Стиль руководства

15

15

Стиль руководства

Каждый менеджер имеет свой, только ему присущий стиль руководства.

Стиль руководства - это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними.

Выделяя общие черты в стилях различных руководителей, их можно классифицировать.

Классическая (или традиционная) классификация включает в себя авторитарный (автократический), демократический, либеральный и анархический стили руководства. Данная классификация основывается на выделении в деятельности менеджера некоторых ее аспектов, которые:

с одной стороны, являются существенными с точки зрения выполнения функций управления;

с другой стороны, наглядно демонстрируют отношение менеджера к своим подчиненным.

Такими аспектами управленческой деятельности являются (см. табл. 4.1):

Классическая классификация стилей руководства

выработка управленческих решений (здесь не рассматриваются процессы обеспечения руководителя информацией, а только непосредственная выработка и оценка альтернатив);

непосредственно принятие решений;

ответственность за результат;

контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных.

Если рассматривать те аспекты деятельности менеджера, которые связаны с выработкой и принятием решений, то наиболее различаются между собой авторитарный и анархический стили руководства. Однако то, что руководитель не допускает своих подчиненных к контролю за собственной деятельностью, эти стили сближает. Именно поэтому руководитель, придерживающийся анархического стиля, при определенных обстоятельствах достаточно легко переходит к авторитарному. Следовательно, можно говорить о замкнутом пространстве стилей руководства (см. рис. 4.7).

Рисунок 4.7. Пространство стилей руководства

Авторитарный стиль руководства подразумевает:

большую концентрацию власти в руках руководителя;

отказ от использования механизма самоуправления путем присвоения себе права всеобщего контроля;

высокую степень регламентации деятельности подчиненных;

отстранение подчиненных от процесса выработки решений;

моральное давление на подчиненных;

требование неукоснительного соблюдения либо собственных распоряжений, и тогда говорят о жестком авторитарном стиле, либо различных инструкций, и тогда говорят: это бюрократический стиль управления.

Если автократ избегает прямых угроз и принуждений, допускает работников к выработке некоторых, зачастую незначительных, решений, использует в качестве мотиваторов моральные поощрения, то говорят о благосклонном авторитарном или псевдодемократическом стиле руководства.

Психологи утверждают, что в основе авторитарного стиля лежит качество личности, которое называют "макиавеллизм" (названо в честь Никколо Макиавелли, который в 1532 г. в своей работе "Государь" выдвинул принцип, что правителю не нужно беспокоиться при выборе средств, ведущих к конечным результатам, поскольку "цель оправдывает средства"). Определить, насколько у человека развито это качество, можно с помощью теста, приведенного в таблице 4.2.

Таблица 4.2

Тест на определение "макиавеллизма"

Чем больше количество набранных баллов, тем более "макиавеллизм" развит в человеке. Люди, имеющие высокую степень развития этого качества, оценивают ситуации более хладнокровно, без излишней эмоциональности. Люди с низкой степенью - обычно "хорошие парни", которые доверяют другим, а проявляемое по отношению к окружающим сочувствие не позволяет таким людям манипулировать ими.

Большинство протестированных людей набирает 25 баллов. Если у вас 40 и более баллов, то вы - потенциальный диктатор.

Демократический стиль руководства опирается на:

человеческие потребности высоких уровней;

отсутствие давления со стороны руководителя на волю подчиненных;

предоставление подчиненным возможности вырабатывать собственные решения;

контроль за деятельностью руководителя со стороны подчиненных.

Либеральный стиль руководства характеризуется:

предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля;

минимальным участием руководителя в управлении коллективом;

ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

Анархический стиль отличается от либерального тем, что менеджер стремится избежать ответственности за деятельность своих подчиненных и не позволяет им контролировать его собственную деятельность.

Рисунок 4.8. Решетка ГРИД

Классификация стилей Роберта Блейка и Джона Мутона, предложенная ими в 1964 г., основывалась на ином подходе. Они создали систему ГРИД, представляющую собой двухмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девятибалльной шкале и по двум показателям (см. рис. 4.8):

забота о производстве;

забота о персонале.

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили руководства:

1,1 - нищета управления: руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдателя, он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;

9,1 - власть руководителя: высокие требования по достижению результатов производственной деятельности сочетаются у менеджера с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике со стороны подчиненных;

1,9 - организация как "загородный клуб": минимальный интерес к производственной деятельности сочетается у руководителя с максимально возможной заботой о подчиненных; такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, приятен в общении, легко получают поддержку и одобрение подчиненных, но далеко не всегда находит понимание со стороны руководства;

5,5 - "золотая середина": у менеджера сочетаются равномерная забота о производстве и о людях, причем ни то, ни другое не делается с полной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятое мнение, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

9,9 - работа командой: у руководителя сочетаются максимально возможная забота о производстве и о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие в ее делах, что обеспечивает хороший морально-психологический климат и высокую эффективность работы, сам он уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

Помимо названных основных стилей в системе ГРИД выделяют следующие дополнительные стили руководства:

патернализм, то есть создание чувства единой семьи (или стиль 9+9): руководитель создает морально-психологический климат организации таким, что подчиненные сами заботятся о себе, о производстве и о руководителе, а сам руководитель - это непогрешимый "отец семейства", которого необходимо почитать и невозможно ослушаться;

оппортунизм: своей первостепенной задачей руководитель считет укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;

фасадизм: действительные желания руководителя обладать властью и использовать других для собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.

Для определения стиля руководства по системе ГРИД можно использовать тест.

Управление временем руководителя

У любого человека, в том числе и у руководителя, существует только два личных ресурса: здоровье и время. Если состояние здоровья человека во многом зависит от него самого и может поддерживаться им на хорошем уровне, то время - невосполнимый ресурс, который может только расходоваться. Исходя из этого возникает большая необходимость в умении управлять своим временем.

Исследования показали, что типичный менеджер буквально "борется" за те промежутки времени, в течение которых он мог бы спокойно сосредоточиться и его бы никто не отвлекал. В течение месяца он может рассчитывать только на 9 таких интервалов продолжительностью по полчаса.

Французский писатель Жан де Лабрюйер (1645-1696) в своей книге "Характеры, или Нравы нашего века" отмечал: "Кто не умеет с толком употреблять свое время, тот первый жалуется на его нехватку… ему некогда ни заниматься делом, ни предаваться удовольствиям… Любой министр, как бы он ни был занят, каждый день теряет впустую, по крайней мере, часа два, а сколько это составит за целую жизнь. Люди более низкого звания берегут свое время еще меньше. Какое безмерное и повседневное расточительство того, что так драгоценно и чего нам вечно не хватает".

По данным компании Esselte Leitz:

немецкие менеджеры проводят на работе 70 часов в неделю, британские - 60, американские - 58, французские - 56, шведские - 54;

23% немецких менеджеров работают по 80 часов в неделю, 24% - по 100, для 75% менеджеров рабочая неделя превратилась в семидневку.

По определению Стивена Кови, можно выделить четыре этапа развития теоретических изысканий и практических разработок в области управления личным временем (см. рис. 4.3). При рассмотрении этих этапов важно отметить, что каждый последующий из этапов не отвергал предыдущий, а вбирал его в себя.

Рисунок 4.3. Этапы развития управления временем

Первый этап заключался в попытках с помощью записок, различных памяток и списков упорядочить дела, требующие от руководителя затрат его сил и времени. По мере их выполнения руководитель вычеркивал из списка сделанное, испытывая при этом некоторое удовлетворение. Но достаточно часто дела в списке не соответствовали личным ценностям и целям руководителя, поскольку он выполнял то, что заставляли его внешние обстоятельства.

Второй этап связан с появлением деловых календарей и дневников, с помощью которых менеджер мог планировать свою деятельность не только в настоящем, но и в будущем. Это начало дисциплинировать руководителей, у них появилась потребность в самоконтроле, повысилась ответственность за результаты их деятельности.

Рисунок 4.4. Третий этап управления временем

Третий этап (см. рис. 4.4) явился развитием двух предыдущих этапов. Основная идея третьего этапа заключалась в выделении из общей массы дел наиболее приоритетных на основе:

стратегических, тактических и оперативных целей деятельности;

ценностных ориентаций руководителя;

состояния внешней и внутренней среды организации.

Этот подход ориентировал человека на высокую ежедневную производительность. Вместе с тем руководитель оказывался зажатым в жесткую схему обязательных дел, у него практически не оставалось времени на творчество и поддержание отношений с другими людьми, в том числе с подчиненными и коллегами. По этим причинам многие руководители отказывались от расстановки приоритетов, успешно используя на практике методы первого и второго этапов управления временем.

Именно к третьему этапу развития теории и практики в области управления личным временем относится работа Джона Адера "Как управлять своим временем", в которой автор остановился на пяти наиболее важных, по его мнению, проблемах, с которыми сталкиваются многие руководители в их взаимоотношениях с собственным временем.

1. Откладывание работы, которая кажется скучной и неинтересной. При этом работа накапливается, оставляя руководителю все меньше свободного времени.

Рекомендация: необходимо выделить один час в день на работу, которую хочется отложить. Очень часто эта работа оказывается менее трудоемкой и скучной, чем кажется.

2. Неделегирование части работы подчиненным. Многие менеджеры считают, что "быстрее все сделать самому", или боятся, что передача работы будет расцениваться подчиненными как признание руководителя в профессиональной непригодности.

Рекомендация: следует учитывать, что, делегируя работу, руководитель делает хорошо для всех:

- во-первых, для подчиненного: выполнение части работы руководителя обеспечивает рост квалификации подчиненного;

- во-вторых, для организации в целом: с точки зрения организации делегирование работы - это инвестирование времени руководителя в развитие самого главного организационного ресурса, которым является персонал;

- в-третьих, для самого руководителя: один раз отдав работу подчиненному, научив, как нужно ее делать, оказав ему помощь, руководитель в дальнейшем может поручать ему эту работу всегда, высвобождая свое время.

3. Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачастую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по нужным папкам.

Рекомендация: стоит учесть, что немного времени, потраченного на сортировку документов, позволит руководителю сэкономить время, расходуемое на поиск документа, необходимого для совещания, которое уже началось пять минут назад.

4. Проведение ненужных совещаний. Руководитель и его подчиненные должны быть уверены, что собрание стоит того времени, которое на него расходуется, только в этом случае они будут заинтересованы в его посещении. Однако около 80% руководителей утверждают, что именно совещания и собрания являются основными "пожирателями времени".

Рекомендация: необходимо задать вопрос: "Что случится, если совещание не проводить?"

Совещание следует проводить в том случае, если на ликвидацию последствий от его непроведения будет затрачено больше времени, чем на само собрание. Руководитель должен уметь использовать короткие встречи с людьми (подчиненными или коллегами), которые иногда могут заменить собрания, то есть использовать "менеджмент на ходу".

5. Неумение расставлять приоритеты.

Рекомендация: необходимо уметь выделять из всей массы своих дел те, которые являются наиболее важными и перспективными.

Именно на этом этапе методически оформились многие подходы и методы управления временем, характеристика которых представлена в приложении 13. Для определения своего отношения ко времени можно воспользоваться опросником, приведенным в приложении 14.

Четвертый этап управления временем основан на достаточно простой идее: "Ухаживание за корнями приносит плоды", то есть на концентрации усилий руководителя на достижении результата и на развитии отношений с подчиненными, коллегами и вышестоящим начальством. В этом подходе все виды деятельности менеджера характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.

Важность - это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.

Срочность - это характеристика деятельности с точки зрения требуемой быстроты реакции на нее со стороны руководителя. Примером срочного дела может являться телефонный звонок, поскольку очень немногие могут позволить себе не реагировать на него, вне зависимости от того, чем человек занимается в настоящее время. Срочность видима, и, как правило, человек получает удовлетворение от успешной реализации срочных дел, вне зависимости от их важности.

Классификация дел в зависимости от их срочности и важности может быть представлена в виде матрицы (см. рис. 4.5).

Рисунок 4.5. Матрица дел

Руководители, пребывающие в квадрате I, сосредоточены на проблемах. Каждый день для них - это "борьба с проблемами", но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличивается. Все меньше времени остается на радость от разрешения проблем, растет число стрессовых ситуаций. Единственным средством избавления от накапливающихся проблем многие руководители такого типа видят в уходе в дела квадрата IV. Они это расценивают как своеобразный отдых.

Другие руководители большую часть времени сосредоточены на делах квадрата III, считая, что занимаются делами квадрата I. Для них срочное становится важным. В большинстве случаев это происходит потому, что над ними довлеют интересы и ожидания других людей, под которые они приспосабливаются. В результате эти руководители ощущают себя жертвами обстоятельств.

Руководители, работающие в квадрате II, ориентированы на упреждение проблем за счет строительства отношений с окружающими людьми, стратегического планирования, предупредительных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кризисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнительно невелико. В результате они не чувствуют себя "загнанными лошадьми", у них остается время на отдых и творческую деятельность.

Переход от работы в квадрате I или III к работе в квадрате II достаточно сложен и требует определенного мужества. Первоначально единственным ресурсом времени для занятий делами квадрата II является время из квадратов III и IV. Здесь очень важно суметь отказаться от дел, относящихся к квадратам III и IV и зачастую навязанных извне: из-за ограниченности количества времени в сутках руководитель всегда вынужден говорить кому-то или чему-то "нет". Для многих проще сказать "нет" самому себе, забирая время у собственного развития и здоровья, собственной семьи и творчества и отдавая это время интересам других. Эту человеческую особенность любят использовать "кризисные" руководители, которые следуют правилу: "Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку". Поэтому важно научиться говорить "нет" другим, не позволяя втягивать себя в решение кризисных проблем.

Организация работы в квадрате II, базирующаяся на собственных целях и ценностях, включает четыре составляющие (см. рис. 4.6).

Рисунок 4.6. Составляющие работы в квадрате II

1. Определение собственных важных ролей. Любой человек в своей жизни, вне зависимости от собственных желаний, играет несколько ролей - в личной жизни, в семье, на работе, в общественной деятельности. Поэтому для эффективного управления собой и своим временем человек должен четко на основе собственных ценностей и жизненных целей определить, какие роли он исполняет.

2. Определение ближайших дел. Ближайшие дела - это дела одной недели, поскольку именно неделя в культурологическом плане стала цельной единицей измерения времени. Исходя из этого следующим моментом организации работы в квадрате II является определение двух-трех дел, важных для каждой из ролей, которые можно завершить в течение недели.

3. Планирование собственной деятельности начинается после определения собственных дел на ближайшую неделю и заключается в распределении этих дел по дням недели. При этом естественно, что некоторые обязанности будут занимать определенные промежутки времени в течение нескольких дней и даже недель. Такой подход к недельному планированию позволяет:

- определить дела, важные с точки зрения достижения собственных долгосрочных целей;

- освободить время для реагирования на непредвиденные обстоятельства, которые относятся к квадратам I и III;

- выработать отношение к непредвиденным срочным делам как к помехам на пути достижения целей, а не как к чему-то крайне значимому.

4. Ежедневная адаптация. Каким бы прекрасным ни был план на неделю, жизнь неизбежно вносит свои коррективы, которые отражаются как на важности дел, так и на собственных целях. Поэтому имеет смысл ежедневно анализировать свой недельный план, адаптируя его под неизбежные изменения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

2. Гладышевский А. И. “Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование”. - М.: Наука, 1992

3. Грузинов В. П. “Экономика предприятия и предпринимательства”. - М.: СОФИТ , 1997

4. Ковалев В. В. “Финансовый анализ”. - М.: Наука, 1997.

5. Романов А. Н., Лукасевич И. Я. “Оценка коммерческой деятельности предпринимательства”. - М.: Экономика, 1993

6. Уткин Э.А. “Финансовое управление”. - М.: Акалис, 1996.

7. “Финансовый менеджмент”: Учебник / под ред. Поляка Г. Б. - М.: Экономика, 1997

8. “Экономика предприятия”: Учебник / под ред. Швандара В.А. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.

9. Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А. Райзберга. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.