Служба "быстрого реагирования". Контроллинг

15

Служба "быстрого реагирования". Контроллинг.

Динамичное развитие компании зависит от множества факторов, поэтому оперативность, надежность учета и контроля, глубина анализа должны постоянно находиться на высоком уровне. Для решения этих задач предприятия стремятся использовать наиболее прогрессивные инструменты менеджмента, одним из которых является контроллинг. Основной функцией контроллинга является информационно-аналитическая и консультативная поддержка руководителей компании с целью достижения высоких показателей во всех сферах деятельности предприятия.

В статье изучается опыт практика-профессионала Артема Стрельченка - руководителя департамента контроллинга международного автомобильного холдинга "Атлант-М", рассматриваются теоретические основы контроллинга, необходимость и предполагаемый результат от его внедрения на предприятии.

История создания службы контроллинга в "Атлант-М".

С момента создания в 1991 г. компания "Атлант-М" прошла длительный путь, став одной из крупнейших автомобильных компаний в СНГ. Работая в Беларуси, Украине и России, все предприятия холдинга объединены интегрированной системой управления.

Международный автомобильный холдинг "Атлант-М" - крупнейшая автомобильная компания в СНГ, специализирующаяся на продаже, гарантийном и сервисном обслуживании автомобилей различных марок, а также на поставках запасных частей.

Сегодня "Атлант-М" - единственный холдинг, работающий сразу на трех рынках СНГ: России, Беларуси и Украины.

"Атлант-М" накопил уникальный опыт построения сбытовых сетей и их эффективного управления. Это все позволило расширить не только марочный портфель автомобильных брендов холдинга (Volkswagen, Audi, Mazda, Opel, Saab, Chevrolet, Hummer, Ford, Cadillac, Skoda, Toyota, Citroёn, Kia, УАЗ, МАЗ и другие), но и его географию.

Основное направление деятельности - автомобильный бизнес, однако в состав холдинга "Атлант-М" входят также банк, лизинговая компания, IT-интеграционная компания и компания по автотранспортным перевозкам.

В 2004 г. в результате разработки корпоративной стратегии на 2005-2010 гг., осуществленной с помощью ведущих консультантов в области стратегического консультирования - компании "Strategica" (Москва, РФ), перед холдингом "Атлант-М" были поставлены четкие долгосрочные цели и задачи.

Одновременно возникла необходимость сбалансировать цели различных подразделений таким образом, чтобы в результате их выполнения были достигнуты цели всего холдинга. Для этого было необходимо выстроить систему стратегического планирования компании и ее бизнес-единиц, разработать и внедрить систему мониторинга выполнения поставленных целей. Для решения этой комплексной задачи в январе 2005 г. был создан департамент контроллинга.

На момент создания службы контроллинга холдинг "Атлант-М" обладал очень мощной системой финансового учета, однако в других областях (рынок/клиенты, бизнес-процессы, персонал) учет не позволял полноценно определять целевые значения и, соответственно, определять уровень достижения стратегических целей и задач. Ведь для сбалансированной оценки деятельности коммерческих организаций одних только финансов уже недостаточно, поэтому наличие в компании развитой системы учета во всех сферах деятельности - необходимое условие для осуществления функций контроллинга. Под управленческим учетом контроллинг понимает систему сбора и фиксации данных во всех 4-х областях деятельности предприятия: финансы, рынок/клиенты, бизнес-процессы, персонал. Разработка системы расчета целевых и фактических значений ключевых показателей деятельности подразделений холдинга стала одним из направлений работы департамента контроллинга в Атлант-М.

Следует отметить, что первоначально работники департамента работали в области финансового анализа в Атлант-М, т. е. вышли из финансового подразделения холдинга. Таким образом, именно финансовое подразделение компании может стать своеобразной кузницей кадров для контроллинга (если, конечно, не привлекать уже готовых специалистов со стороны). Однако главным условием для полноценной работы является полная независимость контроллинга. Поэтому основная рекомендация руководителям предприятий: служба контроллинга должна подчиняться непосредственно генеральному директору.

Затронув теоретические аспекты, необходимо отметить, что контроллинг как инструмент менеджмента подразделяется на:

- стратегический (делать правильное дело);

- оперативный (делать дело правильно);

- диспозитивный (что делать, если дело делается неправильно).

Поэтому стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения. С другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем.

В международном автомобильном холдинге "Атлант-М" выделяют два направления контроллинга - оперативный и стратегический. Первый ориентирован на достижение оперативных целей, а второй - на выполнение стратегических задач, направленных на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе. При этом департамент контроллинга занимается, в первую очередь, стратегическим контроллингом и является внутренним консультантом топ-менеджмента компании, который ориентирован на достижение стратегических целей. Контролеру в "Атлант-М" необходимо быть профессиональным аналитиком и уметь балансировать цели в основных сферах деятельности предприятия.

Контроллинг как философия - это непосредственное управление, т. е. желание менеджмента обладать в любой момент времени независимой и полной оценкой событий, которая бы учитывала, как отразится то или иное решение на всех областях работы компании, а не только на финансовых показателях.

Контроллинг как практическая реализация - это поддержка менеджмента, предоставление собственного мнения аналитика, который использует весь имеющийся у него объем информации для того, чтобы дать взвешенную и сбалансированную оценку или предложить оптимальное решение.

Так когда же нужен контроллинг?

Специалисты утверждают, что необходимость в контроллинге проявляется по мере развития бизнеса. Как только в компании начинают действовать сложные хозяйственные схемы, тут же возникает проблема несогласованности планов различных служб и отделов. На практике контролер становится человеком, рассматривающим деятельность каждого подразделения с точки зрения задач компании в целом. На первоначальном этапе становления бизнеса коллектив, как правило, небольшой. Собственник нуждается лишь в помощнике для составления финансового отчета. Поэтому эту роль выполняет бухгалтер, затем - бухгалтерия в составе нескольких человек, которые, как известно, не занимаются планированием. А потом наступает время, когда компания разрастается. Планов и задач очень много, а система бюджетов, которые были бы просчитаны и увязаны друг с другом, отсутствует. Отметим, что бюджет используется не только для планирования, но и для управленческого контроля, чтобы менеджер мог принимать определенные решения. В это время и стоит задуматься о создании службы контроллинга, которая заполнила бы нишу между плановым отделом и бухгалтерией.

Систему контроллинга можно внедрять при реструктуризации предприятий. После определения основных критичных факторов достижения успеха разрабатывается план мероприятий, необходимых для реструктуризации; определяются цели, задачи и функции структурных подразделений компании. Это зачастую непростая задача, особенно для сложной иерархии организационной структуры управления бизнесом: группа компаний - компания - департамент - отдел - сектор. И, наконец, необходимо правильное определение должностных обязанностей, которые непосредственно влияют на эффективность реализации вмененных каждому сектору функций. Практический опыт показывает, что затраты минимизируются при условии комплексного и системного подходов к созданию контроллинга.

Помимо этого, развитие контроллинга актуально и для предприятий, фаза развития которых соответствует росту или спаду, так как изменения внешней среды накладываются на собственные организационные преобразования, усиливая фактор нестабильности, поэтому применение контроллинга в данном случае будет способствовать оптимизации работы.

Использование методов оперативного контроллинга обоснованно в сложных ситуациях, когда необходимо оперативное реагирование: решения о срочных рекламных мероприятиях с целью активизации продаж, временном приостановлении закупок сырья с целью сокращения складских запасов, смене поставщиков, сокращении персонала, изменении политики инкассации дебиторской задолженности и любые другие внеплановые мероприятия.

Таким образом, контроллинг как системный подход к управлению преобразованиями необходим практически любому предприятию. Однако в большей степени он предназначен для крупных и средних предприятий.

По словам руководителя департамента контроллинга в холдинге "Атлант-М" Артема Стрельченка, "служба контроллинга становится нужна тогда, когда руководство компании задумывается о стратегии, о долгосрочном развитии. До этого момента заниматься оперативным контроллингом могут и другие службы: финансовый директор в области финансов, маркетинговый директор в области рынка (клиентов), HR-менеджер в области управления персоналом.

Но только на уровне разработки и утверждения стратегии становится ясным, куда должна двигаться компания в долгосрочной перспективе и, следовательно, какие цели и в какие сроки должны ставиться перед каждым из направлений деятельности, как эти цели должны быть сбалансированы между собой".

Способы создания структуры службы контроллинга.

Внедрение системы контроллинга на предприятии сопровождается появлением новых задач, требующих исполнителей. Следовательно, необходима организационная единица, которая возьмет на себя реализацию этих функций. При этом вновь созданный отдел для ее поддержки должен находиться в подчинении руководителя высшего уровня. Данное подразделение может называться по-разному: отдел стратегического развития, служба контроллинга, информационно-аналитический отдел и т. п., но его сотрудники - контролеры - в приложении к какой-либо предметной области должны обязательно владеть методами системного анализа.

Возможны два основных способа создания структуры службы контроллинга на средних по размеру предприятиях:

1. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциями менеджмента. За поддержку каждой функции отвечает контролер или группа контролеров (см. схему 1).

2. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциональными сферами предприятия (производство, сбыт, закупки, финансы). За каждой сферой закрепляется контролер или группа контролеров (см. схему 2).

Исходя из слов г-на Стрельченка, "в международном автомобильном холдинге "Атлант-М" структура департамента контроллинга схожа со вторым вариантом - контролеры имеют свою "спецификацию": финансы, персонал, рынок/клиенты, бизнес-процессы, риски. Однако мы стремимся к тому, чтобы каждый аналитик был профессионален во всех областях, мог комплексно подойти к решению любой задачи. Поэтому большое значение уделяется повышению уровня знаний аналитика во всех областях".

В ряде случаев целесообразно применять комбинацию этих способов.

Задачи службы контроллинга.

Цели, задачи, функции и структура службы контроллинга в большей степени, чем в других подразделениях, зависят от позиционирования данной службы в структуре предприятия и характера ее взаимодействия с вышестоящими руководителями и руководителями подразделений этого же уровня управления. Такие подразделения, как отдел закупок, отдел кадров, бухгалтерия, цеха основного и вспомогательного производства, выполняют свои основные функции независимо от положения в организационной структуре предприятия, так как они, в отличие от службы контроллинга:

1. Не проводят оценку деятельности ответственных лиц.

2. Выполняют понятные для работников предприятия функции, значимость которых в большинстве случаев не оспаривается.

3. Традиционно существуют на любом предприятии.

Следовательно, при разработке "Положения о службе контроллинга" необходимо уделять внимание вопросам подчинения руководителя службы, а также вопросу размещения службы в структуре предприятия.

На практике в случае создания централизованной службы контроллинга могут встречаться следующие варианты позиционирования службы контроллинга в организационной структуре предприятия:

Служба контроллинга входит в состав подразделений финансово-экономического блока и подчиняется при этом заместителю директора по экономике и финансам (финансовому директору).

Схема 1. Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с функциями менеджмента

Служба контроллинга является самостоятельной во всех отношениях структурой и находится в непосредственном подчинении директора предприятия.

Схема 2. Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с функциональными сферами предприятия

Цель деятельности службы контроллинга - информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием в процессе принятия ими управленческих решений.

Типовыми задачами службы контроллинга являются:

1. Организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования на предприятии.

2. Организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов на предприятии.

3. Разработка, поддержание и совершенствование системы диагностирования отклонений.

4. Разработка, поддержание и совершенствование системы анализа отклонений.

5. Предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями.

6. Информационно-аналитическая и методическая поддержка реализации инвестиционных проектов и инновационных процессов.

Если опираться на опыт практиков, то на текущий момент департамент контроллинга холдинга "Атлант-М" выполняет следующие основные задачи:

- подготовка комплексных аналитических заключений по всем вопросам, выносимым на совет директоров компании;

- участие в системе стратегического и оперативного планирования (бюджетирования) в роли координатора взаимодействия других служб корпоративного центра и коммерческих подразделений компании;

- методологическая работа в области развития системы управленческого учета;

- постановка системы управления рисками (риск-менеджмент) в компании;

- анализ и контроль эффективности стратегических (долгосрочных) управленческих решений, оценка выполнения стратегических/ инвестиционных планов;

- анализ и контроль эффективности оперативной деятельности коммерческих подразделений холдинга в виде ежемесячных аналитических отчетов в адрес руководства компании;

- бенчмаркинг бизнес-процессов текущей (оперативной) деятельности отделений в основных бизнес-сферах компании - продажа автомобилей, послепродажное обслуживание, реализация запасных частей для автомобилей;

- внедрение аналитических отчетов на базе единой информационной системы управления предприятиями в холдинге.

Инструменты службы контроллинга в Атлант-М.

Основным инструментом, который департамент контроллинга Атлант-М использует в своей работе, является Карта Сбалансированной Системы Показателей (карта ССП) (Balanced Score Card).

Данный инструмент представляет собой набор целевых показателей для каждого подразделения компании на 5-летний срок в соответствии с разработанной и утвержденной на совете директоров стратегией данного подразделения.

Показатели, как отмечалось в начале статьи, определены в каждой из четырех основных сфер:

- финансы;

- рынок/клиенты;

- бизнес-процессы;

- персонал.

Данные показатели определяются исходя из динамики рынка и положением подразделения на рынке, т.е. для нового игрока на динамично растущем рынке ключевым показателем будет рост доли на рынке, а для сильного игрока - рентабельность вложенного капитала (ROCE) и т. д.

Как компания, которая стремится к полноценному участию на мировом рынке капитала, мы ведем работу над тем, чтобы управленческий учет в области финансов соответствовал МСФО.

На текущий момент департамент контроллинга приступил к постановке системы риск-менеджмента в компании, которая будет включать в себя:

1. разработку модели управления рисками в холдинге;

2. систематизацию внешних и внутренних рисков, определение информации, подлежащей мониторингу с целью выявления рисков;

3. внедрение механизма сбора и обработки информации, связанной с выявлением рисков;

4. разработку методики анализа/оценки рисков, моделирования деятельности в случаях возникновения рисковых ситуаций;

5. создание методики управления стандартными рисками;

6. совершенствование системы "быстрого реагирования" (системы информационного обеспечения, позволяющей своевременно информировать ответственных лиц о возникающих рисках).

Также в холдинге успешно внедрена и внедряется в новых подразделениях система SAP R/3, адаптированная к автобизнесу, на основании которой появляется возможность получать дополнительный объем самой разнообразной информации о деятельности подразделений холдинга.

Оценка эффективности и ожидаемые результаты от внедрения контроллинга на предприятии.

После создания службы и определенного периода времени ее функционирования на предприятии можно провести оценку эффективности работы. Критерии оценки эффективности работы можно разделить на три группы:

1 группа. Повышение эффективности работы предприятия по параметрам, которые являлись целевыми и достигнуты благодаря функционированию отдела контроллинга (например, снижение себестоимости продукции).

2 группа. Количественные показатели, косвенно позволяющие оценить работу контролера (например, количество запросов обработанных контролерами, наличие арифметических ошибок и неточностей в расчетах).

3 группа. Выполнение поставленных перед отделом задач (например, создание системы управленческого учета).

В случае их выполнения можно говорить об эффективной работе подразделения.

Рассматривая процесс введения контроллинга на предприятии как совокупность мероприятий по нововведениям в функциональных сферах управления, которые он охватывает, можно выделить следующие основные изменения и произвести их стоимостную оценку:

1. В функциональной области "планирование": расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе планирования. Стоимостная оценка: повышение платежной дисциплины - увеличение оборачиваемости средств; сокращение объемов кредитных ресурсов, экономия по их обслуживанию; доход от вложений высвободившихся финансовых ресурсов; экономия по смете затрат.

2. В функциональной области "учет": построение системы управленческого учета, учет неявных факторов и причин изменения экономической ситуации. Стоимостная оценка: экономия на предотвращении вероятных убытков, неэффективного отвлечения средств, создание резервных фондов.

3. В функциональной области "анализ": всестороннее раскрытие причин отклонений и влияния факторов на экономическую ситуацию, расширение возможностей раскрытия резервов, оценок степени рисков, анализ будущего состояния. Стоимостная оценка: дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений.

4. В функциональной области "контроль": возможность сравнения показателей по различным факторам. Стоимостная оценка: избегание штрафных санкций, сокращение операционных издержек, затрат на аудит.

5. В функциональной области "мониторинг": расширение возможности отслеживания любого информационно-материального потока в организации. Стоимостная оценка: дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений.

6. В функциональной области "интеграция": совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предприятия. Стоимостная оценка: стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т. п.) при повышении производительности труда.

7. В функциональной области "координация": совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия. Стоимостная оценка: стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т. п.) при повышении производительности труда.

8. В функциональной области "консалтинг": увеличение качества информационной помощи в принятии управленческого решения. Стоимостная оценка: стоимость сокращения вероятности наступления негативных последствий.

9. В функциональной области "информационная поддержка": расширение возможности получения своевременной информации со всех сфер деятельности предприятия. Стоимостная оценка: косвенно - все перечисленное.

Очевидно, что одним из конечных результатов внедрения контроллинга на предприятии является сокращение времени реагирования на изменение внешней и внутренней среды, а также сокращение управленческого риска, т. е. риска ошибок в выборе вектора управленческого воздействия. Причем снижается риск ошибок в выборе воздействия не только в текущей операционной деятельности, но и в выборе стратегического направления организации.

Затраты на введение системы контроллинга складываются в основном из затрат на модернизацию (или построение) системы управленческого учета и бюджетирования на предприятии, затрат на модернизацию информационных систем, дополнительных затрат на выплату вознаграждения сотрудникам за дополнительный объем работ, затрат на услуги привлеченных специалистов (контролеров), затрат на обучение сотрудников.

Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что стоимостной оценкой эффективности внедрения контроллинга на предприятии являются:

- стоимость высвободившихся экономических ресурсов предприятия;

- стоимость сокращения управленческих рисков.

А с внедрением системы контроллинга в сферу управления предприятие получает совокупность современных методов и инструментов менеджмента, необходимых для прогнозирования рисков и перспектив развития.

Кроме этого, внедрение системы контроллинга позволяет повысить эффективность всего процесса управления, и при сравнительно небольших затратах руководители получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления.

Это плюсы от внедрения контроллинга, но необходимо помнить, что есть и минусы. Главный из которых заключается в преодолении психологического барьера в мышлении руководителей и работников компании, изменении его с краткосрочного на долгосрочное (стратегическое). Работникам тяжело перестроиться: до внедрения контроллинга на предприятии их деятельность оценивалась по результатам одного года на основании исполнения годового бюджета, а после внедрения акцент смещается в сторону стратегических целей и задач.

Опираясь на опыт компании "Атлант-М", мы увидели, что руководство, стремясь улучшить работу холдинга, получило службу, которая по аналитическому потенциалу и знаниям не уступает внешним консультантам, а с учетом знания специфики конкретного бизнеса и рынков превосходит их.

Список использованной литературы:

1. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. - 2-е изд.- М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 с.

2. Петренко С.Н. Контроллинг. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2004. - 328 с.

3. Рябков А.В. Таргет-костинг: формирование себестоимости и цены товара на основе маркетинговых расчетов // Маркетинг и маркетинговые исследования - 2005. - № 2.

4. Троян И. Алгоритмы Target Costing // Финансовый директор (Украина) - 2004. - № 9.