Система total cash management: возврат долгов

13

Система total cash management: возврат долгов.

Какими бы ни были меры предосторожности (если, конечно, вы еще не перешли на 100-процентную предоплату по всем контрактам), все равно однажды появляются долги, которые не погашаются своевременно. При значительных объемах реализации и достаточно широком круге покупателей невозврат какой-либо части задолженности, как правило, планируется и "закладывается" как часть накладных расходов в бюджет компании.

Размеры таких невозвратов обычно известны из собственного опыта прошлых периодов либо рассчитаны как среднестатистический показатель по отрасли.

Как добиться возврата долгов.

Первым шагом в направлении возврата долгов должно быть выяснение причин, по которым покупатель не платит. Знание этих обстоятельств позволяет правильно определить дальнейшие действия. Основные факторы, определяющие причины неплатежа, приведены в таблице 2.

Таблица 2.

Следует отметить, что банкротство не относится к какой-либо одной группе, так как хоть и возникает в большой степени по экономическим причинам, может быть вызвано теми же форс-мажорными обстоятельствами и другими неэкономическими причинами. Банкротство может носить недобросовестный характер (фиктивное банкротство).

Рассматривая просроченную задолженность с финансовой точки зрения, следует подчеркнуть, что для клиента она является существенным источником финансовых ресурсов, особенно в условиях высоких процентных ставок. Поэтому клиент будет держаться этого правила всеми силами. Главная задача Total Cash Management (ТСМ) в части обеспечения сбора дебиторской задолженности состоит в тщательном анализе всех клиентов и выяснении причин несвоевременной оплаты счетов фирмы.

Понятно, что сбор дебиторской задолженности близко сопряжен с маркетинговой деятельностью предприятия. Маркетинг отбирает и воспитывает клиентов. ТСМ отслеживает, чтобы действия маркетологов были устремлены на пополнение денежного пула компании.

Перечислим основные проблемные моменты сбора дебиторской задолженности:

· систематизация и анализ информации по всем клиентам фирмы, включая потенциальных заказчиков;

· установление системы скидок в случае досрочной оплаты счетов фирмы;

· разработка системы юридических мер "запугивания" недобросовестных клиентов;

· подача заявлений в суд о признании клиента банкротом;

· применение факторинга с целью получения части непогашенной в срок дебиторской задолженности;

· внедрение системы ответственности менеджеров по продажам за несвоевременную оплату их клиентами счетов фирмы;

· отказ от обслуживания слабых в денежном отношении клиентов.

Вообще, в отечественной практике преобладает система продажи "каждому, кто постучится в дверь". В случае если речь идет не о розничной продаже, такая практика пагубно сказывается на финансовом положении предприятия - большие суммы на дебиторском счету и дефицит реальных денег.

Методы воздействия.

После того как причины будут установлены, можно переходить к активным действиям. Методы воздействия на должников обобщенно классифицируем следующим образом.

1. Юридические. Претензионная работа, досудебная переписка и, наконец, подача иска. В случае если ваш должник оказался недобросовестным - занимался фиктивным предпринимательством, подделкой документов и прочими уголовно наказуемыми деяниями (четвертая группа), - судебное разбирательство будет решено в вашу пользу в самые кратчайшие сроки и вы, скорее всего, получите не ваши деньги, а только лишь еще одно подтверждение законности ваших претензий в виде постановления суда. Если же должник относится к первой или ко второй группе ("добросовестный" неплательщик), любые юридические разбирательства также могут оказаться достаточно эффективными в плане возврата денежных средств, однако, скорее всего, после такого воздействия вы можете навсегда вычеркнуть эту компанию из числа своих клиентов. Все это, конечно, не означает, что о юристах можно забыть. "Универсальным" обстоятельством является возбуждение против должника дела о банкротстве. В данном случае юридические действия необходимы всегда, хотя бы для того, чтобы получить законное место в очереди должников.

2. Экономические. К экономическим методам воздействия отнесем финансовые санкции (штраф, пеня, неустойка) и залоговые отношения. Залог является наиболее действенным рычагом влияния на должника, так как может быть продан по заниженной цене. Если ваш постоянный покупатель нарушает условия оплаты, первой экономической санкцией против него может стать приостановка дальнейших поставок или последующее его байкотирование со стороны других поставщиков. Следует учитывать и тот факт, что приостановка поставок может привести к дальнейшему усугублению финансового состояния должника или его банкротству. Поэтому правильное применение экономических санкций должно основываться на знании тех причин, по которым должник не платит: если он является достаточно крупным заказчиком, то, возможно, следует попытаться "заработать" на нем немного меньше сегодня, чтобы получить дополнительный доход в будущем.

3. Психологические. Простейший - постоянные напоминания по телефону (факсу, почте и т.п.) различной эмоциональной окраски (в зависимости от ситуации). Ваш дебитор должен знать о том, что вы обеспокоены задержкой платежа. Более сложный - использование различных СМИ или распространение информации о задержках платежей среди смежных поставщиков и других заинтересованных лиц. Многие фирмы понимают, что имиджевые потери иногда дороже денежных. При этом психологическое влияние оказывается очень эффективным для добросовестных дебиторов. Если вы заработали себе репутацию "неудобного" и надоедливого кредитора, можете быть уверены, что при прочих равных условиях вы окажетесь первым в очереди кредиторов, с которыми рассчитываются. В том случае, когда ваш партнер испытывает временные затруднения, связанные с дефицитом денежных средств, необходимо договориться с ним об оплате хотя бы процентов за предоставленный кредит, так как возврат основного долга в дальнейшем, как правило, "морально" освобождает должника от оплаты процентных обязательств. При этом свою роль играет и понимание того, что из-за процентов никто судиться не будет.

4. Физические. Такие меры воздействия, как арест имущества должника или самого должника, производимые органами государственной исполнительной службы и органами следствия, хоть и относятся к силовым или физическим мерам, но рассматриваются нами в качестве юридических мероприятий. Эффективность любых иных физических мер воздействия, которые осуществляются вне установленной законом процедуры, нами не рассматриваются, так как они зачастую являются уголовно наказуемыми. Поэтому единственное, что можно посоветовать, - это чтить Уголовный кодекс и прибегать только к первым трем категориям воздействия.

Кому поручить возврат долгов.

Этот вид деятельности является наиболее скучной и неблагодарной работой по двум причинам. Во-первых, многие считают, что просить деньги невежливо. Во-вторых, боятся того, что клиенту это не понравится и он не обратится к ним снова.

Выбор ответственных за возврат просроченной, но еще не безнадежной задолженности для компаний имеет несколько альтернатив.

1. Финансовая служба. Бухгалтеры и другие финансовые работники как никто лучше знают о том, кто, в каком размере и (что очень важно!) сколько времени должен, поэтому всегда есть "соблазн" сбросить всю черновую работу на финансистов, которые, как предполагается, должны также знать и каким образом возвращать эти долги. При этом финансовый работник, который обычно знаком с клиентом только "на бумаге" будет относиться ко всем должникам одинаково: все телефонные переговоры или переписка такого работника не смогут содержать дифференцированные аргументы и увещевания. В то время как в одном случае стоило бы потребовать, а в другом только попросить и т.д.

2. Юридическая служба. Юристы отлично разбираются в правах и обязанностях - своих и клиента. Они могут очень грамотно, с юридической точки зрения, вести переписку с должниками и предъявлять им самые обоснованные претензии. Но при этом опять-таки теряется столь важный индивидуальный подход.

3. Коммерческий отдел. Это люди, которые нашли клиента, вели с ним переговоры и пришли к какому-то соглашению. Коммерческие работники (менеджеры и продавцы) не просто знают своих покупателей в лицо, но и имеют представление об их характере, потенциальных возможностях, их "ценности", об истории отношений с контрагентом и многих других нюансах. В то же время продавец - это тот самый работник, который дал зеленый свет образованию задолженности.

Обратите внимание! Собирать долги должны не те, кто их учитывает, а те, кто их создает. Финансовая служба должна только вовремя оповещать коммерческий отдел о просроченных платежах, а юридический отдел должен информировать его о тех правах и обязанностях, которые взяли на себя контрагенты и которые принадлежат им по закону.

Следует отметить, что коммерческие работники фирмы должны заниматься возвратом только той задолженности, которая не является безнадежной (банкротство, "исчезновение" должника и т.д.) и которую можно считать "добросовестной". Во всех остальных случаях, как правило, существуют две альтернативы: доверить "выбивание" долга юристам или агентству, специализирующемуся на возврате долгов. Решение в данном случае необходимо принимать исходя из расценок на такие услуги, а главное, формы оплаты. Как известно, юридические фирмы в основном берут аванс или требуют почасовую оплату, они будут считать свою работу выполненной, когда выиграют судебный процесс. Но это, как мы уже говорили, еще не означает, что кредитор получит свои деньги. Агентства чаще всего предоплаты не требуют, а берут определенный процент от суммы возвращенного долга. Комиссионные таких агентств достаточно высоки (около 50%), однако они будут удерживаться только с "живых" денег (или имущества), а сам возврат произойдет гораздо быстрее, чем будут длиться судебные процедуры.

Важным является персональная ответственность менеджеров за взыскание задолженностей. Эту ответственность должны делить между собой менеджеры по учету и менеджеры по продажам. Первые отвечают за своевременность информации о том, что срок платежа истек. Вторые - руководят работой и непосредственно участвуют в сборе дебиторской задолженности. Как провести подобную работу? Для начала отметим, что общение может происходить без непосредственного общения с клиентом, а с помощью средств связи. Первый звонок клиенту должен сделать менеджер по продажам, чтобы убедиться, что товар доставлен и у клиента нет претензий по уровню сервиса. В дальнейшем система может быть построена по-разному. Ответственность за информационную поддержку получения платежа может быть делегирована специальной группе в составе финансового отдела предприятия. Когда наступает срок погашения задолженности клиента, а учетная система фиксирует отсутствие такового, специально выделенный менеджер финансового отдела делает звонок клиенту и напоминает, что срок погашения истек. Если клиент не реагирует, то через три дня необходимо позвонить повторно и пообещать применить соответствующие санкции. При отсутствии положительной реакции на второй звонок клиенту направляется официальное письмо, содержащее "последнее и решительное предупреждение". Одновременно с этим менеджеру по продажам делается пожелание приостановить общение с клиентом в части новых поставок товара до момента погашения задолженности. Менеджер по продажам, общаясь с клиентом, использует свои рычаги давления и не возобновляет переговоры о новых поставках до тех пор, пока не будет погашена задолженность.

Важно, чтобы этот процесс не превратился в постоянно повторяющуюся рутину деятельности большого числа сотрудников фирмы. Учетная управленческая система должна постоянно систематизировать и анализировать всех клиентов, выявляя злостных неплательщиков с тем, чтобы в дальнейшем отказаться от их целевого обслуживания.

Повседневное управление деньгами.

ТСМ - процесс постоянный. Но самый важный из всех блоков этой системы - рутинное ежедневное управление деньгами. Это прерогатива финансового директора, который дает распоряжение бухгалтерии о переводе денег на соответствующий счет какого-либо контрагента.

Важность сбалансированного повседневного управления деньгами трудно переоценить. Перекосы в одну (агрессивную) или другую (вялую, инертную) сторону могут вызвать негативные последствия для компании в целом.

Приведем несколько примеров.

1. Задержка платежей поставщикам может усложнить взаимоотношение с ними, что, в свою очередь, приведет к необходимости усиления контроля закупок и закупаемой продукции.

2. Из-за слишком агрессивной системы мер по сбору денег от клиентов можно утратить доверие покупателей.

3. Несвоевременность и недостоверность информации, содержащейся в финансовых отчетах, может привести к утрате доверия к финансовому отделу и привести к управленческим ошибкам на их основе.

Если происходит что-либо из перечисленного выше совместно с другими накладками и просчетами, то эффективность ТСМ в целом существенно снижается.

Ниже приведены основные задачи и проблемные вопросы, представляющие содержание повседневного управления деньгами:

· оперативное бюджетирование дневных платежей;

· ежедневные отчеты по денежным средствам;

· рациональное погашение счетов к оплате;

· выплата заработной платы и других вознаграждений работникам;

· возмещение расходов (командировочных, представительских и т.п.);

· использование системы электронных переводов;

· использование кредитных карточек.

Необходимость оперативного бюджетирования осознана многими финансовыми директорами. Оперативный дневной бюджет не носит подробного и исчерпывающего характера. Это бюджет только денежных платежей, сопоставляющий все денежные поступления и выплаты, которые планируются на текущий день. Такой повседневный план составляется на основе общего бюджета предприятия и формируется обычно в конце предыдущего дня. Еще раз подчеркнем невозможность повседневного управления деньгами в реальном масштабе времени и ценностей без высокопроизводительной учетной системы. Так как основная цель ТСМ - выиграть во времени получения денег. Эта цель преимущественно достигается высокоавтоматизированной системой повседневного управления деньгами. Например, программа "ЭКОНОМИСТ" на базе комплекса "1С: Предприятие 7.7" позволяет оперативно получить информацию по задолженностям, причем по стандартам IAS.

На условном примере компании "Х" показан вид одного из оперативных отчетов по отражению задолженностей (табл. 3). Такой отчет можно формировать в конце дня, для того чтобы уже на следующий день осуществлять работу по сбору срочной и просроченной задолженности:

Таблица 3

Дебиторская задолженность компании "Х" по отгруженным товарам по срокам оплаты на 30.09.2003

Обратите внимание на колонку "Просрочено, дней". Cразу видно, по каким дебиторам следует усилить работу по возврату долга, а где есть "запас" ожидания (например, по условиям договора оплата от компании "Саммер" должна поступить через 2 дня).

Если же в компании ведется внешнеэкономическая деятельность, то для нее важна не только сумма задолженности, но и мультивалютный состав. Программа "1С:ЭКОНОМИСТ" позволяет сформировать диаграмму по валютной структуре дебиторской задолженности на определенную дату (рис. 2).

Рисунок 2. Конечные дебетовые остатки на 30.09.03 по видам валют по счету "Расчеты по торговле"

Как применима эта информация в работе? Допустим, у вас "зависла" дебиторская задолженность в долларах США, которая классифицирована как "просроченная". А по финансовому плану на следующий месяц наступает оплата поставщику в долларах США, а также планируются большие поступления в российских рублях. Тогда можно будет конвертировать российские рубли в доллары США для создания необходимого объема с целью своевременного и полного расчета с кредитором (тем более если вы весьма зависите от такого поставщика).

Каждый практикующий финансист знает, что использование качественной учетной системы, основанной на электронной "выписке" отчетных данных по задолженностям, позволяет оперативно управлять долгами "день в день". Все это увеличивает оборачиваемость денег для обеспечения операционной деятельности, что позволяет высокоэффективно использовать деньги в процессе инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Список использованных источников:

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999.

Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

Виханский О.С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999.

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.

Кохно П.А. / Микрюков В.А. / Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1997.

Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.

Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.