ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

19

Особенности японского менеджмента

Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди...

Акио Морита, основатель корпорации "Сони"

Вступив в послевоенный период с разрушенной и дезорганизованной экономикой, пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах ХХ века продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам опережающий развитие других крупных капиталистических стран. Его темпы в Японии в несколько раз превысили соответствующие показатели США, Великобритании, Франции, Италии и других государств.

Статистические данные свидетельствуют о том, что несмотря на периодическое ухудшение конъюнктуры в мировом хозяйстве японская экономика в последние десятилетия развивалась более высокими темпами, чем экономика стран Западной Европы и США. Япония по-прежнему лидирует в своем развитии; огромных масштабов достигла ее внешняя торговля. Японские товары все прочнее занимают ведущие позиции на мировом рынке, вытесняя традиционно лидировавшие американские и западноевропейские изделия и вызывая панику у конкурентов.

Что же послужило причиной японских успехов? Исследование факторов успешного экономического развития Японии в послевоенный период позволяет сделать вывод о значительной роли факторов организационно-управленческого характера. Используемые формы и методы управления в системе государственного регулирования и в частных корпорациях являются своеобразной организационной основой японских достижений на всех уровнях: начиная от роста производительности труда в отдельных компаниях до координации внутренней и внешней экономической деятельности в масштабах страны в целом.

Предпосылки возникновения японской системы управления

Ориентация японских организаций на повышенное внимание к работникам сформировалось под воздействием исторических, социальных и культурных условий. Согласно широко распространенной точке зрения таким историческим событием считается ворвавшаяся в Японию индустриализация, которой в течение многих веков преграждала путь феодальная политическая система.

Компании вынуждены были строить заводы вблизи деревень, в которых они могли набирать рабочих. В Японии не было медленного, постепенного процесса урбанизации, как в Европе, поэтому ее население было в основном разбросано по мелким поселениям. Каждый завод отправлял своих наборщиков рабочей силы в деревенские дома, где они уговаривали родителей отпустить своих детей работать на завод, находившийся в 20-30 километрах от них. Японцы, которые традиционно были привязаны к своим детям, не отпускали их жить и работать в незнакомом месте. Чтобы получить рабочую силу, компании были вынуждены строить специальные дома для рабочих, заботиться о хорошем питании и давать гарантии родителям в том, что их дети получат приличное этическое, интеллектуальное и физическое развитие.

Когда экономические и социальные отношения соединяются в единое целое, тогда и отношения между людьми становятся как бы родственными. Люди оказываются связанными друг с другом многочисленными узами, а не только одними производственными отношениями. Близкие и почти родственные отношения подобного типа, сложившиеся в группе, не позволяют совершить эгоистический или нечестный поступок, поскольку члены группы его не простят.

У людей, которые живут по соседству долгое время, работают в одной компании, вместе участвуют в общественных делах и знают, что это будет продолжаться всю их жизнь, волей-неволей вырабатываются уникальные взаимоотношения. Их ценности и убеждения становятся сходными. Выявляется индивидуальный вклад каждого члена группы в общие усилия, а тесные взаимоотношения способствуют развитию понимания потребностей и намерений друг друга. Подобное переплетение поддерживающих и сдерживающих начал способствует выработке чувства взаимного доверия, поскольку сходные цели и полная открытость устраняют боязнь быть обманутым или желание кого-либо обмануть. Таким образом, доброжелательность, доверие и взаимопонимание развиваются там, где люди связаны друг с другом множеством уз.

Система пожизненного найма

Самой важной чертой японской системы управления является так называемая система пожизненного найма. Несмотря на то что в подобной форме организации труда заинтересованы и рабочие, и работодатели, эта система применяется в Японии далеко не везде. Системой пожизненного найма охвачено примерно 25-50% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях.

Суть системы пожизненного найма заключается в том, что крупная фирма или государственное учреждение нанимают работников один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Наниматель принимает на работу только новичков, причем набирает сразу большую партию работников. Продвижение по службе производится из числа работников всей фирмы, а лицо, проработавшее в одной компании в течение более чем 5 лет, как правило, уже не принимается на работу в другую компанию.

Другими словами, будучи однажды принятым на работу новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию. Причем работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же ранга и должен идти во второразрядную фирму, с более низкой зарплатой и меньшими социальными гарантиями.

Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает большое единовременное пособие, которое обычно составляет сумму его заработка за 5-10 лет. Кроме того, при достижении 65 лет предусмотрено получение постоянной пенсии. Как правило, работники пенсионного возраста остаются работать в основной фирме на правах временных работников либо переходят в фирмы-сателлиты на нижеоплачиваемые должности.

Стратификация 2 предпринимательства и кадровых школ

Для того чтобы понять, как функционирует система стратификации, надо иметь некоторое представление о структуре промышленности в Японии. Перед второй мировой войной крупные фирмы в Японии были объединены в небольшое число групп, которые назывались "дзайбацу". Каждая группа состояла из 20-30 крупных фирм, которые группировались вокруг влиятельного банка. В свою очередь, каждая из этих крупных фирм представляла собой крупный промышленный сектор; в нее входили различные компании: судостроительные, сталелитейные, страховые, торговые и т.п. Кроме того, вокруг каждой из крупных компаний группировалось большое количество (около 100) второстепенных компаний-сателлитов.

Эти второстепенные компании представляли собой небольшие фирмы (от 10 до 100 человек), которые обычно занимались сборкой узлов для головного предприятия или предоставляли услуги, но только одному - своему - крупному клиенту.

Отношения между сателлитами и крупными фирмами в Японии представляют собой двустороннюю монополию, в которой сателлит имеет только одного потребителя своей продукции, а крупная фирма - только одного поставщика на каждый используемый ею вид ресурсов.

Одновременно со стратификацией фирм подобный же процесс произошел и с учебными заведениями. Как правило, наиболее крупные предприятия и банки набирают на работу стажеров исключительно из числа выпускников ведущих высших учебных заведений Японии. Эта система привела к огромному наплыву абитуриентов в наиболее престижные университеты, такие как Токийский.

Связи этих учреждений настолько тесны, что уже сам факт поступления в престижный университет, как правило, гарантирует молодому человеку работу в одной из крупных фирм или правительственных организаций. Фактически каждая из них имеет определенную квоту на прием выпускников из разных отделений такого университета, и студенты по его окончании оказываются уже "разобранными" нанимателями.

Оценка деятельности и продвижение по службе

Составной частью комплекса специфических черт, характеризующих японскую систему управления, является очень взвешенный подход к оценке деятельности и продвижению по службе. Отличительная его черта - это то, что деятельность молодых людей, впервые поступивших в компанию, оценивается только после 10 лет работы, а до этого ни один человек не повышается в должности.

Именно длительность процесса оценки отбивает желание у таких служащих участвовать в некоторых краткосрочных проектах фирмы. У молодых работников нет побудительного мотива выдвигать проекты или настаивать на принятии каких-то решений, которые заслуживают внимания на данном этапе и могут утратить значение в дальнейшем. Им также бесполезно стремиться улучшить свое служебное положение за счет кого-то другого: они знают, что их деятельность не будет оцениваться раньше положенного срока, кроме того, они понимают, что все, обиженные ими, будут продолжать работать в компании (и, возможно, когда-нибудь станут их руководителями) в силу политики пожизненного найма.

Наряду с тем что этот процесс в японских фирмах для молодых управляющих, ожидающих продвижения, иногда кажется мучительно медленным, он способствует развитию доверительных отношений к качественному труду и его справедливой оценке, поскольку существующая система такова, что настоящая работа будет в конце концов оценена объективно.

Более способные легко и достаточно быстро получают ответственную работу, но официальное продвижение по службе наступает только тогда, когда они наиболее полно себя проявляют. Кроме того, лица, которые вносят весомый вклад в успех фирмы в прошлом, непременно получают более высокую должность и повышение оклада, несмотря на наличие конкурента - молодого работника. Этот факт заставляет служащих терпеливо ждать своей очереди.

Но, как правило, молодой работник охотно принимает на себя большую ответственность и выполняет любую сложную работу даже без соответствующего вознаграждения. Ответ здесь надо искать в разделении на рабочие группы.

Каждый работник, начиная с самого высокого уровня и до низшего, одновременно является членом многочисленных рабочих групп, каждая из которых имеет свои задачи. Эти группы работают в тесном контакте, и, несмотря на то что состав их членов периодически меняется, все знают, что в течение своей службы каждый человек будет участвовать в работе многих таких групп. Социологические исследования, проведенные в США за последние несколько десятилетий, весьма убедительно доказали, что система участия во многих группах оказывает большое влияние на отношения в коллективе, мотивацию и поведение работников.

Система материального стимулирования

Система пожизненного найма, возможно, является следствием уникальной социальной и экономической структуры Японии, и она неповторима в условиях других промышленно развитых странах по следующим причинам.

Каждая крупная фирма в Японии два раза в год выплачивает своим сотрудникам очень крупную сумму в виде дополнительного вознаграждения, и поскольку все получают одинаковую долю своей зарплаты, сумма зависит не от деятельности конкретного лица, а только от результатов работы всей фирмы. Такой метод компенсации частично переносит деловой риск с держателей акций на сотрудников фирмы, которые страдают в неблагоприятные годы и процветают в успешные. Система подобных выплат способствует воспитанию у японских рабочих и служащих чувства неотъемлемой принадлежности к фирме и побуждает их поддерживать ее в силу своих возможностей.

Система пожизненного найма позволяет фирме в неблагоприятные годы выплачивать незначительные суммы в качестве вознаграждения или даже переносить его выплаты на следующий год. Таким образом, фирма может сокращать фонд заработной платы примерно на 30%, никого не увольняя! В благоприятный с точки зрения экономической конъюнктуры год рабочие и служащие получают более крупное вознаграждение, чем они предполагали, и, как правило, большую его часть откладывают.

Карьерный рост и перемещения по службе

Важной характерной чертой японских организаций, которая часто недооценивается, является динамика карьеры каждого сотрудника.

В японской фирме в каждом отделе есть лицо, которое знает сотрудников, проблемы и технологию работы любого другого отдела. Поэтому когда необходимо урегулировать отношения, обе стороны в состоянии понять друг друга и установить необходимые контакты.

Вероятно, еще одним важным фактором является то, что каждый работник знает, что в течение своей служебной карьеры он будет выполнять различные функции и его будут переводить в разные отделы фирмы, в том числе в других городах или странах. Лицо из другого отдела, которое просит работника помочь ему сегодня, может оказаться завтра его сотрудником или даже начальником. Таким образом, есть не только возможность, но и мотив иметь широкие личные связи в масштабе всей организации, а также плодотворно сотрудничать со всеми.

Процесс перемещения с одной должности на другую в течение трудовой деятельности в равной степени касается всех работников японских фирм. Инженер-электрик может пройти путь от проектировщика схем до их производства и сборки, техник может работать на различных машинах или в различных подразделениях, а управляющие попробуют свои силы во всех областях деятельности.

Недавнее исследование, проведенное специалистами управления из Колумбийского университета (США), позволило сделать вывод о том, что работники всех уровней, которым постоянно поручается выполнение различных видов работ (даже если это не связано с продвижением по службе, а носит второстепенный характер), - более инициативны, их производительность труда выше и они в большей степени удовлетворены своей работой, чем те сотрудники, которые постоянно выполняют один и тот же вид работы. Таким образом, в отличие от стран Европы и Северной Америки, где компании специализируются по видам деятельности, а люди - по определенным профессиям, японские компании, наряду с этим, специализируются и в области организации труда, учатся тому, как сделать, чтобы вся фирма функционировала как можно лучше.

Одним из следствий постоянного перемещения с должности на должность является появление у нанимателей стимула заниматься повышением квалификации и лояльности своих сотрудников. Японские фирмы, верные системе пожизненного найма, прилагают огромные усилия, чтобы воспитать у своих сотрудников чувство преданности компании. В других развитых странах компании несут за своих работников лишь кратковременную ответственность, а основной проблемой считают разработку необходимых стимулов.

Временные работники

Каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников, главным образом женщин. Даже в настоящее время достаточно редко японская фирма берет на работу женщин в качестве технических специалистов или управляющих. Представительницы прекрасного пола, как правило, начинают трудовую деятельность в качестве рабочих на производстве или клерков сразу же после окончания средней школы. И даже если они работают в фирме длительное время, женщины все равно считаются временными работниками и первыми попадают под сокращение в периоды экономического застоя *.

Главным же, однако, во всем этом является то, что женщины служат своеобразным "буфером", резервом для сохранения стабильности в уровне занятости мужчин.

Механизм принятия управленческих решений

Наиболее известной характерной чертой японских организаций является групповой метод принятия решений. Когда японской организации требуется сделать "судьбоносный шаг", каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. В тех случаях, когда рассматривается вопрос о выборе места для строительства нового завода, изменении производственного процесса или других важных мероприятий, в процессе "вынесения приговора", как правило, принимают участие от 60 до 80 человек. При этом создается группа из трех человек, которая должна выслушать мнение всех, и в тех случаях, когда в результате проект решения подвергается значительному изменению, группа снова связывается со всеми участниками обсуждения. Этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие. На принятие решения, таким образом, требуется много времени, но когда оно уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать.

Понимание принятого решения и согласие с ним имеет даже большее значение, чем его суть, поскольку обычно есть пять или шесть вариантов, в равной степени приемлемых.

Как правило, подготовка предложений по важному решению поручается самому молодому и неопытному работнику отдела, которого это решение будет касаться. Написанное официальное предложение распространяется в организации от низшего к высшему уровню иерархии. И на каждой стадии соответствующий управляющий в знак согласия с документом ставит на нем свою подпись. Когда процесс принятия решения (в Японии он называется "ринги") завершен, документ оказывается буквально испещренным подписями, свидетельствующими о том, что решение одобрено.

Несмотря на то, что этот процесс является довольно громоздким, подробное принятие решений происходит в рамках общего согласия с японской системой ценностей и убеждений. Если у каждого из участников обсуждения проекта окажутся абсолютно разные точки зрения (как это имеет место в западноевропейских промышленных организациях), то групповой процесс принятия решений потерпит крах. Японцы же обсуждают только пригодность конкретной альтернативы, направленной на достижение уже согласованных ценностей, поэтому в процессе принятия решения может участвовать широкий круг людей, причем обсуждение в таком случае бывает достаточно эффективным.

Другой ключевой характерной чертой процесса принятия решений в Японии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность; по сути она заключается в коллективной ответственности за принятие решений.

Как и во всех остальных вопросах японской системы управления, принятие решений подразумевает целый комплекс взаимосвязанных элементов, основу которого составляют доверие, тонкое понимание людей, близкие, почти родственные отношения.

Коллективные ценности

Для европейцев самым сложным в понимании японцев зачастую является их сильная ориентация на коллективные ценности, особенно на коллективное чувство ответственности.

Однако практика показывает, что японский коллективизм экономически эффективен, так как способствует хорошей совместной работе и взаимопомощи.

Понятно, что жизнь в индустриальном обществе невозможна без взаимодействия одного лица с другим. Однако в понимании японцев коллективизм - это не цель, к которой стремится корпорация или отдельное лицо, не лозунг, которому надо следовать. Это такая организация работы, при которой в результате чисто индивидуальных усилий ничего существенного сделать невозможно. Все важное в жизни является результатом коллективного труда или групповых усилий. Поэтому приписывать заслуги отдельному работнику или обвинять его за отрицательные результаты - неправильно.

Вполне закономерно, что японские компании не проводят регулярных оценок деятельности отдельных лиц и не несут больших расходов на сбор и обработку подобной информации.

Всестороннее внимание к работникам

В отличие от западноевропейских стран в японской организации создаются взаимоотношения "полной включенности", при котором в поведении работников присутствуют не только те действия, которые непосредственно относятся к осуществлению определенной работы. Существует ряд экономических и психологических механизмов, которые обеспечивают работникам социальную поддержку, необходимую для поддержания эмоционального равновесия. Одним из таких механизмов является право членов группы "менять шляпы", т.е. менять характер своих отношений друг с другом на короткое время для того, чтобы достигнуть психологического расслабления и уравновешенности.

Японская компания - совершенно формальная, а иногда даже авторитарная организация. Очень редко встречается ситуация, когда подчиненный открыто выражает свое несогласие с вышестоящим лицом или даже просто недовольство. Когда люди всю жизнь работают вместе, они не могут позволить, чтобы появлялись серьезные разногласия.

Таким образом, вырабатывается и соответствующий стиль взаимоотношений - ведь конфликт или неповиновение нарушают гармонию, которая должна лежать в основе рабочих взаимоотношений. С другой стороны, не может быть "здоровой" и компания, где несогласия, конфликты и недовольства замалчиваются. Чтобы дать им выход, и существует символический обмен ролями, при котором допустимы различные нормы поведения вне работы и в неформальной обстановке.

Вместо заключения

Таким образом, японская система управления представляет собой весьма гибкий и рациональный механизм, сформировавшийся главным образом в послевоенный период в условиях развития современного крупномасштабного производства. Он постоянно модифицируется по мере изменения условий функционирования компаний и не базируется на специфических особенностях социально-культурных традиций, а только использует их с целью повышения производительности труда рабочих и служащих.

Не только западные, но и ряд японских специалистов также отмечают, что многие элементы современной японской системы управления можно использовать в другом социокультурном окружении. Характеризуя систему управления, используемую в крупных компаниях Японии, можно отметить, что мнение об уникальности и непереносимости большинства японских методов управления в иные условия является ошибочным, так как современный японский стиль управления сформировался в основном под влиянием идей американской и западноевропейской школ менеджмента и поэтому может быть с успехом использован в организациях других стран, в частности в Беларуси. Об этом, например, свидетельствует деятельность японских компаний за рубежом, а также опыт ряда западных компаний, внедривших у себя отдельные элементы японской системы управления.

Говоря об этом, нельзя не подчеркнуть тот факт, что конкретные формы и методы управления, используемые японскими компаниями, являются весьма специфическими. Поэтому их внедрение требует определенной модификации как самих методов, характерных для японской школы управления, так и условий, в которых предполагается осуществлять это внедрение.

Ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании формируется на принципах, предусматривающих "аккумулирование" управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании в течение длительного периода времени.

Вместе с тем следует понимать, что механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности, потому что она обусловлена не столько ее правильным выбором, сколько тем, насколько ее элементы будут приспособлены к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых "живет" данная организация.

Японский управляющий должен не только разобраться в характере своих подчиненных, но и использовать их психологические особенности для интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот, старательно демонстрируя полное равенство и личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой им группы. Исходя из этого основной задачей японского менеджера является способность не заставлять подчиненных эффективно работать, используя методы бюрократического принуждения (приказы, распоряжения и т. п.), а ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальное использование их производственного и творческого потенциала.

Интерес к японским методам управления персоналом со стороны руководства крупных мировых компаний вполне объясним, так как их использование позволяет достигнуть более высокой нормы производительности труда, обеспечивая одновременно повышенную степень лояльности и преданности работников своей компании, готовность трудиться с максимальной эффективностью и производительностью.

Список использованных источников

1. Конституция Республики Беларусь 1994 года. Принята на республиканском референдуме 24 ноября 1996 года (с изменениями и дополнениями, принятыми на республиканских референдумах 24 ноября 1996г. и 17 октября 2004г.) Минск «Беларусь» 2004г.

2. Бекяшев К.Е., Волосов М.Е. Международное публичное право. Практикум. - М.: «Проспект», 2000. - 240с.

3. Лукашук И. И. Международное право. Общая часть. М: БЕК, 2001.

4. Международное публичное право / Под ред. К.А. Бекяшева. - М.: ООО «Проспект-М», 1999. - 635с.

5. Международное публичное право / Сост. Ю.П. Бровка - Мн.: БГУ, 2003. - 99с.

6. Международное публичное право. Общая часть / Сост. А.К. Соловьев - Мн.: ФУСТ БГУ, 2003. - 192с.