Особенности модели к росскультурного менеджмента в российской бизнес–среде

2

Особенности модели к росскультурного

менеджмента в российской бизнес-среде

СОДЕРЖАНИЕ

Постановка задачи 3

Принципы становления кросскультурного менеджмента как экономико-управленческой системы 5

Менеджмент мультинациональных корпораций как фактор кооперации управленческих культур 9

Специфика использования кросскультурного подхода в менеджменте российских предприятий 12

Выводы 23

Литература 26

Постановка задачи

В начале третьего тысячелетия всё острее ощущается значительное влияние глобализации, интернационализации и интеграционных процессов, которые охватывают весь мир. В политическом курсе многих стран все чаще ведущую роль играет социокультурный аспект жизнедеятельности общества. Вместе с тем, через постоянное тесное взаимодействие субъектов политической и экономической системы разных регионов, или даже отдельных стран мира, все более актуальной становится проблема изучения культурных особенностей, менталитета отдельных национальностей. Означенная проблема приобретает своеобразное звучание в случае международного политического диалога, хотя на таком уровне почти все несогласованности нивелируются с помощью дипломатического этикета. Более остро данный вопрос проявляется для сферы международного бизнеса, а, учитывая международный вес России и ее участие в международных экономических организациях, исследование процесса формирования и развития системы кросскультурного менеджмента является чрезвычайно важным.

Недостаточная исследованность российского стиля менеджмента и несовершенство системы управления, связанное с переходом от административно - командных к рыночным методам управления и процессами нестабильного развития экономики, ставят перед исследователей перед рядом актуальных задач. В этих условиях неотложной потребностью является, с одной стороны, необходимость углубленного, критически конструктивного анализа существующих как национальных, так и зарубежных теоретических разработок в сфере кросскультурного управления. С другой - существуют новые рынки, которые появляются как неизученная бизнес-среда, эффективная деятельность на которых и конкурентоспособность компаний во многом зависят и будут зависеть от учета именно культурного фактора.

Основу кросскультурного менеджмента составляют эмпирические исследования голландских и американских ученых Г. Хофстеде, Ф. Тромпенаарса, Е. Холла и др., базовые постулаты которых лежат в основе всех существующих на современном этапе исследования данной проблематики научных трудов.

Оценивая уровень теоретико-практической разработки данной темы, кроме вышеупомянутых, следует отметить труды Р. Блейка, П. Вернона, Дж. Дистефано, С. Иошимури, Д. Квина, Ф. Клукхона, Г. Лейна, К. Линдзи, Дж. Мердока, Р. Морана, С. Морриса, Ж. Мутона, И. Ноймана, Дж. Оллпорта, У. Оучи, Т. Парсонса, Т. Питерса, Дж. Рокича, Дж. Рорбарха, Ф. Стродтбека, Р. Уотермана, С. Ханди, П. Харриса, в которых рассмотрены вопросы, связанные из типологизацией культур. Изучению особенностей организационной структуры и специфики применения кросскультурного анализа управления международными корпорациями (МНК) посвящены работы К. Бартлетт, Дж. Блека, М. Борга, С. Госхела, Х. Грегерсена, М. Менденхелла, Г. Перлмуттера, Г. Хедлунга и др.

Анализу национальных бизнес - культур по классификационным параметрам вышеупомянутых моделей посвященны труды некоторых российских ученых, в частности Белорусова А.С., Кириченко О.А., Куриляк В.Е., Мясоедова С.П., Пивоварова С. Е, Рогач О.И., Симоновой Л.М.

Основной целью настоящего исследования является проведение комплексного кросскультурного анализа системы международного менеджмента и обозначение места и специфики существования российского стиля управления в общей системе международного бизнеса.

В рамках названой цели исследования ставятся следующие задачи:

раскрыть теоретико-методологические подходы к процессу формирования кросскультурного менеджмента как системы;

обобщить принципы и параметры классификации бизнес - культур, их характерные черты, проанализировать факторы влияния внешней и внутренней среды на их формирование в процессе эволюционного развития;

исследовать виды организационных культур международных корпораций, особенности применения их в условиях национальных бизнесовых культур;

на основе эволюционного подхода к формированию российского стиля менеджмента обнаружить его характерные черты и особенности на современном этапе и показать степень адаптивности к кросскультурным подходам международного менеджмента;

дать оценку эффективности применения методики кросскультурного управления на предприятиях, которые функционируют в условиях российской бизнес - среды.

Объектом исследования является кросскультурний менеджмент как система специфических отношений в рамках международных корпораций, которые формируются на стыке национальных культур.

Предметом исследования является совокупность теоретических и практических проблем, связанных с формированием и развитием системы кросскультурного менеджмента.

Принципы становления кросскультурного менеджмента как экономико-управленческой системы

Критический анализ теоретико-методологических подходов к трактовке понятия “культуры” доказывает, что существующие определения не являются комплексными, поскольку не учитывают ее экономическую составляющую. По мнению автора, культура определяется как стойкая совокупность поведенческих стереотипов, принятых в определенной стране или группе стран, воспринятых (осознанных, усвоенных) личностью и применяемых в процессе ее общественно полезной деятельности. В рамках данного исследования не менее важным является понятие национальной бизнес - культуры и корпоративной культуры. Национальная деловая культура - это своеобразная совокупность норм, ценностей и правил, принятых в определенной национальной культуре. Корпоративная культура - формальные и неформальные нормы работы, поведения, взаимоотношений, одежды и т.п., принятых и обязательных к выполнению в определенной компании. Корпоративная культура международных корпораций является своеобразным обобщением и взаимокоординацией поведенческих норм всех принимающих стран, адаптированных к общей миссии и производственным целям компании.

Самым обстоятельным из существующих, по мнению автора, является исследование Г. Хофстеде, по которому определяются следующие параметры классификации культур: дистанция власти, соотношения индивидуализма и коллективизма, отношения к неопределенности, соотношение маскулизма и феминизма, фактор конфуцианского динамизма.

Адаптируя основные постулаты данного подхода к специфическим чертам российской бизнес - культуры, можно констатировать, что по вышеуказанным параметрам России присущи:

* переходный этап от крайне коллективистского способа жизнедеятельности к индивидуализму;

* высокий уровень дистанции власти;

* маскулизм - преимущество жестких ценностей;

* высокий уровень избежания неопределенности.

Соответствующие исследования научных работников США и Западной Европы на современном этапе эволюции кросскультурного менеджмента сводятся преимущественно к обобщению и усовершенствованию существующих моделей бизнес - культур. Особо выделим:

* подход С. Ронена и А. Краута, в соответствии с которым национальные бизнес - культуры распределяются на пять кластеров - Англо-американский, Скандинавский, Южноамериканский, Центральноевропейский и Латиноевропейский, которые имеют общие внутрикластерные черты;

* исследование С. Ронена и О. Шенкора, которые выделяют уже девять кластеров - Арабский, Ближневосточный, Скандинавский, Германский, Английский, Латиноевропейский, Латиноамериканский, Дальневосточный и Независимый, объединяющие уникальные по характерным чертами страны. Голландский экономист Ф. Тромпенаарс классифицировал культуры по степени готовности придерживаться законов или находить основания для их нарушения. К культурам универсальных истин относятся Канада, США, Англия, Скандинавские страны, а к культурам конкретных истин - страны Юго-Западной Европы, Латинской Америки, СНГ, Россия.

Исходя из наибольшей полярности, можно выделить два основных элемента структуры системы международного менеджмента - западный стиль управления и восточный. В свою очередь, к западному стилю можно отнести два разных, но в то же время во многом подобных (из-за сильной взаимосвязи и достаточно весомого взаимовлияния культур этих государств и, в первую очередь, за счет активного экономического сотрудничества) подхода к управлению - американский и европейский.

Для американского стиля менеджмента характерны концепция “производственной демократии” и метод “социотехнического планирования”, а также срочность планирования (больше 10 лет), предопределенная негативными последствиями краткосрочной политики в 70-80-ые гг. Стиль управления характеризуется: ориентацией на индивида, а не на группу; системой индивидуального поощрения; доминированием материальной мотивации над моральной; жесткой системой субординации. Американские бизнес - культуры отмечаются жесткостью, прямолинейностью и статусом верховенства, предопределенным общей экономической позицией США в международных экономических отношениях.

Одними из самых ярких представителей европейского стиля управления с уже устоявшимися национальными моделями и концепциями менеджмента можно считать Германию, Англию, Швецию, Финляндию, Францию и некоторые другие страны. Среди представителей европейских стран наблюдается существенная разница в стиле управления. К тому же, речь можно вести лишь о странах Западной Европы, поскольку в странах Восточной Европы до сих пор не существует четко сформированной системы менеджмента. К общим чертам европейского менеджмента относятся высокая дисциплина, дальновидность, долгосрочная стратегия функционирования, избыточное внимание к повышению эффективности производства и одновременному сокращению соответствующих расходов; значительные расходы на НИиОКР; социальная ориентация системы управления и т.п.

Представителем восточного стиля управления, в свою очередь, можно считать Японию, которая имеет наидревнейшую школу менеджмента. Устоявшиеся модели управления и традиции японской культуры достаточно глубоко укоренены во всех сферах деятельности этой страны и являются ключевыми элементами в концепциях управления других восточных стран, таких как: Южная Корея, Китай, Тайвань. Основоположником формирования японского стиля менеджмента, его развития и модификаций считается владелец и топ-менеджер японской фирмы “Мацусита денки” К. Мацусита. На основе четко сформированных и опробованных на практике принципов управления создана специальная школа менеджмента, обучение в которой проходят представители управленческих кругов самых крупных компаний мира. К японскому стилю относится четкая централизация управления, коллективизм, существование “кружков качества” и “групп нуль - дефектов”, пожизненный найм, высокая степень социального страхования, эффективная система заработной платы в соотношении с трудовой квалификацией и т.п.

Детальное изучение особенностей разных стилей управления позволяет эффективно скоординировать взаимодействие представителей различных бизнес - культур.

Менеджмент мультинациональных корпораций как фактор кооперации управленческих культур

Исследуя специфику взаимодействия организационных культур в условиях мультикультурной среды и культуру внутрикорпоративного управления взаимоотношениями с/между иностранными подразделениями в ходе управления человеческими ресурсами, на основе обобщения подходов к изучению международных корпораций, можно выделить два их вида - многонациональные и транснациональные корпорации, основным критерием отличия которых является структура их собственности.

С позиций кросскультурного анализа международного менеджмента международные корпорации являются основными субъектами, реализующими результаты соответствующих исследований. Практика международного бизнеса доказала существование разнообразных видов организационных структур: функциональная, дивизионная (товарная, региональная и смешанная), международная (международный подраздел, матричная, холдинговая), виртуальная и глобально интегрированная (международная матричная в сочетании с виртуальной).

На современном этапе характерным является расширение международных корпораций по размерам их деятельности до глобальных пределов и, соответственно, применение самых совершенных из существующих организационных форм, создающихся путем разновариантного сочетания классических видов организационных структур с максимальным уровнем их адаптации к отраслевой и культурной спецификам деятельности отдельных подразделений международных корпораций.

Этапы интернационализации внешнеэкономической деятельности можно представить условной цепью организационных структурных изменений, которые являются типичными для большинства МНК в процессе их эволюции: экспорт - обмен технологиями - представительство (отделение) в принимающей стране - дочерняя компания - ассоциируемая компания - международное предприятие. Хотя такая этапность является универсальной, значительное количество предприятий обходят некоторые шаги на пути создания МНК.

Основным вопросом взаимодействия культур во внутрикорпоративном менеджменте является определение национальности корпораций. Данный вопрос остро появляется в случаях банкротства, налогообложения, применения антимонопольных мероприятий и т.п. .

Концепции централизации и децентрализации в аспекте международного бизнеса и деятельности международных корпораций рассматриваются с точки зрения принятия управленческих решений. Любая корпорация должна определить, на каком уровне стоит принимать решение по таким разнообразным вопросам, как ассортиментная политика, приобретение фондов, размещения ликвидных активов. Решения, принятые на уровне заграничного филиала, считаются децентрализованными, а принятые на высших уровнях - централизованными. На централизацию/децентрализацию влияют взаимоисключающие факторы, потому политику относительно организации компании стоит адаптировать к уникальным обстоятельствам ее функционирования, в том числе и культурным.

Анализируя практику функционирования МНК разных национальностей, можно выделить четыре идеально типичных организационных модели (универсальные для тех или других культур типы организационных структур): координированная федерация, децентрализующая федерация, централизованная стратегия узлового пункта и интегрированные сети, которые рассматривают разные вариации взаимоотношений в системе “штаб-квартира - иностранные подразделения”.

Международный менеджмент человеческих ресурсов включает в себя такие вопросы, как управленческое планирование проведения международных операций, исследования специфики трудовых ресурсов в разных культурных средах, набор и отбор иностранных сотрудников, определения размеров оплаты труда, средств мотивации работников в условиях разных экономических сред, кросскультурная адаптация и регуляция трудовых отношений. Собственно международный менеджмент человеческих ресурсов определяется как совокупность управления деятельностью экспатриантов, национальных особенностей управления персоналом в отдельных странах и регионах, а также отдельные аспекты (мотивация, политика найма, карьерного роста, оплаты труда), которые находятся под воздействием культурных и экономических факторов.

В иностранных подразделениях международных корпораций преобладают три типа политики найма персонала - этноцентрический (материнская компания играет ведущую роль, происходит внедрение общекорпоративной культуры), полицентрический (проводится максимальная адаптация специфики деятельности МНК к условиям принимающей страны) и геоцентрический (глобальный подход взаимокоординации всех элементов и организационной структуры МНК; с точки зрения персонала - построение “глобальной карьеры”).

Экспатрианты является основным объектом управления человеческими ресурсами в МНК. Международный карьерный цикл представлен комплексной системой следующих шагов: набор, отбор, подготовка, адаптация, работа в иностранном подразделении, оценка работы, возвращение и реинтеграция. Адаптация является двухуровневой: на первом уровне проводится адаптация экспатриантов и членов их семей к бизнес - культуре принимающей страны с целью минимизации эффекта культурного шока; на втором уровне - репатриация работника в первичную культурную среду (страны базирования). При условии использования геоцентрического подхода данный процесс приобретает еще больше уровней, поскольку работник изменяет несколько регионов деятельности до возвращения в страну базирования (что не является обязательным).

Методы проведения подготовки, адаптации и репатриации формируются под воздействием национального культурного фактора и, чаще всего, являются отличными в разных иностранных подразделениях одной МНК.

Специфика использования кросскультурного подхода в менеджменте российских предприятий

Анализируя специфику применения методики кросскультурного управления в компаниях, представленных на рынке России - отечественных предприятиях и иностранных подразделениях международных корпораций, следует отметить, что, даже при условии отсутствия четко обозначеных черт российского стиля управления, целесообразно говорить о существовании отдельной относительно самостоятельной модели менеджмента, которая не относится к любой (западноевропейской, американской, восточной) группе из вышеописанных.

В России существует два в значительной степени отличных стиля управления - на государственных и частных предприятиях. Менеджмент государственных компаний отмечается централизацией принятия решений, отсутствием делегирования полномочий, участия в прибылях, исключительно материальной мотивацией, субъективизмом в процессах отбора и управления персоналом и т.п. Методы управления предприятиями частного сектора эволюционируют с начала 1990-х годов и приобрели на сегодня определенные характерные черты. В свою очередь, принципы управления большими компаниями, которые представлены на рынке России, преимущественно родственны с основными принципами управления, принятыми в странах базирования определенных МНК. Зато предприятиям среднего и малого бизнеса свойственно использование наемного топа-менеджмента, делегирование полномочий и т.п.

Характерным также является отношение к использованию труда экспатриантов на руководящих должностях как в иностранных представительствах МНК, так и в части российских компаний. Российские компании начали привлекать экспатриантов, когда, во-первых, достигли достаточно высокого уровня прибыльности, что позволило оплачивать их услуги, а, во-вторых, столкнулись с необходимостью расширения своей деятельности, выхода на мировые товарные рынки, а, следовательно, и культурной адаптации своей деятельности в соответствии с новыми требованиями кросскультурной среды международного бизнеса. В МНК труд экспатриантов используется на первом этапе развития отечественных филиалов ради “запуска механизма”. При этом заграничные менеджеры нередко сталкиваются с проблемами подбора и адаптации персонала, связанными с культурными различиями. Как правило, применяются стандартные для данной компании процедуры подбора и адаптации, которые не всегда учитывают специфику российского рынка труда. Проблемы у экспатриантов при налаживании бизнеса и поиске бизнес-партнёров среди российских фирм и банков вызывает также учет следующих факторов отечественной деловой культуры:

Широкая распространенность “window-dressing”, т. е. несоответствие балансовых данных реальной ситуации. Количество и качество схем, практикуемых российскими фирмами, поражает своим разнообразием: это и “уже изрядно поднадоевшее” искусственное увеличение капитала, и маскировка плохих активов, и “рисование” ликвидности, и оптимизация прибыли посредством создания резервов, и вполне безобидная “накачка баланса” и многое другое. Данный факт сразу сводит на нет формальный анализ баланса, а на первое место выходит умение аналитика приблизительно “очистить” баланс от схем, получить информацию (порой из неофициальных источников) об особенностях функционирования того или иного предприятия или банка.

Дефицит информации о деятельности экономических субъектов. Недостаток бизнес информации о бизнес-партнёре,, т. е. о его реальных собственниках, круге лиц, оказывающих серьезное влияние на его деятельность, а иногда и околобанковских финансово-промышленных группах существенно усложняет дистанционный анализ. Порой очень сложно определить бенефициарных собственников, искусно скрывающихся за рядом ООО с ничего не говорящими названиями. Поэтому необходимым этапом при анализе надёжности партнёра является выявление его реальных собственников, анализ их опыта и деловой репутации, определение баланса интересов между собственниками и их менеджментом. Иногда оценить эти данные по открытым источникам информации практически невозможно и тогда на первый план выходит наличие у аналитика собственных баз данных, основанных на контактах с представителями банков и организаций, слухах, информации с форумов и других неформальных источниках;

Деловая репутация руководства и собственников. Данный вопрос плавно вытекает из предыдущего пункта и подразумевает серьезное отношение к анализу руководства и собственников. В России очень часто возникает ситуация, когда люди, фактически разрушившие свой бизнес ранее, и тем самым нанесшие урон экономике и оставившие без денег клиентов и вкладчиков, в очередной раз начинают новый бизнес. Надо думать, что скорее всего, исход опять будет не совсем благоприятным. Пока что в России не существует жестких механизмов контроля этой ситуации, в то время как на Западе такая практика возможна с трудом. В качестве примера можно привести активное создание бридж-банков после кризиса 1998 года;

Профессионализм сотрудников. В настоящее время отечественный бизнес находятся на такой стадии своего развития, когда качество менеджмента крайне сильно влияет на успешность его развития. Времена “легких денег” прошли, требования к профессиональному уровню менеджмента серьезно повысились, но, к сожалению, отечественная школа управления еще очень молода и не позволяет обеспечить рынок труда квалифицированными специалистами в нужном объеме. При дистанционном анализе партнёра необходимо обращать внимание на профессионализм практически на всех уровнях фирмы. Это может быть и неофициальная информация о том, что в той или иной фирме или банке предъявляются очень высокие требования к персоналу, существуют четкие механизмы распределения ответственности, бизнес-планы, системы повышения квалификации персонала, аттестации и т.д., которая несомненно, положительным образом повлияет на оценку банка;

Нестабильность экономики. Одной из характеристик современного этапа развития России является определенная нестабильность экономики и, порой, непредсказуемость происходящих в бизнесе процессов. Сроки, существующие в практике осуществления дистанционного анализа за рубежом, конечно же, совершенно неприемлемы для России, где нужно практически “каждодневно” держать руку на пульсе.

Отношенческая культура. В силу того, что традиционно российская деловая культура является отношенческой, т. е. характеризуется высокой ролью личного фактора, порой даже преобладанием “личного над профессиональным”, важностью “связей и знакомств” в определенной среде, при оценке риска иногда просто необходимо отступать от формальных процедур. Наверное, нельзя назвать ни одного банка в России, где не был установлен хотя бы один лимит не исходя из экономических факторов, а из знакомств и предпочтений руководства. На самом деле это не всегда самый плохой выход из ситуации. Наличие тесных связей между топ-менеджерами иногда может практически гарантировать получение нужной информации в случае необходимости. В российской бизнес-практике известны случаи, когда наличие контактов между топ-менеджерами позволяло вовремя выявить у бизнес-партнёра проблемы, договориться о реструктуризации задолженности в банках, находящихся на гране банкротства и т.д.

Невысокая дисциплина, свойственная российской деловой культуре. Данный факт скорее имеет отношение не к самому анализируемому банку, а к особенностям построения системы управления рисками в банке. Очень нередки ситуации, когда несмотря на наличие адекватных процедур по анализу и контролю рисков, они не выполняются. Не подлежит сомнению, что даже самая гениальная методика или модель совершенно бесполезна, если полностью не выполняется. Поэтому в отечественной банковской среде представляется важным не только создать необходимые механизмы, но и обеспечить адекватный контроль за ними, подразумевающий четкое распределение ответственности, технологии взаимодействий подразделений, передачи информации, системы поощрений и наказаний и т.д.

Приведенные выше факторы акцентируют внимание на отдельных особенностях отечественной деловой культуры и позволяют дополнить существующую модель, с целью усилить ее эффективность в российских реалиях.

На нынешнем этапе многие компании переходят к полицентричному принципу найма персонала (что явно целесообразнее, поскольку отечественная рабочая сила уже достаточно образована и адаптирована к мировым требованиям ведения бизнеса и одновременно дешева). В то же время разворачивающийся экономический кризис не способствует привлечению высококвалифицированных иностранных топ-менеджеров. До настоящего времени основным преимуществом российских менеджеров остается знание национальных особенностей ведения бизнеса и адаптированность к уникальному в своем роде “постсоветскому” менталитету, который одновременно совмещает в себе коллективно индивидуалистские характеристики общества, высокий показатель дистанции власти на государственных предприятиях и низкий - в частных компаниях, отличное отношение представителей разных возрастных категорий к определенным жизненным ценностям, необходимость выполнения законов в целом и должностных инструкций непосредственно и т.п., а также возможность функционировать в условиях нестабильной экономикой ситуации в стране (“иммунитет к постоянной изменчивости окружающей среды”).

В этой ситуации определяющей стала роль специалиста по HR, который должен стать проводником, мостиком между культурами, интегрировать персонал в специфику норм и правил другой культуры. Задачей специалиста по HR стал не просто поиск профессионалов, которые могут хорошо выполнять необходимые функции, но и людей, способных разделить ценности, нормы специфику культуры иностранной компании. Практикой российских отделений зарубежных компаний выработаны следующие варианты подбора и адаптации персонала * Подбор персонала собственным HR менеджером и руководителями компании.

* Подбор персонала кадровыми агентствами.

* Соотношение вышеуказанных вариантов и разделения труда при выполнении процесса подбора. * Организация профессиональных, личностных и других экспертиз.

* Адаптация и коучинг ключевых менеджеров и специалистов, их корпоративное развитие. * Возможность лизинга персонала и аутстаффинга.

При этом НR менеджеру требуется пройти между двумя полюсами решения об отборе: * Полный аутсорсинг функции подбора * Системное решение с привлечением собственного специалиста.

Путь аутсорсига на этапе старта проекта выбирают большинство мультинациональных компаний. Этот путь им привычен и понятен. Системное решение требует времени, которого зачастую нет в ситуации запуска бизнеса. Золотая середина, как правило, лежит в умении руководителя проекта понять, каково должно быть оптимальное соотношение первого и второго подхода в конкретной ситуации. Рассмотрим более подробно вариант системного решения Начинать работу по построению системы управления персоналом имеет смысл с привлечения HR-менеджера. Роль НR-менеджера чрезвычайно важна для развития всей системы в дальнейшем. НR-менеджер будет являться фактически фильтром входа других людей в компанию, он должен стать главным носителем корпоративной культуры, адаптировать людей, помогать руководителям максимально полно использовать человеческий потенциал с помощью эффективных систем стимулирования. Если этот специалист будет иметь “кривой” фильтр - в компанию попадут “не те люди”. Результатом этого станут проблемы адаптации персонала к условиям работы в компании, высокая текучесть кадров, неадекватные инвестиции в обучение и колоссальные убытки, связанные с неправильным подбором персонала.

Поэтому к HR-менеджеру, цель деятельности которого построение системы управления персоналом в кросскультурной компании, должны предъявляться особые требования по личностным качествам.

Бесспорно, важны профессиональные компетенции, практический опыт. Но приоритет нужно отдаётся в этой ситуации личностным качествам, мотивации и потенциалу развития.

НR-менеджер должен участвовать в принятии решений, которые влияют на различные ситуации в отношении персонала, он должен быть членом управленческой команды, разделять ее ценности, быть примером в соблюдении принципов корпоративной культуры. Необходимо развить в нем максимальное понимание корпоративных целей, обучать корпоративным принципам с тем, чтобы он транслировал это “вниз”. В этой ситуации НR-менеджер должен обладать следующими компетенциями Базовые профессиональные компетенции: * Целостное представление о бизнесе, компании как системе, понимание человека-работника в бизнесе как части этой системы.

* Понимание бизнес-процессов, опыт их анализа и реинжиниринга, целостное представление о функциональном обеспечении бизнеса.

* Целостное представление о системе управления персоналом.

* Опыт и навыки подбора персонала различного уровня.

* Опыт организации и выполнения функций адаптации, мотивации, обучения, развития персонала. * Понимание и опыт создания системы управления корпоративной культурой.

* Понимание принципов построения системы учета персонала и основ законодательства о труде. * Желательно знание английского языка. Это Важно с точки зрения кросскультурного менеджмента.

Ключевыми компетенциями для HR менеджера в кросскультурной компании на этапе стартапа должны стать:

* высокие личностные качества, наличие зрелой, хорошо интегрированной личности без выраженных компенсаторных тенденций

* гибкость и понимание особенностей других культур

* готовность брать на себя ответственность, выполнять различные функции, необходимые компании;

* способность сформировать взаимопонимание, общий “интерфейс” с конкретным руководителем бизнеса;

* умение управлять сложными процессами адаптации культурных традиций бизнеса другой страны к российской специфике

* опыт наставничества и коучинга в корпоративном развитии персонала, оказании помощи менеджерам и персоналу в понимании правил и норм, принципов построения отношений в компании

* глубокое понимание людей, других культур, наличие успешного опыта адаптации в межнациональной кроскультурной компании

* знание индивидуальной, этнической и социальной психологии, высокий социальный интеллект;

* наличие лидерских качеств;

* способность и желание развития высокой лояльности целям бизнеса, его руководителю.

Другие требования к специалисту: Возраст. Кандидат должен иметь достаточный личный жизненный опыт, но при этом не потерять гибкость механизмов социальной адаптации, не быть косным в навязывании привычных ему норм и правил. . С этой точки зрения, зрелость личности наступает около 30-32 лет. Это был бы оптимальный возраст и с точки зрения мотивационной структуры, жизненного этапа развития и карьеры человека, энергетики. Однако, предлагаю рассматривать кандидатов в промежутке от 27 до 40 лет.

Пол. Не принципиален, хотя в целом, женщины более гибки, более социально ориентированы и у них выше потребность в глубоком понимании отношений. В профессии HR-менеджеров больше женщин. Поэтому найти адекватного специалиста-женщину будет проще, чем специалиста-мужчину.

Образование: Предпочтительно образование в области психологии, с переподготовкой и дополнительными курсами в области управления HR, общего менеджмента. Возможен вариант и технического, экономического образования и дополнительного в области менеджмента, HR. В России люди с техническим образованием имеют, как правило, системное мышление и хорошие аналитические способности. Специалистов по HR в России стали готовить совсем недавно, поэтому специальное базовое образование будет только у совсем молодых людей, не имеющих достаточного жизненного опыта.

Опыт работы в сфере HR - обязателен, минимум 3 года. Хорошо, если есть управленческий опыт минимум 1 год. Но важно отметить, что человек, который достиг предела развития в должности специалиста, имеет управленческие способности и хочет их развивать - даст максимальный энергетический всплеск в ближайший год. Для такого человека его карьера будет очень важна, и он будет прикладывать огромные усилия для создания перспектив развития карьеры.

При оценке кандидатов особое внимание следует обратить на следующее.

Очень важна мотивация, идеальный образ компании в представлениях кандидата. Жизненные ценности, планы, принципы построения отношений с другими людьми. Нужно подробно изучить опыт построения отношений с руководством на прежнем месте работы, в чем была неудовлетворенность, почему, что мешало изменить. Проанализировать принципы принятия решений, как человек расставляет приоритеты в целях и ценностях. Нужно понять успехи и промахи кандидата. Как он к этому относится, как выходил из сложных ситуаций, понять ресурсы адаптации к различным ситуациям, типичные реакции.

В программу подбора финальных кандидатов следует включить следующие экспертизы: 1. Экспертиза личности, мотивационной сферы и психологических особенностей на основе психодиагностики и/или психодиагностической беседы.

2. Экспертиза профессиональных знаний и навыков на основе профессионального интервью по базовым профессиональным компетенциям с итоговой экспертной оценкой.

3. Экспертиза моделей принятия решений и управленческих навыков на основе кейс-интервью. 4. Экспертиза готовности к работе в условиях кросскультуральной компании на основе структурированного интервью.

В программу адаптации можно включить:

1. Коучинг - индивидуальное консультирование по вопросам построения отношений, выработке правильного стиля поведения, минимизации влияния личностной проблематики на принятие решений.

2. Профессиональное наставничество и консультирование.

3. Наставничество по корпоративному развитию (понимания принципов корпоративного поведения, норм, правил).

4. Экспертиза планов, расстановки приоритетов в задачах, организации труда, системных документов. При подборе персонала в кросскультурную компанию на этапе старта необходимо учитывать следующие особенности

* Этап проекта, запуска компании по структуре работ и специфике отношений значительно отличается от работы зрелой компании. Многие специалисты, имеющие опыт работы в зрелых компаниях, не имеют компетенций, необходимых для работы в проектной команде. На этапе запуска требуются специалисты, которые могут выполнять разнообразные функции, готовы работать в ситуации с высокой степенью неопределенности, имеющие высокую гибкость и адаптационные способности.

* Работа в кросскультурной компании требует от менеджера опыта и знаний по специфике кроскультурного менеджмента.

Необходимы специальные программы адаптации для персонала, интеграции российского персонала в традиционную культурную среду компании из другой страны. Очень важно адаптировать норма и правила компании с учетом специфики российской ментальности. Необходимо обучение иностранных менеджеров, их коучинг на предмет понимания российской специфики. При игнорировании этого факта высока вероятность формирования неформальных структур в организации с разными культурными особенностями, возникновения неконструктивных конфликтов между ними, что будет работать против целей бизнеса в целом.

Выводы

Среди основных факторов влияния внешней среды на миро-хозяйственные процессы главное место занимает учет социокультурных особенностей. Любой экономический субъект функционирует в условиях национальной бизнес-культуры на принципах, сформированных внутрикорпоративной культурой. Участники международного бизнеса сталкиваются с качественно более глубоким аспектом управления, которое возникает в результате взаимопроникновения, - концепцией кросскультурного управления.

Исследование системы кросскультурного менеджмента прошло несколько эволюционных стадий. На протяжении 70-80-х годов основные принципы кросскультурного управления формировались на основе эмпирических исследований, которые основывались лишь на данных наблюдений за деятельностью филиалов международных корпораций в разных странах, фиксации отдельных фактов и анализе тестирований руководящего состава компаний. Основным результатом данных исследований стали описательные модели национальных стилей управления, основные принципы которых учитывали прежде всего социокультурные факторы и адаптировались к условиям отдельных национальных бизнес - сред. Современный этап развития кросскультурного менеджмента касается деятельности международных корпораций, представленных в разных регионах мира. Разработка корпоративных кодексов этики и их эффективное приложение в специфических национальных условиях является основным заданием глобального менеджмента и кросскультурного управления как его неотъемлемой составляющей.

Группирование и классификация национальных бизнес - культур обычно осуществляется исходя из критериев места и роли отдельного индивида или группы в производственных процессах, качественных характеристик стилей и методов управления и побочных факторов, прямо или опосредствовано влияющих на формирование определённой деловой культуры.

На современном этапе можно выделить два качественно отличных стиля управления: западный, представленный странами Западной Европы и Америки, и восточный - Япония, Ближний и Дальний Восток.

Страны с переходной экономикой, в том числе и Россию, следует отнести к так называемому восточноевропейскому стилю, который характеризуется несовершенством, изменчивостью и неоднородностью подходов к методам управления, которые применяются в данных странах. Изучение и сопоставление всех составляющих отмеченных стилей управления является основным заданием формирования методики кросскультурного управления.

Кроме стилей управления, национальные деловые культуры характеризуются применением определенных подходов к построению организационной структуры международных корпораций, страной базирования которых они являются. Выбор определенного вида организационной структуры предопределен, в первую очередь, спецификой сферы деятельности компании, ее национальностью и качественным уровнем экономического развития страны в целом и процесса становления собственно компании.

Гарантией устойчивого развития компании и эффективного ее управления, особенно в сфере менеджмента человеческих ресурсов, является разработка кодексов этики на национальном и корпоративном уровнях. Принятие и реализация подобных кодексов позволяет гарантировать как компаниям (отечественным и иностранным) в целом, так и работникам стабильные и достойны условия деятельности. Особенное значение данный процесс приобретает в культурах с высоким уровнем избежания неопределенности и универсальных истин.

Спонтанный процесс внутрикорпоративного управления приобретает структурированную форму в виде четкого определения и формулировки правил взаимоотношений материнской компании и иностранных подразделений. Их отношения, сфера деятельности, ответственность и система контроля четко регламентируются.

Начинать работу по построению системы управления персоналом имеет смысл с привлечения HR-менеджера. Роль НR-менеджера чрезвычайно важна для развития всей системы в дальнейшем. НR-менеджер будет являться фактически фильтром входа других людей в компанию, он должен стать главным носителем корпоративной культуры, адаптировать людей, помогать руководителям максимально полно использовать человеческий потенциал с помощью эффективных систем стимулирования.

Литература

Holden N. Cross-cultural management: A knowledge management perspective. N. Y., 2002.

Schneider, Susan & Barsoux, Jean-Louis. Managing Across Cultures. London, 1999.

Fink G., Mayrhofer W. Intercultural issues in management and business: The interdisciplinary challenge. //The international handbook of organizational culture and climate. N. Y., 2001.

Gundling E. Working Globe Smart: 12 people skills for doing business across borders. N. Y., 2003.

Hampden-Turner C., Trompenaars A. . The Seven Cultures of Capitalism: Value Systems for Creating Wealth in the United States, Japan, Germany, France, Britain, Sweden, and the Nethterlands. N. Y., 1993.

Trompenaars, Fons & Hampden-Turner, Charles. Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. -2nd ed. London, 1997.

Васильев С.В., Модели кросскультурного менеджмента/ М.: Дело, 2002. - 262 с.

Вознесенская Н.Н. Совместные предприятия как форма международного экономического сотрудничества.2-е изд., перераб. и доп.М.: Наука, 1989

Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента / М.: Дело, 2007. - 86с.

Мясоедов С.П. Кросскультурный шок и типичные ошибки общения // Управление персоналом, № 11,2006, с.12-34

Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур / Ин-т бизнеса и делового администрирования (ИБДА). - М.: Дело, 2003. - 254 с.

Ситарам К.С., Когделл Р.Т. Основы межкультурной коммуникации. // Человек: 2,1992, с.51-64; 3,1992, с.60-68; 4,1992, с.106-116; 5,1992, с.100-107.

Сравнительный. менеджмент / Под ред. С.Э. Пивоварова. - СПб.: Питер, 2006. - 368 с.: ил. - (Серия “Учебное пособие”).

Фаст Дж., Холл Э. Как понять иностранца без слов. М.: Вече-Персей-АСТ, 1995.