Организационная структура управления предприятия на примере магазина "Эксперт"

1

• СОДЕРЖАНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ 2
• 1 Понятие организационной структуры управления 3
• 1.1 Значение организационной структуры управления 3
• 1.2 Повышение эффективности 4
• 2 Тип организационной структуры управления 7
• 2.1 Линейная структура 8
• 2.1.1 Схема линейной структуры управления 9
• 2.2 Линейно-функциональная структура 9
• 2.2.1 Схема линейно-функциональной структуры управления 10
• 2.3 Матричная структура управления 10
• 2.3.1 Схема матричной структуры управления 12
• 2.4 Матрично-штабная структура 12
• 2.4.1 Схема матрично-штабной структуры управления 13
• 3 Проектирование организационной структуры управления 14
• 4 Анализ организационной структуры управления магазина «Эксперт» 17
• 4.1 Схема организационной структуры управления в магазине «Эксперт»……………………………………………………………………….18
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ 19
• ЛИТЕРАТУРА 20

ВВЕДЕНИЕ

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

1 Понятие организационной структуры управления

Построение структуры управления организацией -- это важная составная часть общей функции управления -- организацией одной из центральных задач которой является создание необходи-мых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой органи-зации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры орга-низации. Культура как сложившаяся в организации система ценно-стей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организа-ционной структурой.

1.1 Значение организационной структуры управления

Структура управления представляет собой упорядоченную сово-купность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие по-нятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы -- это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ-ции управления в соответствии с принятым разделением управ-ленческих задач, функций и работ. Отношения между элемента-ми поддерживаются благодаря связям, которые принято подраз-делять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи -- это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичнос-ти управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающи-ми за деятельность организации или ее структурных подразделе-ний. Функциональные связи имеют место по линии движения ин-формации и управленческих решений по тем или иным функци-ям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий про-цесс (движение информации и принятие управленческих реше-ний), между участниками которого распределены задачи и функ-ции управления, а следовательно -- права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рас-сматривать как форму разделения и кооперации управленческой де-ятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполни-телей; установления полномочий по принятию решений и отно-шений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. При-ведем определение наиболее важных понятий, имеющих непос-редственное отношение к построению структуры управления.

Полномочия -- это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность -- это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответ-ственности без предоставления необходимых полномочий -- это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование -- это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответствен-ность за их выполнение. Власть -- это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

1.2 Повышение эффективности

Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и поведе-ние: понимание целей и стратегии организации, личная от-ветственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициатив-ная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера, высту-пающего больше как наставник и помощник, а не как ад-министратор.

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определя-ется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделении новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уро-вень централизации принятия решений, механизмы коорди-нации, сложность.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описа-нием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Централизация отражает степень концентрации принятия ре-шений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленчес-ких решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляет-ся как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы -- это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.

2 Тип организационной структуры управления

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый -- это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и ра-ционализации управления -- иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структу-ры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

1) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюро-кратизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаи-моотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

2.1 Линейная структура

При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь обем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.

2.1.1 Схема линейной структуры управления

1

2.2 Линейно-функциональная структура

Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании линейной и штабной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению новых высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствии гибкости и динамичности, что затрудняет достижения поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Поэтому, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

2.2.1 Схема линейно-функциональной структуры управления

2.3 Матричная структура управления

Требования к гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной структуры управления. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы для решения конкретных производственных задач.

Таким образом, главным образом принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикально образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Данная форма в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

2.3.1 Схема матричной структуры управления

2.4 Матрично-штабная структура

Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всех компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернативных решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления. Отличительная особенность ее в том, что она отражает все виды руководства: линейное? функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

2.4.1 Схема матрично-штабной структуры управления

3 Проектирование организационной структуры управления

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активиза-ции проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного про-екта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изме-нений в организации (например, модернизация производства, ос-воение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управ-ления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения ко-операции; четко сформулированный конечный результат деятель-ности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для до-стижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, форми-рование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения -- проектной команды (или группы), работающей на временной ос-нове. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочия-ми по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -- уволь-няются).

Многосторонность содержания структур управления предопре-деляет множественность принципов их формирования. Прежде все-го структура должна отражать цели и задачи организации, а сле-довательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать фун-кциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной сре-де, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что по-пытки слепо копировать структуры управления, действующие ус-пешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализа-ция принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры -- с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры уп-равления является ее восприятие людьми, которым предстоит ра-ботать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязатель-но преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйствен-ной самостоятельности подразделений, входящих в состав орга-низации. Практически это означает привлечение все большего ко-личества работников (в том числе и не относящихся к управлен-ческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономичес-ких и социальных параметров, ее оценка производится и по та-ким направлениям, как быстрота получения и обработки инфор-мации, необходимой для принятия решений; использование ин-формационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в про-цессе разработки и реализации управленческих решений.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

4 Анализ организационной структуры управления магазина «Эксперт»

Главным управляющим магазина является генеральный директор. Он организовал сеть магазинов бытовой, цифровой техники и электроники. В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим поподробнее магазин «Эксперт».

В подчинении у директора находятся управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента.

Также в подчинении у директора магазина находится специалист по кадрам. Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.

Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и сдачей отчетов занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер.

В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором бытовой, цифровой техники и электроники, рассказывают о их свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов. Также к минусу в данной сфере труда можно отнести и продолжительность рабочего дня, он составляет 12, а иногда 10 часов. При этом в неделю получается пять рабочих дня и два выходных.

Мне кажется, что работа персонала была бы лучше, если бы в данной организации был полный социальный пакет, потому что выход на больничный никто не оплачивает… Ну, а в целом, работой в «Эксперте» я довольна, так как она мне очень нравится, к тому же там хорошая заработная плата.

4.1 Схема организационной структуры управления в магазине «Эксперт»

Схему данной организационной структуры можно изобразить следующим образом: