в случае продуктово- ориентированными подразделениями, функциональные звенья могут обращаться к подразделением более высокого уровня в своей организации за капиталом (большим, чем они могут генерировать сами). Такие инвестиции и кредиты должны рассматриваться как внешние, т.е. они должны быть возвращены. Функциональные подразделения в многомерных организациях с "внутренними рынками" являются центрами прибыли и, следовательно, оцениваются частично объемом прибыли, который они получают, а также возвратом средств на вложенный в них капитал. Они также являются объектом корпоративного налога на прибыль.

Функциональные подразделения свободы в выборе поставщиков и потребителей своей продукции как внутри компании, так и за ее пределами. Их решение относительно купли-продажи (а иногда и инвестиций) могут регулироваться вышестоящими подразделениями. Нои получают доход от реализации и должны нести расходы, связанные со своими покупками. Если вышестоящий руководитель считает, что внешнюю реализацию функционального подразделения целесообразно расширить, может быть создана специальная структура по производству данной продукции. Например, если внутреннее подразделение по обработке информации развивает значительный внешний бизнес, руководитель может принять решение о создании подразделения по предоставлению услуг по обработке информации. Если ограничения не накладываются руководителем, то старое функциональное подразделение будет создано или расширено только в том случае, если будет точно определено, что данная продукция может продаваться внешним клиентам с большей выгодой, чем внутренним. Организационная структура не должна существенно меняться, если функциональные подразделения дополнительно включается в структуру или расформировываются.

Состав рыночных подразделений организации определяется масштабами и характером тех рынков, на которые они работают. Они выполняют две функции: во-первых, продают продукцию любых других подразделений организации, которые хотят пользоваться их услугами, а также реализуют свои услуги внешним клиентам; во-вторых, служат защитниками пользователей рынков, на которых действуют, и представляют собой не только компанию на рынке, но и рынок в компании.

Рыночные подразделения действуют как центры прибыли, они могут использоваться для улучшения выпускаемой продукции и разработки новой. Эти разработки могут продаваться внутри или вне организации. Доход рыночных подразделений может быть в виде комиссии на продажу или фиксированного вознаграждения. Указанные подразделения могут покупать продукцию от внутренних или внешних поставщиков, а затем продавать с прибылью. Они оценивают деятельность других подразделений организации с точки зрения внешних пользователей, могут работать как консультанты исполнительных директоров и других руководителей подразделений. Они должны получать оплату за такие услуги и свободно предоставлять эти услуги внешним организациям (не конкурентам), когда это не противоречит целям организации.

Многие отделения в многомерной организации могут также быть трехмерными. Более того, подобные подразделения могут существовать, даже если отделения более высокого или низкого уровня не имеют такого структурного состава. Например, в многонациональной корпорации национальные отделения могут быть многомерными, даже если корпорация в целом так не организована. В организации, занимающихся научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками, программы, состоящие из двух или более проектов, являются многомерными при том, что проекты - одномерные. Однако такие программы находятся в подчинении специально назначенных управляющих. Например, подобная организация, занимающаяся программными продуктами, является частью более крупной организации. Она построена так, как показано на рис. 50.4 Эта организация разрабатывает, внедряет, управляет, обслуживает и обучение пользователей и операторов крупных компьютерных систем.

16

Многомерная структура может иногда применяться на более низких уровнях организации. Например, определенный отдел может выполнять такие функции, как покупки и выставление счетов клиентов, маркетинг услуг и т.д. Причем некоторые совершенно разные функции могут быть возложены на одного работника. Если какое-либо отделение дополнительно управляется как центр прибыли, то оно может действовать автономно.

Каждое отделение в многомерной организации может иметь такой же характер и состав, как и организация в целом. Это наиболее очевидно в случае с функциональными подразделениями, особенно производственными. Функциональные подотделы производственного подразделения могут осуществлять закупки, складирование, контроль качества и т.д. Производственные отделения, которые продают части или компоненты продукции, полуфабрикаты и готовые изделия, могут организовывать соответствующие сервис - центры. Эти рыночные подотделы могут быть организованы таким образом, чтобы отвечать потребностям внешних и внутренних клиентов. Например, многомерно организованного функционального (производственного) подразделения крупной корпорации приведена на рис. 50.5

16

В многомерной организации с "внутренним рынком" любые функции, которые отделения не может выполнять самостоятельно, оно покупает у других подразделений - внешних и внутренних. Например, такое функциональное подразделение, как обработка данных, может покупать финансовые услуги у специализированного финансового подразделения, которое также имеет функциональную направленность. В ограниченном ряде случае два или более многофункциональных подразделения могут делить функции с подчиненными им подразделениями в рамках одной сферы деятельности (рис. 50.6).

16

Производственные и сервисные подразделения могут быть разделены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, размерам и т.д. Если они достаточно большие, то какие подразделения могут возлагать ответственность за отдельные виды деятельности (например, производство, транспортировка и реализацию) на отдельных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снабженческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например, в различных регионах страны. Функциональные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследованиями, закупками и т.д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с "внутренними рынками" может иметь внешних пользователей, он сам может вести рыночную деятельность по продвижению на рынок своих услуг.

Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям.

2 Многомерная структура крупных организаций.

Если число отделений одного типа слишком велико, чтобы непосредственно отчитывается перед исполнительным директором, то к координации их работы могут привлекаться отдельные руководителями (рис. 50.7). Так, руководители групп являются координаторами работы ряда подразделений. Если число подразделений слишком велико для одного координатора, то должно быть два или более координатора. Например, функциональные подразделения могут разделяться на две группы: 1) оперативную и сервисную; 2) административных услуг и кадровую службу.

Продуктовые подразделения могут специализироваться на широком спектре продуктов, таких, как легковые автомобили, грузовики, автобусы, тракторы или исследование и техническое планирование, информационные системы и обрабатывающие центры и т.д. Рынки обычно группируются по регионам, а маркетинговая деятельность организуется функционально (например, центр поддержки или обслуживания клиентов, ведение их счетов и т.д.). Координаторы работы отделения компании могут включаться в состав исполнительного органа.

16

Следует подчеркнуть, что имеется большое сходство многомерной организаций с матричными структурами, которые пользуются системой множественности команд, исходящих как от проектных, так и от функциональных руководителей. Принципиальное отличие между многомерной и матричной организации состоит в том, что в матричной организации у работников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода (материальных ресурсов), частью которого они являются, другой возглавляет отдел выпуска (продукции), к которому они прикреплены. В многомерной организации подразделения, услуги которых покупаются другими подразделениями, подчиняются только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему потребителю, не является их руководителем.

Более того, матричные организации обычно имеют только два измерения - вход и выход системы, но у них нет рыночных подразделений. Если маркетинг является отдельной функцией в матричной организации, он включается в структуру либо входа, либо выхода. Если маркетинг организован как функциональное подразделения, а не как третье подразделение, результатом является двухмерная организация, а не матрица, поскольку у работников нет двух руководителей, а большинство подразделений являются центрами прибыли. Устранение рыночной составляющей может ограничить гибкость организации и ее адаптивность к потреблением клиентов. Поскольку матричные организации редко являются организациями с "внутренними рынками", их функциональные структуры обычно становятся бюрократическими монополиями, которые больше интересуются своим собственным выживанием, чем предоставлением услуг той организации, частью которой они являются.

Важнейшая отличительная особенность многомерных организации состоит в том, что их высшие руководители получают широкую автономную в осуществлении функций общего руководства, поскольку даже подразделения самого низшего уровня управляются как самостоятельные виды бизнеса в рыночной экономике. Так как высшие руководители также управляют центрами прибыли, они должны нести полную ответственность за принимаемые решения, контролировать взаимодействие подчиненных друг с другом и другими подразделениями организации.

Когда каждая часть организации состоит по многомерному принципу, организацию можно определить как фракционную. Фракционными считаются организации, чья структура является такой же, как и структура ее отдельных подразделений на всех уровнях. Поскольку многомерные организации с "внутренними рынками" являются фракционными, каждый из руководителей выступает в качестве генерального управляющего независимо от уровня специализации его подразделения. Каждый управляет всем бизнесом. Разница между ними - в основном в масштабе. Такая характеристика многомерной организации упрощает планирование и управление развитием.

Заключение

В современных условиях динамичного научно-технического и общественного развития предприятия часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, применяются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, противостояние изменениям прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильности. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и исследования свидетельствует о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такой организацией стала многомерная организация.

Литература

1. Мильнер Б.З. "Теория организации"