ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ BALANCED SCORECARD: ПРОЕКЦИЯ "БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ"

1

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ BALANCED SCORECARD: ПРОЕКЦИЯ "БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ"

Все работающие "механизмы" бизнеса того или иного предприятия можно формировать в отдельные группы, например процессы производства, процессы логистики, процессы маркетинга, процессы учета, процессы администрирования и т.д. Какие же из них включаются в рассматриваемую проекцию системы BSC верхнего (нижнего) уровня организационной иерархии? На каких именно бизнес-процессах должен концентрировать свое внимание руководитель?

Модель Портера

Вспомогательным инструментом при разработке стратегических целей и подборе показателей в проекции "Бизнес-процессы" может служить концепция цепочки создания ценности (англ. Value Chain), разработанная Майклом Портером.

Маркетинговая задача состоит в том, чтобы четко идентифицировать набор специфических для той или иной целевой группы клиентов набор ценностей, за который эта целевая группа готова платить.

"Производственная" задача компании - "настроить" свои бизнес-процессы таким образом, чтобы обеспечивалось создание желаемой ценности. Иными словами, конкретная модификация бизнес-процессов компании определяется характеристиками того набора ценностей, который компания предлагает своим клиентам. Например, в "общепитовском" бизнесе очевидным будет наличие существенных отличий между бизнес-процессами недорогого ресторана быстрого питания и бизнес-процессами дорогого ресторана изысканной кухни. Оба эти бизнеса создают определенный набор ценностей, но для разных целевых групп.

Расхожий набор ценностей определяет необходимость различий в конфигурации "механизмов" бизнеса. По М. Портеру все бизнес-процессы компании можно разделить на две группы: основные (первичные) (непосредственно создающие набор воспринимаемых клиентами ценностей) и обслуживающие (вторичные) бизнес-процессы (не создающие набора ценностей, но необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов) (рис. 1).

_{Рисунок 1. Цепочка создания ценностей (Vaiue Chain) Майкла Портера}

Первичные действия

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия (входящая логистика). Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, например физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

2. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта (исходящая логистика). Это операции, связанные с хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.

4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, - реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

5. Сервисное обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Вторичные (поддерживающие) действия

1. Закупки. Это действия, связанные с закупками сырья, запасов и расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

2. Развитие технологии. К ним относятся действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.

3. Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

4. Поддержание инфраструктуры фирмы. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, управленческий учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

Выполнение каждого из бизнес-процессов (основных и обслуживающих) требует определенных денежных затрат. Стоимость того или иного "механизма" зависит от того, какой набор ценностей компания стремится создать для своих клиентов. По сути, каждый из бизнес-процессов, представленных в цепочке создания ценности, может выполняться как самой компанией, так и ее партнерами-поставщиками (то есть здесь имеет место аутсорсинг). Компании одной и той же отрасли, схожие по набору "механизмов" в своей цепочке, могут вкладывать в них существенно отличающиеся суммы средств и выполнять эти процессы самостоятельно либо поручать сторонним организациям.

Практические примеры цепочки создания ценностей компании

Пошив одежды. Рассмотрим пример цепочки создания ценности компании, занимающейся пошивом одежды. В качестве основных бизнес-процессов, создающих набор ценностей для клиента, были идентифицированы "Исследования рынка", "Конструирование продуктов", "Закупки ресурсов", "Производство продуктов", "Брэндинг", "Дистрибуция", "Мерчендайзинг" и "Сервис". Обслуживающими процессами явились: "Система менеджмента", "Управление персоналом", "Система управленческой информации (в том числе управленческий учет)", "Бухгалтерский учет и управление финансами", "Система планирования и бюджетирования", "Юридическое обеспечение", "Ремонт и техническое обслуживание оборудования" и "Обслуживание зданий и транспортного парка" (рис. 2).

_{Рисунок 2. Пример цепочки ценности компании, занимающейся пошивом одежды}

Очевидно, что стоимость бизнес-процесса "Брэндинг" или бизнес-процесса "Конструирование продуктов" у разных компаний, занимающихся пошивом одежды, может отличаться весьма существенно. Как уже было отмечено, это зависит от того, какой набор ценностей компания стремится создать. Кроме того, компания Х, работающая в этой отрасли, может выполнять все эти бизнес-процессы самостоятельно, а компания Y - может самостоятельно выполнять процессы "Исследования рынка", "Конструирование продуктов", "Брэндинг", "Дистрибуция", "Мерчендайзинг" и "Сервис", а процессы "Закупка ресурсов" и "Производство продуктов" отдать на аутсорсинг своим поставщикам.

Концепция цепочки создания ценности помогает руководителю сконцентрироваться именно на ключевых процессах. Принцип Парето работает, как правило, и в этом случае - от 20% бизнес-процессов компании, относимых к категории ключевых, зависит 80% успеха фирмы. Алгоритм работы по выявлению ключевых бизнес-процессов, заслуживающих включения в систему Balanced Scorecard верхнего уровня, предполагает:

- идентификацию основных и обслуживающих процессов;

- оценку значимости (важности) каждого из процессов для создания желаемого набора ценностей для клиентов (например, по принципу: категория "А" - "очень важно, критично", категория "В" "важно, но не критично", категория "С" - "менее важно, чем другие аспекты");

- оценку существующих достижений компании по каждому из процессов (например, по 10-балльной шкале, при этом 1 балл - "очень плохо", 10 баллов - "очень хорошо").

После такой работы появляются основания для расстановки приоритетов: в проекцию "Бизнес-процессы" системы BSС включаются те процессы, которые критично важны (категория "А") и оценка которых менее 8 по 10-балльной шкале.

Производство окон и дверей. Рассмотрим этот подход на примере компании, выпускающей окна и двери. В качестве основных бизнес-процессов, создающих набор ценностей для клиента, были определены "Маркетинг", "Прием и обработка заказов клиента", "Конструирование продукта", "Закупки ресурсов", "Производство промежуточных продуктов", "Производство конечных продуктов", "Доставка готовых продуктов" и "Монтаж готовых продуктов". Обслуживающими процессами являются "Система менеджмента управление персоналом", "Система управленческой информации, в том числе управленческий учет", "Бухгалтерский учет и управление финансами", "Система планирования и бюджетирования", "Юридическое обеспечение", "Ремонт и техническое обслуживание оборудования" и "Обслуживание зданий и транспортного парка" (рис. 3).

_{Рисунок 3. Пример цепочки ценности компании, занимающейся производством окон и дверей}

Пример 1 (оптовая торговля и послепродажное обслуживание)

Первый и второй этапы. После определения целей и индикаторов в проекции "Финансы / Экономика" ["Увеличить рентабельность капитала" (индикаторы - ROI и CFROI), "Увеличить величину денежного потока" (индикаторы - денежный поток по основной деятельности и свободный денежный поток), "Повысить оборачиваемость товаров" (индикаторы - срок оборачиваемости в днях по складу в целом и в разрезе отдельных товарных позиций) и "Уменьшить сроки погашения дебиторской задолженности" (индикаторы - средний срок оплаты счетов дебиторами в целом и по отдельным группам)], компания разрабатывает цели и индикаторы в проекции "Рынок / Клиенты". Ключевыми целями этой проекции верхнего уровня для рассматриваемой компании являются цели "Сохранять лояльность клиентов" (индикаторы - число постоянных клиентов и объем продаж постоянным клиентам), "Активно изменять вкусы потребителей" (индикатор - объем продаж по новым продуктам), "Сохранять "дружественные" отношения с основными конкурентами" (индикаторы - число клиентов, пришедших по рекомендациям конкурентов, и число нарушений достигнутых соглашений), "Улучшить имидж надежного партнера" (индикаторы - индекс удовлетворенности клиента, широта ассортимента позиций на складе, средний срок выполнения заказа клиента) и "Увеличить объем продаж услуг" (индикатор - доля объема продаж услуг в общем объеме продаж).

Третий этап - проекция "Бизнес-процессы". Ключевыми в данной проекции верхнего уровня для рассматриваемой компании являются следующие цели:

- "Ускорить время обслуживания клиентов" (индикаторы - среднее время обслуживания клиента и объем отгрузок в течение первых 48 часов после момента поступления заявки);

- "Улучшить систему планирования" (индикатор - балльная оценка по перечню требований к системе планирования, рассчитывается на основе проводимого опроса);

- "Диверсифицировать бизнес (освоить производство)" (индикаторы - среднее отклонение план/факт по сметам затрат и среднее отклонение от плановых графиков при создании производственных объектов);

- "Оптимизировать систему закупок по А-ресурсам" (индикаторы - оборачиваемость склада по А-позициям, доля входного брака по А-позициям);

- "Организовать бесплатную доставку товара клиенту в пределах столицы" (индикаторы - среднее время и стоимость доставки товара клиентам в пределах столицы).

_{Рисунок 4. Ключевые цели в проекции "Бизнес-процессы" (пример 1)}

Пример 2 (разработка программного обеспечения)

Первый и второй этапы. Ключевыми финансовыми целями и индикаторами компании являлись "Рост стоимости" (индикатор - EVAТМ), "Рост прибыли" (индикатор - прибыль за вычетом упущенной выгоды), "Увеличение объема продаж на экспорт" (индикаторы - совокупный объем продаж на экспорт и объем продаж по отдельным рынкам), а также "Увеличение величины денежного потока" (индикаторы - денежный поток по основной деятельности и свободный денежный поток). Для достижения этих целей компания разрабатывает цели в проекции "Клиенты / Рынок" - "Создать имидж инновативной компании" (индикаторы - число новых разработок за определенный период, % клиентов, воспринимающих компанию как инновативного лидера (опрос), "Повысить степень известности компании в регионах" (индикаторы - индекс узнаваемости компании (опрос), число партнеров в регионах), "Своевременно распознавать изменения потребностей клиентов" (индикаторы - число постоянных клиентов, объем продаж но новым разработкам), "Повысить удовлетворенность клиентов" (индикаторы - индекс удовлетворенности клиентов, объем продаж постоянным клиентам), "Увеличить число побед на тендерах" (индикаторы - число выигранных тендеров, сумма выручки по выигранным тендерам по отношению к общей сумме тендеров, в которых участвовала компания).

Третий этап - проекция "Бизнес-процессы". В данной проекции верхнего уровня в рассматриваемой компании ключевыми являются цели:

- "Ускорить процесс инсталляции А-продуктов" (индикатор - среднее время инсталляции А-продуктов);

- "Улучшить систему послепродажного сервиса" (индикатор - индекс удовлетворенности клиента сервисным обслуживанием (опрос);

- "Улучшить работу call-center" (индикатор - число проблем клиентов, решенных по телефону);

- "Создать стратегический отраслевой альянс" (индикатор - % выполнения договоренностей, достигнутых в рамках альянса).

_{Рисунок 5. Ключевые цели в проекции "Бизнес-процессы" (пример 2)}

Пример 3 (приборостроение)

Первый и второй этапы. Ключевыми стратегическими финансовыми целями компании являются "Снижение затрат на привлечение и использование капитала" (индикатор - средневзвешенные затраты на капитал), "Увеличение прибыли" (индикатор - прибыль за вычетом упущенной выгоды), "Уменьшение величины дебиторской задолженности" (индикаторы - объем дебиторской задолженности в стоимостном выражении и доля дебиторской задолженности в структуре актива баланса), "Сокращение себестоимости сервиса" (индикаторы - величина затрат на сервисное обслуживание в стоимостном выражении и доля затрат на сервисное обслуживание в структуре совокупных затрат), а также "Увеличение выручки" (индикаторы - размер выручки в стоимостном выражении и % прироста выручки).

Определение целей и индикаторов в проекции "Рынок / Клиенты" дало следующие результаты - "Предлагать надежные, оперативные и эффективные коммуникации с заказчиками и высокое качество сервиса" (индикаторы - индекс удовлетворенности клиентов, число постоянных клиентов), "Развивать бизнес в России" (индикаторы - объем продаж на российском рынке, число дилеров на российском рынке), "Развивать сервис в регионах" (индикаторы - число сервисных станций, средняя скорость обслуживания клиентов в регионах), "Увеличить объем продаж новых продуктов и сервиса на ...%" (индикатор - объем продаж новых продуктов и услуг), "Сохранять лидерство на традиционных рынках" (индикаторы - объем продаж по отдельным рынкам), "Сформировать в компании новое мировоззрение по отношению к внутреннему и внешнему заказчику, направленное на максимально полное удовлетворение их нужд и потребностей" (индикаторы - индекс удовлетворенности клиентов (внешних и внутренних).

Третий этап - проекция "Бизнес-процессы". Ключевыми целями этой проекции верхнего уровня для рассматриваемой компании являются:

"Освоить новые виды продуктов и услуг, смежных с существующими видами" (индикаторы - число новых видов продукции и услуг, объем продаж по новым видам продукции и услуг);

- "Увеличить покрытие рынка с помощью развития региональных подразделений и агентской сети" (индикатор - число региональных подразделений и партнеров-агентов);

- "Усовершенствовать процесс продаж и монтажа нового оборудования, рассматривая его как единый процесс" (индикаторы - среднее время выполнения процесса, число ошибок при выполнении процесса);

- "Устранить излишнюю бюрократизацию процессов" (индикатор - балльная оценка, рассчитывается на основе проводимого опроса);

- "Построить систему центров финансовой ответственности и внутреннего хозрасчета" (индикатор - балльная оценка, рассчитывается на основе проводимого опроса);

- "Улучшить систему документооборота компании" (индикатор - балльная оценка, рассчитывается на основе проводимого опроса).

Достижение целей в проекциях "Финансы / Экономика", "Рынок / Клиенты" и "Бизнес-процессы" базируется на качестве персонала, работающего в компании (квалификация, инновативность, мотивация, удовлетворенность), и на качестве инфраструктуры, которой компания располагает (здания, оборудование, транспортный парк, программное обеспечение, управленческие системы (например, ISO 9001:2000).

Список использованных источников

Конституция Республики Беларусь 1994 года. Принята на республиканском референдуме 24 ноября 1996 года. Минск «Беларусь» 1997 г.

Банковский кодекс Республики Беларусь от 25 октября 2000 г. № 441-З Принят Палатой представителей 3 октября 2000 года. Одобрен Советом Республики 12 октября 2000 года. (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 17.11.2000, N 106, рег. № 2/219 от 31.10.2000) (с учетом изменений внесенных Законом РБ от 11.11.2002 № 148-З, рег. № 2/897 от 13.11.2002).

Гражданский кодекс Республики Беларусь от 7 декабря 1998 г. № 218-З. Принят Палатой представителей 28 октября 1998 года. Одобрен Советом Республики 19 ноября 1998 года. (Ведомости Национального собрания Республики Беларусь, 1999 г., № 7-9, ст. 101.).

Гражданское право. Часть первая: Учебник / Под. ред. А.Г. Калпина, А.И. Масляева. - М.: Юристъ, 1997. - 472 с.

Гражданское право. Учебник. Часть 1. Издание третье, переработанное и дополненное. / Под ред. А. П. Сергеева. - М., ПРОСПЕКТ, 1999. - 632с.

Колбасин Д.А. Гражданское право. Общая часть. - Мн.: ПолиБиг. По заказу общественного объединения «Молодежное научное общество». 1999. - 360с.

Комментарий к Гражданскому кодексу Республики Беларусь. В 2 книгах. Кн. 1. / Отв. ред. В.Ф. Чигир. - Мн.: Амалфея, 1999. - 624 с.

Л.А. Ханкевич «Финансовое право Республики Беларусь». Учебное пособие / Мн. Издательство «Амалфея» 2002 г.

Финансовое право. Учебник / Под ред. проф. О.Н. Горбуновой Издательство «Юристъ» М., 2003.

Финансовое право. Серия «Учебники, учебные пособия» / Под ред. проф. В.М. Мандрина Ростов-на-Дону Издательство «Феникс», 2002.