Организационная культура

2

Министерство Образования и Науки РФ

Тамбовский Государственный Университет им. Г.Р.Державина

Академия экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по менеджменту

на тему:

«Организационная культура»

Выполнила: студентка

II курса специальности

062100 «Управление персоналом»

Витрих Анна Николаевна

Руководитель:

Колесниченко Е.А.

Тамбов

2004

Содержание

• Введение 3
• 1. Организационная культура 7
• 1.1. Понятие и элементы организационной культуры 7
• 1.2. Функции организационной культуры 11
• 1.3. Виды организационных культур 16
• 1.4. Имидж организации 20
• 2. Анализ культуры организации 24
• 2.1. Краткая характеристика организации как объекта управления и ее коммерческие результаты 24
• 2.2. Аналитическая характеристика типа культуры организации 25
• 2.3. Основные факторы, определяющие существующую культуру организации 30
• 2.4. Проблемы в анализируемой культуре организации 32
• 3. Система мероприятий по изменению культуры организации 34
• 3.1. Программное планирование изменения культуры организации 34
• 3.2. Пути адаптации деловой организации 38
• Заключение 41
• Приложение 1 43
• Список используемой литературы: 44
• Введение
• Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений системы управления экономикой. Это обусловлено тем, что каждый объект управления имеет свою специфику, которая требует адекватную систему управления. Как объект товарно-денежных отношений современная организация обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом она должна сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в ее конкурентной борьбе на рынке.
• К основным элементам системы управления предполагаем отнести:
• механизм управления,
• структура и культура организации,
• процесс управления,
• развитие менеджмента и искусство управленческой деятельности.
• Организация рыночной культуры хозяйствования самостоятельно принимает решение: Что? Как? Кто? Для чего? Это обуславливает самостоятельно формировать цели и задачи, разрабатывать стратегию (бизнес-план) и политику своего развития, изыскивать необходимые для того средства (материальные, финансовые и трудовые), создавать при этом необходимую структуру и культуру организации.
• Особая роль в менеджменте организации отводится профессионализму управленческого персонала. Тождественно слову «менеджмент» мы их называем менеджеры.
• Для эффективной системы управления нужен «эффективный менеджер». Это человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает искусством выполнять роли: межличностные, информационные и управленческие. В такой постановке для менеджера ложно представление, что «люди в организации имеют одинаковые потребности». Владея искусством и опытом, эффективный менеджер управляет, делая работу, необходимую для достижения цели организации, другими руками: руками своих подчиненных.
• Едва появившись на свет, человек становится частицей какого-либо коллектива, над ним появляется начальник (а иногда и не один), а точнее руководитель. Руководитель - человек, который направляет, помогает не сбиться с пути, идти к точно намеченной цели, и при этом принимать на себя ответственность за возможные ошибки. Сначала коллективом становится семья, а руководителями - родители. Затем - это группа в детском саду и воспитатель, класс и любимый учитель и т.д. Вступая во взрослую жизнь, человек выбирает для себя профессию и начинает заниматься любимым делом. Он попадает в коллектив и здесь впервые сталкивается с проблемами взрослых. А проблему эту можно охарактеризовать одной строчкой из старой песенки: «А сегодня папа печальный - у папы плохой начальник».
• Как часто можно услышать сетования на «сухих», «бездушных», «не понимающих сегодняшней ситуации» начальников. И очень трудно определить, что же действительно верно: утверждение «Свита делает короля» или «Все могут короли»? А ответ лежит почти на поверхности. Действительно, есть плохие руководители, в чьих руках «не звучит даже прекрасный инструмент» (хороший коллектив), но есть и хорошие, талантливые, мудрые, под чьим руководством даже «безнадежные» коллективы (с расшатанной дисциплиной, с полным отсутствием инициативы и творческого начала, со сложным микроклиматом) добиваются успехов и достигают определенных высот в своей профессиональной деятельности.
• Иметь хорошего руководителя - большое счастье. Но что значит быть хорошим руководителем? На чем основывается руководство коллектива, и что определяет его стиль? Можно ли этому научиться? Или это талант, который дается при рождении?
• Время, в которое мы живем - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни - это период от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку.
• Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Очень важны эти изменения в организации. Организация составляет основу мира менеджеров, которые формируют ее культуру.
• Предметом исследования в данной работе является культура организации. С термином «культура» часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. В 80-е годы много говорилось о необходимости развивать движение в экономической и социальных сферах, от «культуры зависимости» к «культуре общего предприятия».
• Когда мы применяем такое понятие «культуры» к организациям, мы снова строим идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются, например, в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации. Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям - и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, ее настоящего положения, технологии производства и т.п. В этом смысле культура магазина, торгующего в розницу, отличается от культуры машиностроительного завода и от культуры футбольного клуба. Именно эти отличия и будут предметом рассмотрения в данной работе.
• На примере конкретного предприятия постараемся раскрыть сущность понятия «культура», дать аналитическую характеристику, выявить проблемы и предложить мероприятия по ее изменению, которые бы были достаточно эффективными и отвечали окружающей действительности, и, кроме того, позволяли бы организации успешно адаптироваться в рыночных условиях.
• Первая глава работы посвящена характеристике понятия и элементов организационной культуры, ее функциям, описанию различных видов организационной культуры, имиджа организации.
• Во второй главе приводится анализ культуры конкретной организации (на примере АО КБ «Искра»), дается краткая характеристика организации как объекта управления, аналитическая характеристика типа ее культуры, рассматриваются основные факторы, определяющие существующую культуру организации, проблемы в анализируемой организационной культуре предприятия.
• Третья глава посвящена разработке системы мероприятий по изменению культуры данной организации, планированию программы по изменению культуры предприятия, приводятся различные пути адаптации деловой организации.
• 1. Организационная культура
• 1.1. Понятие и элементы организационной культуры
• Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.
• Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения.
• Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяет ее тем или иным способом идентифицировать.
• К основным признакам организационной культуры относятся:
• 1) отражение в миссии организации ее основных целей;
• 2) направленность на решение инструментальных (т. е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;
• 3) степень принятия риска;
• 4) мера соотношения конформизма и индивидуализма;
• 5) предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;
• 6) степень подчиненности планам и регламентам;
• 7) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;
• 8) преданность или безразличие людей по отношению к организации;
• 9) ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;
• 10) характер отношения руководства к персоналу;
• 11) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;
• 12) ориентация на стабильность или изменения;
• 13) источник и роль власти;
• 14) средства интеграции;
• 15) стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.
• Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.
• Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.
• Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.
• Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры.
• Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения.
• К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большее - коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.
• Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.
• Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.
• Обряд -- это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.
• Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.
• Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.
• Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.
• В качестве элемента культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов -- их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.
• Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т. е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.
• Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной -- печально известную дедовщину.
• Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.
• Специалисты выделяют две важные особенности культуры:
• 1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;
• 2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности -- предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.
• 1.2. Функции организационной культуры
• По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.
• 1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.
• 2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.
• 3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
• 4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.
• 5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
• 6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.
• 7. Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
• В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.
• Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.
• Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора.
• Г. Хофстид сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры.
• По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью.
• По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.
• По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.
• По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.
• По уровню мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей -- мужественная; со слабым -- женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым. Приведем пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявления перечисленных параметров (В -- высокая; С -- средняя; Н -- низкая).

	ДВ	ИН	МУ	НН	ОБ
США	н	в	в	н	н
Германия	н	в	в	с	с
Япония	с	с	в	в	в
Франция	в	в	с	в	с
Россия	в	с	н	в	н
Китай	в	н	с	с	в

• По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.
• Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры -- это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.
• Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они -- свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
• Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.
• Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.
• Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.
• 1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.
• 2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.
• 3. Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры, а также по возможности не «перегибать палку».
• 4. Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.
• Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную, ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.
• Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.
• К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.
• 1.3. Виды организационных культур
• Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.
• Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основы вида:
• 1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
• 2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
• 3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.
• Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость-- с другой, выделяют следующие ее типы.
• Бюрократическая культура характеризуется регулированием сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.
• Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.
• Праксиологическая (гр. praktikos -- деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.
• Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.
• В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур.
• Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.
• Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.
• Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.
• Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.
• Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
• Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент -- личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
• Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.
• Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.
• Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.
• Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития -- культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.
• Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:
• 1) культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;
• 2) культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью);
• 3) культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой круг общения не допускают;
• 4) культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин;
• 5) культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они -- жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке;
• 6) культура смышленых мачо. Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Несправляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.
• 1.4. Имидж организации
• Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т. е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.
• Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника.
• Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания.
• Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз -- работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления.
• Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика -- название организации, эмблема, товарный знак.
• Название организации может быть именным, предметным или комбинированным. В первом случае речь идет об имени владельца или собственном наименовании, например завод «Калибр». Предметное название содержит указание на вид деятельности -- «Второй московский часовой завод». Комбинированное же совмещает оба эти подхода. Например, кондитерская фабрика «Красный Октябрь», первая часть названия указывает на характер основной деятельности. Считается, что третий подход более удачен, так как, во-первых, сразу же ясно, с какой организацией приходится иметь дело, а во-вторых, дается ее дополнительный отличительный признак в виде собственного наименования.
• Выбор наименования организации -- это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.
• Первый принцип состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, империя и пр.), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино «Багдадский двор» легко превратить в «Багдадский вор».
• Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести «Инкомбанк».
• Третий принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранные слова, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций. Кстати, именно такие сложности привели к появлению второго названия автомобиля «Жигули» -- «Лада».
• Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.
• При использовании цветовой гаммы при «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет -- символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.
• 2. Анализ культуры организации
• 2.1. Краткая характеристика организации как объекта управления и ее коммерческие результаты
• Проанализируем культуру организации на примере конструкторского бюро АО КБ «Искра». Рассматриваемое предприятие было основано более 30-ти лет тому назад, но за столь непродолжительное время успело получить широкое признание в кругу специалистов систем связи. На протяжении всей своей деятельности эта организация успешно осваивала новые направления в развитии космической, спутниковой, радиорелейной и тропосферной радиосвязи. Широкому кругу потребителей оно известно своими достижениями в спутниковом телевидении как разработчик передатчиков и приемников телевизионного вещания, позволяющего транслировать передачи центрального телевидения в любой уголок нашей страны. В последние годы, в эпоху рыночных отношений, предприятие стало сотрудничать с зарубежными партнерами из ряда развитых капиталистических стран. Создано ни одно совместное предприятие, в том числе с такими странами, как США, Франция, Великобритания, Китай и др. Набран пакет заказов на разработку новых образцов техники связи на сумму более 4-х миллиардов рублей.
• Огромную роль сыграло конструкторское бюро и в деле развития систем связи оборонного значения. Однако в последнее время по причинам проведения конверсионной программы наметился спад в этой доли заказов, что выразилось в свертывании некоторых направлений развития техники. Из-за сложной финансовой ситуации в стране происходит задержка оплаты выполненных работ, что в рыночных условиях пагубно влияет на деятельность предприятия. Лучшие молодые и перспективные специалисты вынуждены покидать предприятие, что может привести к печальным результатам. Некогда успешно существующее, рентабельное предприятие стало проводить деятельность, направленную на свертывание заказов и сокращение штата. За годы реформ предприятие покинуло около половины всего персонала. Из 650-ти человек, работающих в конце 80-х годов, осталось чуть больше 300. В результате проведенного акционирования была разработана новая структура предприятия, которая представлена на рис.1.
• В новой структуре, помимо ранее существовавших тематических секторов и отделов, появился коммерческий отдел, занимающийся изучением конъюктуры рынка, поиском партнеров, заказчиков, посредников и другими коммерческими вопросами (см. приложение 1)
• 2.2. Аналитическая характеристика типа культуры организации
• Помня, что культуру нельзя определить точно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации (некоторые из них обнаруживаются явно, другие едва различимы), постараемся все же исследовать культуру этой организации.
• С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культуры, определим доминирующую культуру в АО КБ «Искра».
• Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.
• Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики, были получены следующие результаты:
• 1. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК
• Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним [4]
• Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям [3]
• Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы [1]
• Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных [2]
• 2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ
• Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника [1]
• Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника [3]
• Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и
• способным [4]
• Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам [2]
• 3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ВЫПОЛНЯЕТ:
• Личные приказания начальника [3]
• Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности [4]
• Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и матеpиальных pесуpсов [2]
• Личные интересы [1]
• 4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ
• Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти [1]
• Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации [4]
• Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело [3]
• Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников [2]
• 5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ
• Так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице [3]
• Временем и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон [4]
• Как к партнеру, связывающему свои умения, способности с общим делом [2]
• Как к интересному и ценному человеку со своими правами [1]
• 6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ
• Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания) [4]
• Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ [3]
• С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивиpованной личностью [2]
• Внутренний интерес и удовлетворение от пpедстоящей работы или участие, забота о нуждах дpугих людей, вовлеченных в эту деятельность [1]
• 7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО,
• Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации [3]
• Если ему предписано руководить другими [4]
• Если у него больше знаний о выполняемой задаче [2]
• Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям [1]
• 8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ
• Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти [3]
• Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе [4]
• Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы [2]
• Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации [1]
• 9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА
• Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам [3]
• Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе [4]
• Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее [2]
• Любви к работе ради самой работы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников [1]
• 10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ
• Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды [2]
• Когда координация и обмен определяются формальной системой [4]
• Когда их совместный вклад необходим для достижения цели [3]
• Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование [1]
• 11. СОПЕРНИЧЕСТВО
• За личную власть и выгоду [2]
• За положение с высоким статусом в формальной системе [3]
• За максимальный вклад в выполнение задач [4]
• За внимание к чьим-либо личным запросам [1]
• 12. КОНФЛИКТ
• Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть [4]
• Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности [3]
• Разрешается через обсуждение качества результатов работы [2]
• Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей [1]
• 13. РЕШЕНИЯ
• Принимаются лицом, обладающим большей властью [3]
• Принимаются лицом, которое обязано это делать [4]
• Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей [2]
• Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат[1]
• 14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
• Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений [3]
• Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен [4]
• Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи [2]
• Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением [1]
• 15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО
• Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется [2]
• Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов [4]
• Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации [3]
• Комплекс потенциальных опасностей и помощи. [1]

Общее число каждой формулировки
1	2	3	4
власть	роль	задача	личность
[41]	[55]	[36]	[18]

• Очевидно, что в данной организации преобладает ролевая культура, хотя и не достаточно явно.
• 2.3. Основные факторы, определяющие существующую культуру организации
• На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказала история становления и развития пpедпpиятия, относящаяся к годам «развитого социализма», при котором деятельность всех предприятий была строго регламентирована и определена свыше.
• Размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Имея в своем составе несколько десятков специализированных групп, занимающихся различными направлениями в области видов связи, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.
• Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации является имеющаяся технология. Создание многочисленных образцов техники связи требовало наличия высоких технологий разнообразных и многоплановых по области использования. Причем, каждая специализированная группа, разрабатывающая отдельный узел, плату, прибор, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были формализованными, то есть свойственны ролевой культуре.
• Следующим фактором на формировавшуюся культуру и структуру были цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество изготовляемой техники связи и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации.