Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда управления понимается как совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей), влияющих на положение и перспективы организации. К ним могут быть отнесены: сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работников в организации, ее этика и традиции, отношения руководства -- подчинения, доминирующий стиль руководства и отношения неформального лидерства, социально-психологический климат в коллективе. Для внутренней среды характерно, что это среда прямого воздействия -- совокупность элементов и факторов, оказывающих непосредственное и немедленное влияние на организацию.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства - это цели, структура, задачи, технология и люди.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. Для принятия полноценного и эффективного управленческого решения необходимо произвести анализ внутренней среды.

Анализ внутренней среды включает следующие направления:

Кадровый срез охватывает процессы:

взаимодействия руководителей (менеджеров и рабочих)

найм, обучение, продвижение кадров

оценка результатов труда и стимулирования

создание и поддерживание отношения между сотрудниками

Организационный срез включает в себя:

коммуникационные процессы

организационные структуры

нормы, правила, процедуры

распределение прав и ответственности

иерархию подчинения

Производственный процесс подразумевает:

изготовление продуктов

осуществление исследования и разработки

снабжение и ведение складского хозяйства

- обслуживание технического парка

Маркетинговый срез:

стратегия продукта

стратегия ценообразования

стратегия продвижения продукта на рынке

выбор рынков сбыта и систем распределения

Финансовый срез:

- процессы, связанные с обеспечением эффективного использования денежных средств (поддержание ликвидности), и обеспечение прибыльности создания инвестиционной возможности.

Анализ внутренней среды показывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он также позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать задачи, то есть определить смысл и направления деятельности организации. Организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями.

Достижение цели управления осуществляется путем подготовки и реализации совокупности управляющих воздействий. Управляющее воздействие на коллективы людей, на их трудовую деятельность - это и есть специфический продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия является управленческое решение.

В общем плане под эффективностью управления организацией понимают результативность управления деятельностью организации, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и, следовательно, влияет на эффективность принятых управленческих решений.

В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, можно заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации. Под сферой принятия управленческих решений следует понимать совокупность факторов, влияющих на их принятие. Они имеют пространственные, организационные, юридические и временные границы.

К числу этих факторов, определяющих качество и эффективность управленческих решений во взаимосвязи с внутренней средой следует отнести:

- четкую формулировку цели - для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

- объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

- время разработки управленческого решения - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

- организационные структуры управления;

- формы и методы осуществления управленческой деятельности;

- методы и методики разработки и реализации управленческого решения, субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.

- состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров);

- систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.

В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Для принятия эффективного решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность коллегиального решения, то есть принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Коллегиальная форма принятия решения снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам. Ими являются принцип единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Эффективность принятия управленческого решения напрямую зависит от уровня мотивации сотрудников организации. Поэтому, при реализации решений важно принимать во внимание такой внутренний фактор как общеорганизационное стимулирование -стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации. Угроза потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности факторы (загрузка, вознаграждение, безопасность) находятся в приемлемом для данной категории работников диапазоне. При выходе данных факторов за пределы названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно.
Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы.

При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. Происходит это отчасти из-за недостатка публикаций, в комплексе и детально освещающих все этапы и процедуры разработки и принятия решений - важнейшего творческого акта процесса управления. В России и зарубежных странах пристальное внимание уделяется совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, стимулированию самоуправления.

Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения. В ряде причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений можно выделить следующие. Первая -- неконкретные приказы или простое их непонимание. Одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть распоряжения: единство профессионального языка, уровень интеллекта, уровень образования, логичность изложения, сконцентрированность внимания.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов -- непринятие подчиненным требований руководителя. Для повышения эффективности распоряжений следует придерживаться нескольких условий: поднятие имиджа руководителя, смягчение формы принуждения, устранение противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления.

Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет достижений научно-технического прогресса.

Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет специализации общественного труда и производства.

Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия могут резко ухудшиться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникнуть конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Необходимо отметить, что увеличение числа ярусов в организации ведёт и к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации. Рационально организованная структура, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности.

На решения, принимаемые в рамках организации, безусловно накладывает отпечаток специфика деловой сферы. В организациях работают обычные люди, которые не застрахованы от тех же по сути ошибок, которые совершаются ими и вне организаций. Отказ обращать внимание на факты особенно вероятен тогда, когда предвзятое оптимистическое мнение руководителя уже сложилось, а факты неприятны. Эта проблема одинаково является как организационной, так и личностной. Организации разрабатывают доктрины и стойко придерживаются их. Решившись на что-то, им чрезвычайно трудно обращать внимание на сведения, которые ставят занятую ими позицию под сомнение, что приводит к феномену предвзятости. В организации может присутствовать феномен капитанства. Этот феномен связан со стереотипом: если так говорит авторитетное лицо, это должно быть верно.

Важным фактором, также влияющим на принятие решений в организации, является эффект специализации. Специализация служащего и конкретные цели организации, с которыми он себя отождествляет, определяют сферу компетенции, в пределах которой он истолковывает информацию. Специализация ведет к искажению ситуации, неспособности представить себе другие аспекты проблемы, по которой принимается решение. Чтобы снизить негативное влияние этого эффекта, необходимо оперативно информировать всех работников об общей цели организации и о том, каким образом их вклад способствует ее достижению. Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации совместного труда. Успех или неуспех любого начинания в той или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность работы системы.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Основой для оценки экономической эффективности управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

- соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

- соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

- соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени или численности кадров управления будет показателем эффективности лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической эффективности управления можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности управления является отношение общего или конечного результата производства к совокупным затратам по управлению. Другой распространенный показатель оценки эффективности управления - это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления.

Возможны и другие технологические схемы оценки эффективности управления. Например, ее можно осуществить по четырем этапам:

- определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием и функционированием системы управления;

- определение эффекта, обеспечиваемого системой управления;

- эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления;

- расчет общей экономической эффективности, обеспечиваемой при реализации нескольких целей управления.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата.
Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления. Обобщающие оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта. Можно принять хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план - только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности работника, частью которого выступает управление. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах.

Заключение