Если есть стимул у работника, будут деньги у собственника

18

Если есть стимул у работника, будут деньги у собственника

Персонал - ресурс специфический: независимо от уровня профессионализма и личностных характеристик работник не будет приносить отдачу до тех пор, пока не увидит своей выгоды. В отличие от оборудования, капитала и других ресурсов людей невозможно просто купить. Обладая сознанием, человек не управляем по своей природе, можно только воздействовать на его производственное поведение. Воздействие это должно быть опосредованным и соответствовать его внутренним потребностям. Для того чтобы в сознании человека сформировалось желание продуктивно трудиться, на предприятии должна быть грамотно сконструированная система мотивации, в том числе система материального стимулирования.

С чего начать?

Материальное стимулирование имеет два основных вида.

1. Денежные средства как стимул. В этом случае предмет потребности работника - деньги.

2. Материальное неденежное стимулирование. Оно воздействует на работника через возможность получить то, что по каким-либо причинам трудно приобрести (например, жилье, автомобиль, путевки и др.). В этом случае предмет потребности - набор жизненно важных для работника материальных благ.

Так как тема материального стимулирования достаточно глобальная, в этой статье мы рассмотрим ее первую часть - денежное вознаграждение. Цель данной статьи - предложить набор инструментов оплаты труда, который позволит создавать вам собственные системы материального стимулирования с учетом специфики конкретного предприятия.

Система материального стимулирования должна быть построена таким образом, чтобы размер вознаграждения конкретного сотрудника был пропорционален его вкладу в общий результат и соответствовал уровню вознаграждения, сложившемуся на местном рынке труда (как на отраслевом, так и региональном). Работники должны быть уверены, что предприятие справедливо оплачивает их труд и им нет необходимости постоянно сверять свою заработную плату с зарплатами, предлагаемыми на рынке труда. Система материального стимулирования также должна балансировать интересы собственников, наемного менеджмента и работников.

С чего начать разработку системы материального стимулирования на предприятии?

Шаг первый. Постановка целей и задач, которые будет решать система материального стимулирования на предприятии.

Например, предприятие, занимающееся оптовой торговлей, на ближайшие три года ставит перед собой цель - ежегодный прирост прибыли на 10%. Оно планирует достичь ее, в первую очередь, за счет ежегодного увеличения выручки от реализации продукции на 30% (за счет увеличения объема закупок постоянными клиентами). Система материального стимулирования данного предприятия направлена содействовать достижению поставленной цели за счет решения следующих задач:

- стимулирования работников на выполнения запланированных показателей;

- удержания на предприятии результативных работников (показатель текучести - не выше 15% в год);

- привлечения на предприятие работников необходимой квалификации (со средним и выше уровнем развития компетенций).

Шаг второй. Разработка политики материального стимулирования и модели оплаты труда.

Политика материального стимулирования персонала может рассматривать следующие вопросы.

1. Установление размера должностных окладов работников.

2. Компенсационные и стимулирующие доплаты и надбавки.

3. Организация стимулирования персонала (премирование, депремирование и др.).

4. Социальные выплаты и льготы.

5. Другие вопросы.

Объективная необходимость

Должностные оклады. Рассмотрим существующие элементы политики в области установления размера должностных окладов работников.

1. По рыночному типу: наниматель устанавливает работникам уровень оплаты исходя из ситуации на рынке труда, ориентируясь на уровень оплаты на аналогичных предприятиях. Такая политика повсеместно встречается на частных предприятиях. Она позволяет решить задачу соответствия уровня вознаграждения предприятия рыночному, однако не учитывает значимости конкретной должности для предприятия.

2. По особому интересу: наниматель может предоставлять работнику высокий уровень вознаграждения, если "перекупает" его у другого предприятия (например, из конкурирующей фирмы, имеющей свою клиентуру либо ценную информацию, или в "звездных" профессиях, например, таких как эстрада, профессиональный спорт, индустрия красоты и др.). Эта политика позволяет привлечь на предприятие высококлассных специалистов, однако не дает возможность выстроить систему оплаты.

3. По объему работы: высокий уровень оплаты предполагает повышенные требования к квалификации, выполнение большего объема работы, обязанностей нескольких должностей, ответственность за материальные ценности и др. Эта политика позволяет компенсировать завышенные требования по оплате у некоторых работников.

4. По коэффициенту полезности: работнику, имеющему высокий уровень развития компетенций (например, за счет наработки практического опыта или обучения) и приносящему предприятию больший уровень дохода, наниматель платит повышенный уровень вознаграждения. Например, работников классифицируют по периоду работы в должности:

- работники, проходящие предварительное испытание (от 1 до 3 месяцев);

- работники, находящиеся на стадии формирования и развития (от 3 до 18 месяцев);

- работники, находящиеся на стадии профессиональной зрелости (от 18 до 30-36 месяцев). Работникам в соответствии с этой классификацией определяют размер окладов.

5. По "закрытости" информации: уровень вознаграждения определяется тем, в какой мере работник находится в зоне "закрытой" информации, где осведомленность о секретах предприятия может представлять опасность для его личной безопасности. Например, предприятия, ведущие "двойную бухгалтерию" платят главному бухгалтеру гораздо больше, чем предприятия, работающие в сфере правового поля.

6. По двойной квалификации (по компетенциям): уровень вознаграждения конкретного работника включает доплату за навыки или компетенции свыше той суммы, которую стоит данная должность на предприятии (например, уровень оплаты труда маркетолога, владеющего иностранным языком, будет выше, чем уровень оплаты аналогичного специалиста без знания иностранного языка, в компании, работающей с иностранными партнерами).

7. Тарифные сетки: в таких системах работы классифицируются по каким-либо признакам (например, в Единой тарифной сетке работы классифицируются по степени сложности и уровню необходимой для их выполнения квалификации). Уровень вознаграждения конкретного сотрудника зависит от того, на каком иерархическом уровне находится его должность (например, все сотрудники 12-го разряда получают одинаковый размер оклада).

8. Многофакторные системы (грейдовые системы): в таких системах оплата труда зависит от нескольких групп факторов. Например, в системе Хэя, которая послужила началом внедрения систем грейдов, работы оцениваются по трем основным группам факторов:

- необходимые для выполнения работы знания и навыки;

- навыки, необходимые для решения проблем;

- уровень ответственности.

Из факторов формируется матрица, в которой каждый фактор имеет несколько значений (обычно от 3 до 7). Для каждой должности по каждому фактору матрицы рассчитывается числовое либо процентное значение. Далее должности по величине набранных баллов группируются в грейды (разряды). Для каждого грейда (разряда) определяется уровень оклада. Данные системы наиболее объективные (так как учитывают несколько факторов) и гибкие, однако сложные и трудоемкие в разработке и внедрении.

Например, торговое предприятие выбрало для себя многофакторную систему. Величина окладов в ней определяется исходя из комбинации следующих факторов:

- сложность работы и уровень ответственности (уровень необходимой квалификации, руководство сотрудниками, уровень планирования, степень ответственности при принятии управленческих решений в области финансов, степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей);

- степень влияния подразделения на достижение цели предприятием (доля прибыли подразделения в общем объеме).

Приведем фрагмент матрицы определения уровня должностей реального предприятия (табл. 1).

ТАБЛИЦА 1

Шкала фактора "уровень квалификации"

Для каждой должности определяется ее уровень в общей иерархии должностей предприятия путем расчета суммы баллов по матрице (от максимально возможного для данной должности до минимально возможного).

ПРИМЕР 1

Так выглядит расчет баллов для должности начальника торгового отдела (табл. 2).

ТАБЛИЦА 2

Расчет баллов для должности начальника торгового отдела

Далее должности работников группируются исходя из количества набранных баллов в определенные уровни (грейды).

ПРИМЕР 2

Фрагмент матрицы уровней (грейдов) должностей предприятия (табл. 3).

ТАБЛИЦА 3

Далее для каждого грейда определяется уровень базового оклада. Базовые оклады формируются исходя из рыночной стоимости ключевых работников (создающих прибыль и конкурентные преимущества предприятия). Методика определения уровня базовых окладов такова: сначала определяют, сколько должен получать наиболее ценный для предприятия работник (например, директор), и потом - по убывающей полезности - остальные работники. Шаг между грейдами должен быть таким, чтобы побуждать работников двигаться по уровням (например, в системе Хэя шаг между грейдами - 30%).

ПРИМЕР 3

Фрагмент системы должностных окладов торгового предприятия (табл. 4).

ТАБЛИЦА 4

Система должностных окладов

Компенсационные и стимулирующие доплаты и надбавки. Доплаты носят компенсационный характер (например, доплаты за вредные условия труда, командировки, работу в выходные дни и сверхурочно и т.д.). Надбавки носят стимулирующий характер (например, надбавки за компетенции, стаж работы на предприятии, выполнение дополнительных обязанностей и т.д.). Например, надбавки за компетенции на торговом предприятии. Для каждой должности разработаны модели компетенций, из которых составлены матрицы. На основе результатов промежуточной оценки работник по каждой компетенции получает определенное количество баллов. В зависимости от того, сколько баллов набрал сотрудник, ему устанавливается определенный размер надбавки.

ПРИМЕР 4

Фрагмент матрицы компетенций для специалистов по продажам (см. табл. 5).

Размер доплаты для специалистов по продаже (см. табл. 6).

Таблица 6

Организация системы премирования персонала

После того как предприятие определило свою политику в области установления должностных окладов, надбавок и доплат, необходимо выбрать форму организации стимулирования (далее - форма), то есть способ взаимосвязи результатов производственной деятельности работника и стимула. Каждая форма имеет свои особенности.

Формы организации материального стимулирования могут быть выделены по следующим признакам.

1. По степени информированности работника о взаимосвязи результатов его деятельности и премии:

- опережающая, когда работник заранее знает, что будет вознагражден при достижении определенных результатов. Эта форма предполагает разработку системы показателей результативности, системы промежуточной оценки для определения размеров материального поощрения. Работник получает вознаграждение в соответствии с производственными результатами. Данная форма позволяет достигать быстрого стимулирующего эффекта, но она трудоемкая, так как под нее необходимо создать систему оценки целевых показателей. Кроме этого, использование опережающей формы стимулирования может провоцировать у работника стремление выполнять только те задачи, которые вознаграждаются, заниматься приписками и искажением информации (например, специалист по продажам будет стремиться работать только с крупными клиентами, игнорируя мелких, и т.д.);

- подкрепляющая форма основывается на многоцикличности процесса премирования, на отношениях доверия работников и руководства, командном духе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах предприятия. Работник узнает об условиях получения материального вознаграждения после выполнения работы, размер премии зависит от результатов деятельности подразделения/предприятия. Эта форма поощрения более проста в построении, чем опережающая, не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей предприятия. Она может быть эффективна там, где производственные результаты невозможно выразить в формальных показателях (например, в творческих профессиях). Однако эта форма не способна без использования других управленческих воздействий давать быстрый побуждающий эффект. Может также порождать "уравниловку", субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов, или, наоборот, недоплатами. Не учитывает уровень развития компетенций работника.

2. По учету результата деятельности:

- индивидуальная форма, когда уровень вознаграждения работника зависит только от результатов его индивидуальной деятельности (например, от объема выпущенной продукции, выполненных задач и т.д.). Эта форма стимулирует работников на индивидуальные достижения, выполнение поставленных задач. Она также провоцирует у работников и такое негативное поведение, как "индивидуализм", когда каждый сотрудник стремится решить только свои задачи, порой в ущерб общему результату;

- коллективная форма, когда уровень вознаграждения рассчитывается исходя из достижений результатов определенной группой работников (например, отделом или предприятием). Эта форма стимулирует интеграцию сотрудников для достижения общего результата и снижает необходимость в управленческом контроле, так как сотрудники начинают контролировать работу друг друга. Если использовать эту форму в чистом виде и не оценивать индивидуальный вклад работников, то возникает феномен "социальной лени" (люди прилагают меньше усилий ради общей цели).

3. По учету отклонения результата деятельности от нормы:

- позитивная форма, когда поощряются только выполнение нормы или ее превышение;

- негативная форма, когда оценивается только отрицательное отклонение от нормы.

Для того чтобы система оплаты была сбалансирована, необходимо присутствие как положительных, так и отрицательных стимулов, причем отрицательных стимулов не должно быть больше, чем положительных.

Для усиления действия стимула применяют такую схему, когда при положительном результате работник получает вознаграждение, а в случае отрицательного результата штрафуется.

4. По разрыву во времени между результатом и получением стимула:

- непосредственная форма, когда материальный стимул предоставляется по истечении небольшого промежутка с момента достижения результата (например, в течение месяца);

- текущая форма, когда стимул предоставляется по истечении достаточно длительного периода после достижения результата (например, по истечении квартала или полугодия);

- перспективная форма, когда стимул предоставляется через значительный период времени с момента достижения результата (например, по истечении квартала года).

Чем ответственнее должность, тем больше может быть разрыв во времени с момента достижения результата и получения материального вознаграждения. Выдачу стимула могут отодвигать во времени по нескольким причинам.

Во-первых, чтобы усилить воздействие стимула (например, премия выплачивается накопительным способом за три месяца при условии достижения в эти месяцы установленных показателей).

Во-вторых, чтобы нацелить работника на достижение долгосрочного результата (например, премия руководителям по итогам работы за полугодие, год).

В-третьих, чтобы удержать работников (например, премия руководителям по итогам работы за год выплачивается только при условии отработки полного рабочего года).

5. По степени и характеру конкретности условий получения вознаграждения:

- общая форма, когда конкретность в оценке результатов отсутствует (например, "тринадцатая зарплата"). Эта форма премирования наименее эффективна и скорее относится к социальным выплатам, основная цель которых - стабилизировать персонал предприятия;

- эталонная форма, когда премия выплачивается за достижение заранее оговоренного результата. Наиболее эффективная форма премирования при работе предприятия по методу управления по целям;

- состязательная форма, когда премия выплачивается за занятое место. Эта форма премирования подходит для профессий, в которых трудятся амбициозные люди, ориентированные на внешнюю мотивацию (например, сфера продаж).

В зависимости от того, какие цели ставит перед собой предприятие, выбирается комбинация форм организации материального стимулирования.

Система премирования работников

При помощи премиальной системы можно стимулировать работников на достижение стратегических целей предприятия (например, увеличение объема реализации на 30%), а также на решение оперативных целей и фокус-задач (например, распродажа остатков неликвидной продукции, привлечение к участию в акции по продвижению продукции 40-ка клиентов).

Для того чтобы премиальная система достигала поставленных целей, необходимо точно описать правильное производственное поведение сотрудника. Перед тем как это сделать, необходимо описать, чего хочет добиться предприятие (например, к 1 апреля 2007 г.: увеличить объем реализации продукции на 30%; рентабельность продаж должна составить 30%; увеличить клиентскую базу на 15%; открыть 10 розничных магазинов). Далее исходя из общих целей предприятия ставятся цели для каждого структурного подразделения. И исходя из этого выводятся показатели результативности и эффективности для каждого работника. Постановку целей для работника осуществляет его непосредственный руководитель.

Исходя из количества поставленных перед работником целей выделяют однофакторную и многофакторную системы премирования.

В однофакторных системах премирования деятельность сотрудника оценивается и премируется по одной основной задаче (например, такой как объем реализации продукции или количество произведенной продукции). Такой подход прост, но позволяет проконтролировать лишь 30-40% деятельности работника. Распространена в частном бизнесе такая система премирования, как комиссионные выплаты (например, выплата специалисту по продажам определенной доли от объема реализованной им продукции).

Основной недостаток этих систем - нестабильность показателей. Работник, в короткий срок попадая в новую категорию оплаты с помощью скачка продаж, в большей степени думает не о том, как заработать еще, а о том, как потратить деньги в ближайшее время. Скачки в получении вознаграждения мешают сотруднику работать (например, получив комиссионные в размере 1 тыс. долл. при регулярном доходе 400 долл., работник начинает искать новую работу с большим доходом). Кроме этого, система вознаграждения, построенная только на основе комиссионных выплат, не побуждает работника к выполнению других обязанностей (например, таких как ведение необходимой документации и заполнение информационной базы).

В многофакторных системах премирования деятельность работника описывается 3-5 основными показателями (большее количество критериев использовать нецелесообразно, так как они становятся незначительными по своему удельному весу, и человеческое сознание воспринять более 5 критериев не может). Это позволяет довести точность описания производственного поведения работника до 80-90%. Сотруднику в этом случае проще распределять свои силы и время между задачами, так как в этой системе определены приоритеты при помощи проставленных весов важности (пример расстановки удельных весов показателей результативности - в таблице 7). Критерии оценки выполнения задач должны быть описаны с помощью известной технологии SMART. Руководитель оценивает степень достижения работником поставленных задач по установленным критериям. Для того чтобы система премирования была эффективной, необходимо, чтобы задачи, которые ставятся перед работниками, были достижимыми.

ТАБЛИЦА 7

Матрица выполнения показателей результативности специалиста по продажам Иванова А.С.

Преимущество системы премирования на основе показателей результативности перед повременной оплатой очевидно: одно дело - отрабатывать 40 часов в неделю, а другое - достигать конкретных целей и задач. Получается совершенно иной подход к одной и той же работе.

Кроме вознаграждения индивидуальных достижений работника, существует вознаграждение коллективных достижений - премия по итогам деятельности подразделения/предприятия.

Цель использования данной формы стимулирования - компенсировать недостатки индивидуальной формы премирования (проявление в производственном поведении работников "индивидуализма").

Для того чтобы сконцентрировать материальные ресурсы на поощрение работников, непосредственно влияющих на достижение целей предприятия, при разработке системы премирования по итогам деятельности подразделения/предприятия необходимо определить группы сотрудников, которых целесообразно премировать, и тех, с премированием которых следует обождать.

Группы могут быть следующие.

Категория А: руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат (например, заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник торгового отдела).

Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (например, маркетологи, специалисты по продажам).

Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результатов (например,секретари, специалисты по обслуживанию клиентов).

Категория D: сотрудники, непосредственно не влияющие на бизнес-процессы компании (например, бухгалтеры, курьеры, уборщицы).

Далее необходимо определить диапазон премирования.

Чем ближе группа сотрудников к бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей "вилка" премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения планового показателя, при выполнении показателя на 100% премия составит 30%, при других результатах - пропорционально в рамках установленной "вилки", у специалистов по продажам - от 80 до 120%, у секретарей - от 90 до 110%. Превышение сотрудником верхней границы "вилки" более чем на 10% может свидетельствовать о некорректно поставленных целях, составленных планах или о том, что на результат повлияли внешние обстоятельства (например, изменилось законодательство, конъюнктура рынка и др.). В этом случае премировать сотрудников нецелесообразно.

Как бюджетировать премирование?

Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли) компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100%-ном выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).

Можно просчитать премиальный фонд при любом процентном показателе выполнения плана компанией - как выше, так и ниже 100%.

Однако согласно концепции управления по целям успех - это достижение поставленных целей. В таком случае недостижение целей - это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей - также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.

Периодичность выплаты премии по итогам деятельности подразделения/ предприятия не является принципиальным вопросом. Она может выплачиваться ежеквартально или раз в полгода/год. При этом итоги деятельности должны подводиться ежемесячно или раз в квартал. Подведение итогов является для работников стимулирующим фактором, так как понимая, что они должны успеть изменить показатели до расчета премии, работники улучшают свое производственное поведение, чем зарабатывают деньги для предприятия, в том числе и на премию, которую впоследствии получат. Важнее построить правильную систему информирования сотрудников о возможности получения премии (например, в форме начисления баллов, которые впоследствии превратятся в премию). Однако нужно учесть, что такая система может работать только в том случае, если сотрудники доверяют руководству предприятия.

Таким образом, само правильное описание необходимого предприятию поведения работников и действенная система их информирования о работе этой системы начинает приносить предприятию деньги до того, как оно должно будет часть из них выплатить работникам.

Что дальше?

Шаг третий. Проверка и корректировка разработанной модели материального стимулирования.

После того как определена политика материального стимулирования и построена модель материального стимулирования на предприятии, необходимо проверить ее работоспособность. Для этого можно сделать расчеты заработной платы работников за предыдущий квартал по новой системе и оценить полученные результаты. Если полученные результаты удовлетворяют разработчиков, то переходят к следующему шагу. Если выявлены недочеты, в модель необходимо внести соответствующие поправки.

С целью принятия работниками новой системы важно, чтобы с ее вводом сотрудники как минимум сохранили прежний уровень вознаграждения. А для того чтобы она давала стимулирующий эффект, при ее введении работники должны иметь возможность заработать больше, естественно, при соответствующих усилиях и достижениях с их стороны.

Шаг четвертый. Внедрение новой системы материального стимулирования.

Перед вводом в действие новой системы материального стимулирования сотрудникам необходимо дать обоснование необходимости ее ввода и указать преимущества, которые они получат при ее внедрении (например, на расчетах показать, как они смогут зарабатывать больше).

Так как в любой модели оплаты могут быть просчеты и неточности, важно определить адаптационный период, в течение которого в систему могут вноситься поправки и изменения. Он может длиться от трех месяцев до нескольких лет в зависимости от специфики предприятия (например, в небольшом торговом предприятии период отладки займет три месяца, а в крупном промышленном холдинге он может растянуться на несколько лет).

Грамотно построенная система оплаты формирует на предприятии культуру результативности. Работникам нет необходимости изображать деятельность, они работают на достижение целей предприятия. При адекватной постановке целей (когда цели не совсем простые, но достижимые) у сотрудников повышается самооценка, а вкус победы стимулирует на новые, еще большие достижения. Все это позволяет предприятию выходить на передовые позиции и выигрывать в конкурентной борьбе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Республики Беларусь. Принята на республиканском референдуме 24 ноября 1996г. (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 05.01.1999, № 1, рег. № 1/0 от 04.01.1999).

2. Банковский кодекс Республики Беларусь от 25 октября 2000г. № 441-З. Принят Палатой представителей 3 октября 2000 года Одобрен Советом Республики 12 октября 2000 года (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 17.11.2000, № 106, рег. № 2/219 от 31.10.2000).

3. Налоговый кодекс Республики Беларусь от 19 декабря 2002 г. « 166-З. Принят Палатой представителей 15 ноября 2002 года. Одобрен Советом Республики 2 декабря 2002 года. (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 13.01.2003, № 4, рег. № 2/920 от 02.01.2003).

4. Горбунова О.Н., Грачева Е.Ю. Система финансового права // Финансовое право: Учебник / Отв. ред. Е.Ю. Грачевой, Г.П. Толстопятенко. - М. - 2006.

5. Л.А. Ханкевич «Финансовое право Республики Беларусь». Учебное пособие / Мн. Издательство «Амалфея» 2002г.

6. Финансовое право. Учебник / Под ред. проф. О.Н. Горбуновой Издательство «Юристъ» М., 2003.

7. Финансовое право. Серия «Учебники, учебные пособия» / Под ред. проф. В.М. Мандрина Ростов-на-Дону Издательство «Феникс», 2002.