План:

Вступ

1. Культура як фактор ефективності менеджменту

1.1. Сутність, зміст і значення культури управління в організації

2. Організаційна культура, її типи та функції

2.1. Типи культур та їх характеристика

2.2. Функції культур

3. Менеджмент і організаційна культура

3.1. Взаємодія менеджменту і організаційної культури

3.2. Соціальна відповідальність в менеджменті

4. Професійна культура бізнесової діяльності

4.1. Відповідальність як визначальний фактор у бізнесі

4.2. Характеристики професійної культури бізнесу

5. Створення позитивного іміджу підприємства та передумови виховання, високої культури управління на ВАТ “ЛуАЗ”

Висновки і пропозиції

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Перехід до ринкової економіки зумовив в Україні глибокі кризові процеси: різкий спад промислового виробництва, прискорення темпів зубожіння населення, зростання безробіття, злочинності, зменшення народжуваності тощо. Перед суспільством постала проблема виживання людей, збереження соціуму, культурно-духовних цінностей, соціального захисту населення, його підтримки в цих складних соціально-економічних умовах.

Тому в 90-х роках так гостро виникла необхідність створення в країні системи соціальної роботи, основна мета якої - регулювання правових, економічних відносин індивіда і суспільства, надання кожній людині допомоги і підтримки у вирішенні її проблем, забезпечення ефективного соціального захисту кожного члена суспільства.

Професійна соціальна робота - один з основних способів реагування суспільства на нову соціальну ситуацію, її проблеми, можливості. Разом з тим - це один з найважливіших і складних інструментів соціального контролю.

На сьогодні висококваліфікованих спеціалістів соціальної роботи, які могли б професійно здійснювати роботу з діагностики і прогнозування соціальних процесів, надавати профілактичну, соціально-терапевтичну, психологічну, педагогічну і правову допомогу різним категоріям населення, в Україні катастрофічно не вистачає. Це значною мірою пояснюється тим, що професійна підготовка фахівців соціальної роботи розпочалася в нашій країні тільки в середині 90-х років і пов'язана із значними труднощами, які зумовлені насамперед відсутністю як практичного досвіду роботи в цій галузі, так і вагомих науково-теоретичних розробок з актуальних питань соціальної роботи і підготовки фахівців для соціальної сфери.

Соціальна робота в наш час має важливе значення. Соціальний менеджмент найбільше відповідає вимогам сучасного суспільства, тому вивчення його функцій та технологій є вкрай потрібним і перспективним завданням. Хоча родоначальниками соціальної роботи вважають західні країни, в певній мірі можна говорити і про вплив колишніх країн соціалістичного табору на організацію соціальної політики і соціальної роботи зокрема. Так, ще до появи системи соціальної роботи на Заході, в СРСР вже існувала і достатньо ефективно діяла система соціального забезпечення громадян. Конституція гарантувала право на працю, відпочинок, освіту, пенсійне забезпечення, не існувало безробіття, зарплата забезпечувала прожитковий мінімум. Достатньо ефективно працювала система допомоги малозабезпеченим, інвалідам, сім'ям з дітьми. Проте, соціальна сфера перебувала під жорстким ідеологічним контролем, функції соціальної допомоги, соціальної реабілітації, соціальної адаптації виконували працівники державних та ідеологічний структур (соцзабези, відділи в міськвиконкомах, партійних органах). Соціальна робота, як правило, виконувалася професіоналами, проте до неї залучалися і добровольці, які виконували громадські доручення, що були обов'язкові для кожної “радянської людини”.

Головною проблемою формування соціальної політики на сучасному етапі розвитку української суспільства є переоцінка матеріального чинника, адже. Не зважаючи на важке економічне становище нашого суспільства, все ж сподіватися на вирішення соціальних проблем тільки шляхом матеріальних дотацій також не раціонально.

Крім матеріально-фінансових забезпечень, вимагає індивідуальний підхід до клієнта, а це вимагає відповідної соціально-професійної та психолого-педагогічної підготовки соціального працівника.

Ці функції підготовки соціального працівника взяла на себе соціальна педагогіка.

Характер діяльності вимагає від соціальних працівників знань широкого кола питань: організація системи соціального забезпечення, відповідного законодавства, конкретних методів, форм і прийомів індивідуальної роботи з людьми.

1. Культура як фактор ефективності менеджменту

Організаційна культура - комплекс найбільш стабіль-них й довготривалих характеристик організації. Розробка концепції культури організації почалась в 80-х роках у США під впливом трьох наукових напрямків: дослід-жень в галузі стратегічного управління, теорії організації і досліджень організаційної поведінки.

Як більшість понять в організаційно-управлінських дисциплінах, поняття організаційної культури не має єдино «правильного» тлумачення. Кожен із авторів нама-гається дати своє власне визначення. Є як дуже стислі, так і дуже широкі тлумачення того, що ж це таке - куль-тура організації.

Сучасний менеджмент здійснюється в напрямку «бути», коли цілі є вторинними стосовно де-якої системи цінностей організаційної культури, за якою і визначається конкретна мета. Акцент управління при цьому переноситься із спонукання на мотивацію, від якої залежить ефективність стимулюючої активності при пе-реплетінні інтересів зовнішнього і внутрішнього середо-вища організації, на формування свідомості, своєї визначальної особливості і навіть певної соціальної місії.

Термін «культура управління» останнім часом набуває все ширшого розповсюдження. Цим терміном усе часті-ше користуються як науковці, так і практики. Саме тому доцільно насамперед визначити зміст цього терміну з урахуванням основних тенденцій розвитку наукових управлінських знань, вирішених та невирішених проблем у цій галузі. Насамперед необхідно з'ясувати суть понят-тя предмета культури управління.

Культура управління - це теорія того, як краще, з урахуванням економічних та інших тенденцій розвитку об'єкта управління, застосувати адекватну йому достатньо ефективну управлінську систему, структуру. Наприклад, як організувати систему управління освітою так, щоб з її допомогою впливати на хід розвитку освіти в необхідному для держави напрямі, чи що слід сьогодні зробити уряду незалежної України, щоб подолати кризову ситуацію та вивести країну на шлях успішного розвитку.

Культура управління - це теорія раціональної органі-зації роботи апарату управління, прищеплення йому найбільш ефективних засобів, форм і методів праці, роз-криття ролі культурного елемента в ньому.

Культура управління - це теорія управління як важ-ливої соціальної функції - свідомого і владного, з засто-суванням новітніх досягнень культури організації, впли-ву як на окремих людей, так і на всю людську спільноту, що проводиться заради досягнення чітко визнаної кон-кретної мети.

Культура управління - це теорія закономірностей комплексного, системного підходу до вирішення управ-лінських проблем, що займається управлінням на універ-сальному організаційному баченні об'єкта управління. Перед нею стоїть завдання створити такий управлінсь-кий світогляд кожного керівника, який здатний піднести його до висот сучасної професійної культури.

Предмет культури управління включає в себе завдання управлінцям-практикам освоїти різні методи вирішення усіх можливих організаційно-управлінських проблем; навчити їх ставити мету й науково достовірно аналізувати труднощі, що заважають її реалізації; показувати їм, як треба оцінювати переваги чи недоліки прийнятих управ-лінських рішень. До предмета культури управління, як і до організації культури, відносяться питання технологіч-ного характеру, способи отримання і переробки інформації, визначення чисельності необхідних працівників апарату управління, підбір та розстановка кадрів, їх ви-ховання, атестація тощо.

Виходячи із сказаного, культура управління - це сукупність теоретичних та практичних положень, прин-ципів і норм, що мають загальний характер і стосуються різною мірою всіх аспектів людської діяльності, це важлива сфера впливу на свідомість, вчинки підлеглих, їх помисли і бажання, водночас, вона один з вирішальних факторів успіху в управлінні.

Разом з тим, більшість авторів сходиться на тому, що організаційна культура є складною композицією важли-вих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово сприймаються і поділяються всіма членами колективу. Здебільшого організаційна культура, тракту-ється та сприймається більшістю членів організації як філософія й ідеологія управління, загальні припущення, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розмірковуван-ня і норми, що лежать в основі стосунків більшості працівників як усередині організації, так і за її межами. Оскіль-ки організаційна культура виявляється у взаємовідносинах між людьми в організації, окремі люди або окремі підрозділи організації схильні описувати її схожими термінами.

Організаційна культура - могутня сила, яка може працювати на організацію або проти неї. Організація, а це може бути підприємство, фірма чи корпорація, як люди чи нація, набуває досвіду протягом свого розвитку, що акумулюється в колективній підсвідомості. Це ви-значає організаційну поведінку людей шляхом настанов, приписів, заборон, закодованих послань. Як підкреслю-вав відомий китайський діяч Лі Куан Ю: «Культура має досить глибокі корені. Її не можна відчути на дотик, але вона реальна цінність, і її сприйняття, соціальні при-писи, вихідні положення - все це викристалізовується в людській свідомості».

Російські вчені О.С. Віханський і А.І.Наумов, викори-стовуючи те спільне, що властиве більшості визначень, узагальнюють: організаційна культура - це набір найваж-ливіших припущень, що сприймаються членами органі-зації і отримують вираження в заявлених організацією цінностях, які визначають людям орієнтири їх поведінки і дій. Це «символічні» засоби духовного і матеріального внутрішнього оточення.

Організаційна культура, як зазначено в короткому енциклопедичному Довіднику з соціології під редакцією В.І.Воловича, - специфічне поєднання цінностей, від-носин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів, які існують в організації. В межах теорії менеджменту, організаційна культура розглядається як потужний стра-тегічний інструмент, що дає змогу орієнтувати всі підрозді-ли організації і окремих осіб на спільні цілі; мобілізувати ініціативу співробітників, виховувати відданість організації поліпшувати процес комунікації, поведінку.

До організаційної культури відносяться також стиль та процедури управління, концепції технологічного і соціального розвитку. Організаційна культура визначає межі, в яких можливе виважене прийняття рішень на будь-якому ієрархічному рівні, можливості використання ресурсів організації в цілому, відповідальність, напрямки розвитку, регламентує управлінську діяльність, сприяє ідентифікації членів з організацією.

Крім формування цих загальних поглядів, культура організації забезпечує гармонізацію колективних та інди-відуальних інтересів працівників. У рамках організаційної культури кожен працівник підприємства усвідомлює свою роль у загальній системі управління, те, що від нього чекають і як щонайкраще він на це може відповісти конкретною працею. У свою чергу, кожен знає, що він може отримати від підприємства, якщо буде плідно виконувати свої обов'язки. Нарешті, кожен відчуває, що коли він порушить «писані» або «неписані» норми підприємства, то буде покараний і що, ця кара може йти не обов'язково від вищого керівництва, а й від колег, співробітників. У такий спосіб сформована організаційна культура, а конкретніше корпоративна мобілізує енергію його членів і спрямовує Їх на досягнення стратегічних цілей, подальший розвиток організації.

Таким чином, результати роботи будь-якої організації тісно пов'язані з її організаційною, або корпоративною, культурою, яка, в одному випадку, допомагає виживан-ню, в другому - досягненню найвищих результатів, у третьому - веде до банкрутства.

1.1. Сутність, зміст і значення культури управління в організації

В основі формування економічної моделі на будь-якому рівні організації суспільства і в кожному структурному підрозділі повинен бути індивідуальний підхід, що базується на організаційній культурі. Необхідність такого підходу обумовлена неможливістю існування як єдиної соціально-економічної моделі для всіх країн, так і типових моделей для окремих виробничо-господарських механізмів що різняться специфікою свого функціонування. Формується культура організації як за рахунок зов-нішньої адаптації до навколишнього середовища, так і за рахунок внутрішньої інтеграції, що пов'язана безпо-середньо з роботою і вирішенням щоденних проблем її співробітниками.

Процес зовнішньої адаптації («виживання») пов'язаний з пошуком організацією свого місця на ринку і її присто-суванням до постійно мінливого зовнішнього оточення. Зовнішнє оточення в управлінні організацією розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсис-тем:

- макросередовище, яке створює загальні умови існу-вання організації і на яке вона не може впливати;

- мікросередовище, з яким організація постійно сти-кається і на яке вона може впливати.

До процесів зовнішньої адаптації відносяться визна-чення місії і стратегії підприємства, встановлення цілей, вибір методів досягнення цілі, контроль за ходом вико-нання наміченої лінії і, у разі потреби, її коригування. Так, Європейський університет фінансів, інформаційних систем, менеджменту та бізнесу, свого часу, ще будучи Українсько-фінським інститутом менеджменту і бізнесу, вибрав основну місію - підготовку кадрів для економіки України, і вже 10 років залишається вірним обраному курсу.

Правильне розуміння місії організації і її головних задач допомагає співробітникам сформувати розуміння свого внеску у виконання цієї місії, а також вибрати способи її перетворення в життя. Від старого і звичного необхідно відмовлятись. Нове завжди пов'язане з ризиком. Але такі проблеми вирішуються легше, якщо в перетвореннях всі працівники стають співробітниками. Мова при цьому йде не про індивідуальні проблеми, а про головну задачу, місію фірми.

Засоби, за допомогою яких співробітники організації пов'язані із зовнішнім середовищем, значною мірою виз-нають характер взаємостосунків всередині неї, вироблені правила, припущення і норми. Варіанти зовнішньої адаптації не записуються в довідниках і, формально, стороння оцінка подій не може вплинути на її характер. Зазначене нагадує стрілку компаса, в якому невідомі сили, запрогра-мовані в кожному з нас, вказують, який напрямок треба обрати і які завдання необхідно вирішувати насамперед.

На шляху досягнення основної стратегічної мети працівники організації зустрічаються з вирішенням кон-кретних специфічних завдань підбору й аналізу наявної інформації, визначення кінцевої мети, оцінки і відбору альтернативних рішень, врахування особливостей пере-хідного періоду, контролю і коригування планів. При цьому співробітники повинні вміти: розрізняти зовнішнє оточення прямої та непрямої дії; розробляти шляхи і способи оцінки результатів діяльності; знаходити пояснен-ня успіхів і невдач у досягненні мети.

Не менш важливим для членів організації є вивчення способів доведення інформації про свої можливості і наявні послуги до представників зовнішнього середовища, що включає маркетингові дослідження, зокрема поїздки співробітників до замовників або постачальників. Необ-хідно, також, щоб колектив знав, про те, коли невдача може мати місце, а коли - ні. Так, можуть бути вста-новлені конкретні рубежі, на яких через невдачі, проект призупиняється.

Методи та засоби використовуються для досягнення цілей; досягнення згоди про використовувані методи; рішення по організаційній структурі, системах стимулювання і підпорядкування.

Контроль. Встановлення критеріїв оцінки досягнутих індивідом і групами результатів; створення інформаційної системи даних.

Корекція. Типи дій, необхідних стосовно індивідів і груп, що не виконали завдання.

Процес внутрішньої інтеграції пов'яза-ний зі встановленням і підтримкою ефективних робочих стосунків між співробітниками, характером виконання спільної роботи і співіснування в організації. Почина-ється цей процес із самооцінки індивіда та визначення його ставлення до всього колективу організації.

Людина - досить гнучка соціальна істота і коли вона входить в нову соціальну групу, на роботі чи поза нею, починає придивлятись, яким чином ведуть себе ото-чуючі. Згодом вона підлаштовується до нових обставин в силу своїх можливостей та типу характеру. Якщо людина на новому місці не може досягти успіхів, або не хоче підлаштовуватись під діючі вимоги, то її стосунки, контакт з іншими людьми, колегами буде слабким. Як «соціальна» істота людина не зможе комфортно почувати себе за нових обставин і як «гнучка» - почне шукати собі більш цікаве заняття. Члени групи в свою чергу, «попрощавшись» з цією людиною, відзначать, що вона була не такою, якою їм уявлялась. Співробітники організації підуть на нововведення лише тоді, коли повірять у свої можливості провести необхідні зміни і те, що раніше було незрозумілим і небезпечним вчора, в майбутньому зможе стати реальною можливістю досягнення успіху всього колективу.

2. Організаційна культура, її типи та функції

Організаційна культура -- система норм і цінностей, характерних для цієї організації. Організаційна культура визначається сукупністю властивих тільки їй філософії, цінностей, понять, очікувань, поглядів, норм і включає такі складники: регулятори поведінки (організаційні ритуали, церемонії, мова); панівні внутрішні організаційні цінності (які поділяє більшість членів організації); специфічна філософія, що обумовлює стосунки працівників і клієнтів; неписані правила встановлення взаємин між членами організації; імідж організації, що формується поведінкою працівників у зовнішньому середовищі.

Розвиваючи концепцію організаційної культури, Едгар Шайн (Edgar H. Schein) вирізняє три рівні, на яких базується організаційна культура: артефакти і предмети діяльності людини, цінності й основні установки.

Перший рівень: артефакти. Найбільш наочним рівнем культури є артефакти і предмети діяльності людини - фізичне і соціальне оточення людей. До цього рівня належать приміщення, особливості їхнього планування, продукти діяльності, усна та письмова мова, а також зовнішні прояви поведінки учасників організації.

Другий рівень: надбані цінності. Культура відображає внутрішні цінності, вірування та переконання окремих людей, які, за певних умов, може поділяти більшість членів організації.

Третій рівень: основні установки. Несвідомо засвоєні реакції на певні ситуації. Саме ці установки лежать в основі поведінки і визначають спосіб сприйняття, мислення і відчуттів членів організації.

Для формування організаційної культури Е. Шайн пропонує:

- вирішити проблему зовнішньої адаптації (розробка місії та стратегії, цілей, методів їх досягнення, розробка системи контролю діяльності щодо зовнішнього середовища).

- вирішити проблему внутрішньої інтеграції (побудова системи внутрішніх комунікацій, визначення критеріїв розподілу владних повноважень і делегування, втілення системи етичних взаємин, розробка системи внутрішнього контролю і мотивації, спрямованих на підтримку стратегії розвитку організації).

Існує кілька способів класифікації типів організаційної культури. Так, Хенді (C. Handy) вирізняє чотири типи організаційної культури:

- культура влади, що базується на центральному джерелі влади, ключовій постаті, яка безпосередньо впливає на всі процеси в організації;

- рольова культура, що базується на чіткому розподілі повноважень і точному визначенні обов'язків;

- культура завдання, орієнтована на реалізацію конкретних проектів. Головною метою такої культури є об'єднання необхідних ресурсів і людей задля досягнення синергетичного ефекту;

- культура особистості, сконцентрована на окремому працівнику. Такий тип культури характерний для організацій, що складаються з незалежних експертів - фахівців, які займаються самостійною діяльністю, використовуючи спільні виробничі ресурси: приміщення, обладнання. У цьому разі використання управлінської ієрархії і механізмів контролю можливе лише за спільної згоди членів організації.

У кожній організації існує своя особлива організаційна культура, а великі підприємства часто становлять поєднання організаційних культур різних типів, які можуть проявлятися в різних сферах діяльності. Відповідно, різні люди надають перевагу різним типам організаційних культур.

На розвиток організаційної культури впливає складний комплекс чинників, ключові з яких:

- історія. Організаційна культура залежить від причини і способу заснування організації; філософії, цінностей її власників і вищого керівництва. Такі важливі події, як злиття, поглинання, суттєва реорганізація, можуть призвести до змін в організаційній культурі;

- основні функції і технології, що використовуються. Специфіка діяльності, асортимент товарів чи послуг, репутація підприємства, тип його клієнтів визначають і основні виробничі функції, і сутність технологічних процесів, що суттєво впливає на особливості відповідної організаційної культури;

- цілі і завдання. Критерії організаційної ефективності полягають не лише в економічній площині, тому реалізація цілей у різних сферах своєї діяльності, вибір відповідних стратегій обумовлюють характерні риси організаційної культури;

- розмір. Зазвичай потужніші організації відрізняються формальнішими ознаками організаційної культури;

- місце розташування. Географічне положення може суттєво впливати на організаційну культуру, визначаючи специфіку клієнтів, обумовлюючи можливості залучення і розвитку фахівців;

- управління і персонал. Вище керівництво відіграє одну з головних ролей у формуванні організаційної культури. Проте культура також визначається тим, наскільки свідомо працівники підтримують філософію і політику керівництва. Не менш важливим чинником є тотожність особливостей організаційної культури з особистим сприйняттям працівниками психологічного контракту;

- зовнішнє середовище. Організаційна культура повинна бути достатньо гнучкою для сприйняття потреб зовнішнього середовища, забезпечуючи ефективне реагування на появу нових можливостей, а також ризиків і загроз.

2.1. Типи культур та їх характеристика

Залежно від взаємодії організації з зовнішнім середо-вищем, її розмірів і структури французький дослідник М.Бурке запропонував вісім основних типів культур:

1. Культура «оранжереї» - характерна для державних підприємств, яких не дуже хвилює зовнішнє середовище. Персонал підприємства майже не мотивований, що відповідає бюрократизму та анонімності відносин.

2. Збирачі «колосків» - це переважно невеликі підпри-ємства, стратегія яких залежить від фортуни. Як правило, такі організації знаходяться в непростому оточенні і не можуть мотивувати повною мірою персонал.

3. Культура «городу» - типова модель для французь-ких підприємств, із пірамідальною структурою управлін-ня. Такі підприємства намагаються зберегти домінуючі позиції на ринку. При цьому використовуються наявні моделі господарювання з мінімальними змінами. Моти-вація персоналу - низька.

4. Культура «саду» - дещо видозмінений під впливом американських новацій варіант культури «городу», який має місце на великих підприємствах.

5. Культура «великих плантацій», що мають три-чотири рівні управління. Характерною рисою таких орга-нізацій є постійні новації, в пристосуванні до зовніш-нього середовища, гнучкість роботи персоналу.

6. Культура «ліани» - це зведений до мінімуму управ-лінський персонал, широке застосування інформаційних технологій, орієнтація на вимоги ринку, висока відпові-дальність на всіх рівнях, що забезпечує значний ступінь мотивації персоналу.

7. Модель «косяк риби» - це підприємства, яким вла-стиві висока маневровість та гнучкість відносно змін ринкової кон'юнктури.

8. Культура «мандруючої орхідеї» - типова модель для різного роду рекламних агенцій і консультаційних фірм, котрі, вичерпавши можливості одного ринку, переходять до іншого. Мета - запропонувати єдиний свого роду товар. Ступінь мотивації - низький.

Форми, методи і засоби формування управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декількох напрямків:

- вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;

- заміна структур механістичного типу на адаптивні;

- створення конгломератів;

- формування структур майбутнього - модульних і атомістичних організацій.

Обмежимось невеликими узагальненнями з наведенням прикладів.

1. Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення.

Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту.

Масштаби таких реорганізацій можуть бути настільки значними, що їх можна в повному змісті назвати революційними. Прикладом може служити децентралізація відомої корпорації "Дженерал Моторс", здійснена в 20-ті роки Альфредом П.Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і ряд крупних корпорацій: "Дженерал Електрик", "Дюпон" і ін. Спрощення структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або числа їхніх робітників), зменшення кількості дивізіональних підрозділів або заміни складної структури більш простою. Так, деякі фірми, особливо не дуже великі, відмовляються від матричної структури із-за її складності і переходять на лінійно-функціональні.

Поняття "спрощення структури" в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості прикладу можна навести "Дженерал Моторс", що в 1984 р., після 60 - років слоуновскої децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення кількості відділень, що виробляють різні види автомобілів, з п'яті до двох.

Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою.

Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури.

Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.

Поняття "конгломерат" означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому - дивізіональна по територіальному принципу, в третьому - матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючи десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.

Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть служити такі гіганти, як "Ай Ті Ай", "Оліветті", "Самсунг", 'Пеп-Сіко" і ін.

Керівництво конгломерату дасть можливість кожній фірмі, що вхдить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому.

Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. По образному виразу голови правління "Дженерал Електрик" Джека Уелча, "у порівнянні з навальними перемінами, що чекають нас в 90-ті роки., 80-ті покажуться просто пікніком, прогулянкою в парку. Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень досконалості, буде підніматися все вище кожного дня".

Учені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства, або "суперіндустріальної цивілізації", бюрократія буде замінена новою формою організації. Це будуть об'єднання підприємств-модулей, що створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення.

Деякі фахівці передбачають появу "атомістичних" організацій, в яких будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості. Елементи таких організації будуть зв'язані між собою загальною корпоративною культурою і системами телекомунікації.

Подаючи собою найбільш яскраво висловлену форму органічних структур, модульні і атомістичні організації будуть мати нові внутрішні характеристики, в багато чому протилежні структурам минулого. Це - спрямування на немасову економіку, несерійність виробництва і нестандартність продукту. Структури менеджменту повинні будуть працювати на окремого споживача.

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленою перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки ,що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень.

2.2. Функції культур

Сучасний менеджмент розглядає організаційну культуру як могутній стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи і працівників на загальні цілі. Існує кілька визначень організаційної (корпоративної) культури, згідно яким організаційна культура це:

- засвоєні і застосовувані членами організації цінності і норми, що одночасно вирішальним образом визначають їхнє поведінку;

- атмосфера або соціальний клімат в організації;

- домінуюча в організації система цінностей і стилів поведінку.

Виходячи з цих визначень під організаційною (корпоративної) культурою розуміються в основному цінності і норми, поділювані більшістю членів організації, а також їхні зовнішні прояви (організаційну поведінку).

Організаційна культура виконує дві основні функції:

- внутрішньої інтеграції: здійснює внутрішню інтеграцію членів організації таким чином, що вони знають, як їм варто взаємодіяти один з одним;

- зовнішньої адаптації: допомагає організації адаптуватися до зовнішнього середовища.

Основними елементами організаційної культури є:

1. Поведінкові стереотипи:

- загальна мова, використовувана членами організації;

- звичаї і традиції, яких вони дотримують;

- ритуали, чинені ними у визначених ситуаціях.

2. Групові норми: властиві групам стандарти і зразки, що регламентують поведінку їхніх членів.

3. Проголошувані цінності: артикульовані, що повідомляються привселюдно принципи і цінності, до реалізації яких прагне організація або група («якість продукції», «лідерство на ринку» і т.п.).

4. Філософія організації: найбільш загальні політичні й ідеологічні принципи, якими визначаються її дії стосовно що служить, клієнтам або посередникам.

5. Правила гри:

- правила поведінки при роботі в організації;

- традиції й обмеження, які варто засвоїти новачкові для того, щоб стати повноцінним членом організації;

- «заведений порядок».

6. Організаційний клімат: почуття, обумовлене фізичним складом групи і характерною манерою взаємодії членів організації один з одним, клієнтами або іншими сторонніми особами.

7. Існуючий практичний досвід:

- методи і технічні прийоми, використовувані членами групи для досягнення визначених цілей;

- здатність здійснювати визначені дії, передана з покоління в покоління і не потребуючої обов'язкової письмової фіксації.

Формування організаційної культури -- це спроба конструктивного впливу на соціально-психологічну атмосферу, поведінку співробітників. Формуючи в рамках організаційної культури визначені установки, систему цінностей або «модель світу» у персоналу організації, можна прогнозувати, планувати і стимулювати бажана поведінка. Однак при цьому завжди необхідно враховувати стихійно сформовану в даній організації корпоративну культуру. Часто в бізнесі-середовищі керівники намагаються сформувати філософію свого підприємства, де декларують прогресивні цінності, норми, і одержують не відповідним своїм бажанням і вкладенням засобів результати. Відбувається це почасти і тому, що штучно впроваджувані організаційні норми і цінності вступають у конфлікт із реально існуючими і тому активно відкидаються більшістю членів організації. Формування організаційної культури звичайно здійснюється в процесі професійної адаптації персоналу. Організаційна культура «спільний дім» базується на тому принципі що головна цінність -- це люди, особливо професіонали. Показником такої культури є типові вирази - «Мене цінують та поважають», «Навколо цікаві люди», «Сприятливе, творче оточення», «Хороший колектив», «З нашим керівництвом добре працювати», «Взаєморозуміння та взаємоповага». У такому середовищі співробітники готові ділити радощі і невдачі разом з керівництвом. Вони можуть піти до конкурентів на більшу зарплату, проте не йдуть, оскільки їм цікаво працювати.

3. Менеджмент і організаційна культура

Найпростіша схема успішної підприємницької діяль-ності донедавна виглядала так: підприємець поєднує три фактори виробництва: працю, землю і капітал; вироб-ляє певний товар, виходить на ринок, реалізує його, компенсує затрачені ресурси і отримує прибуток. Однак досвід успішного бізнесу засвідчує, що успіх організації за-безпечують багато чинників: технологія виробництва, технологія й техніка менеджменту, організація бухгал-терського обліку, планування, стиль управління, культу-ра підприємницької діяльності, сформованого у представ-ників навколишнього середовища образу організації як виробничо-соціального утворення тощо. Кожна організа-ція має власну нематеріальну сутність: характер, струк-туру, специфіку, стиль функціонування. Все це впливає на процеси, що відбуваються всередині організації, і на її контакти з середовищем.

Характер, особливості стиль функціонуван-ня організації, які виявляються а поведінці і реакціях особистостей та соціальних груп її працівників, в їх судженнях, відносинах, у спосо-бах вирішення проблем організації праці і виробництва, в обладнанні і внутрішній естетиці, використовуваній техніці й технології тощо.

Цей стиль є складовою загальної цивілізаційної куль-тури, формою використання організацією загальнолюдсь-ких культурних надбань.

Іноді культуру організації ототожнюють з організаційною культурою. Поняття «організаційна культура» відображає ступінь організаційного упорядкування процесу виробництва і процесу менеджменту організації і є тільки одним із елементів культури організації. Невід'ємною складовою поняття «організаційна культура» є оцінні атрибути («висока», «середня», «низька», «наявна», «відсутня» тощо). Культура організації не може так атрибутуватися, оскільки існує за будь-якого рівня організаційної культури. Недоцільно також ототожнювати феномен культури організації із корпоративною культурою, носіями якої є корпорації.

Разом з тим, корпоративна культура є найяскравішим виявом єдиної культури організації, яка поєднує різні групи людей (акціонери, менеджери, виробничий персонал).

Культуру організації формують дві групи елементів: матеріальні і духовно-світоглядні.

Матеріальні елементи культури організацій відображають культуру виробництва і культуру менеджменту, а реальним їх виявом є технологічна культура трудових процесів і культура середовища діяльності чле-нів організації.

Духовно-світоглядні елементи культури організа-цій - це комплекс основних особливостей, які відрізня-ють організацію і її працівників від інших. Він кристалі-зується і відпрацьовується під час вирішення співробітниками проблем міцності (внутрішньої інтеграції) та еластичності (зовнішньої адаптації) організації. Існуван-ня духовно-світоглядних елементів перевірене суспільним досвідом, отже вони можуть бути передані новим праців-никам як єдино правильна система світосприйняття. Ду-ховно-світоглядні елементи визначають поведінку людей у процесах індивідуальної і групової (колективної) трудової діяльності.

Індивідуальна праця полягає у виконанні працівником визначеного завдання. При цьому він самостійно вирішує виробничі проблеми (залежно від ступеня автономії, наданої керівником, застосовуваної форми контролю й допомоги). Очевидно, що індивідуальна праця не реалізується ізо-льовано. Вона вимагає контактів (формальних і неформа-льних) з іншими співробітниками або з особами, які пред-ставляють зовнішнє середовище організації. Індивідуальне розв'язання проблем не може суперечити виробленим ор-ганізацією загальним підходам, правилам і принципам. От-же, навіть при індивідуальній роботі працівник повинен притримуватися прийнятих організацією підходів.

Колективна праця передбачає спільне виконання кіль-кома особами або спеціально створеним колективом ви-значених на певний час завдань. При цьому виникають безпосередні зв'язки між чинниками, що зумовлюють зав-дання, і тісні залежності й контакти між працівниками. Працівник може також працювати індивідуально і, крім того, брати участь у діяльності одного або кількох спеціалі-зованих колективів. У всіх цих ситуаціях необхідне дотри-мання вироблених культурним середовищем організації пев-них правил поведінки для досягнення взаєморозуміння.

Культура організації зміцнює внутрішні зв'язки між працівниками і структурними підрозділами, сприяє поси-ленню мотивації праці, забезпечує більш ефективну коор-динацію, ніж формальна система контролю й планування.

У структурі культури організації можна виокремити три рівні, які визначають ступінь її розвитку в конкрет-ному випадку: рівень поверхневої (символьної) культури, смисловий рівень («цінність»), рівень цінностей світосприй-няття.

Елементи поверхневого рівня культури організації. Рівень поверхневої (символьної) культури організації виявляється у зовнішньому образі, який виникає внаслідок контакту з її представниками. До нього належать видимі й відчутні елементи культури: манера поведінки групи, яка представляє організацію, її мова, правила, зафіксовані у письмовому вигляді, а також розміри організації, технологія, продуктивність, фірмовий та товарні знаки, місце на ринку, фірмовий одяг, будівлі тощо. Ці символи мають певне змістове наповнення, утворюючи центральну основу, що визначає форму і зміст ділової комунікації. Сукупно вони справляють сильний емоційний вплив на споживачів і можу бути ефективним мотиваційним чинником для співробітників, оскільки виражають певну елітарність їх у стосунках із середовищем і диктують певну корпоративну поведінку.

Становлення культури організацій в Україні розпоча-лося якраз із формування її поверхневих (символьних) елементів. Споживачі, добре знайомі з «ненав'язливим радянським сервісом», схвально реагували на символьні вияви культури організацій, що наповнювали ринок товара-ми. Однак не обійшлося і без деформацій, оскільки деякі вітчизняні підприємства перетворили символьні елементи на самодостатню систему, що починає тяжіти над клієнтами, а деякі, сформувавши символьну систему, заспокоїлися. вважаючи процес формування культури їх організацій завершеним.

Рівень норм і цінностей. Виявляються вони у необхідності її організації мати місію. В місії організації концентровано відображена нормативна система цінностей, якої дотримуються (повинні дотримуватися) її працівники. Цей комплекс цінностей є своєрідним «постулатом віри», який формує еталони щоденної поведінки. Кожний працівник знає, як він повинен себе поводити і якого способу дій від нього очікують, що дає йому змогу визначати свою пове-дінку за будь-яких обставин.

Порушення індивідом норм і цінностей, сповідуваних організацією, на практиці вважається службовим пору-шенням, яке заслуговує покарання.

Закріплення організаційних цінностей у свідомості працівників є наслідком як само-мотивування (поведінка людини згідно з прийнятими цінностями полегшує прий-няття рішень), так і стимулювання (дотримання організа-ційних цінностей є основою для винагородження, а нехтуванням підставою для покарання).

Світосприйнятті цінності. Вони є своєрідними фундамен-тальними засадами існування організації, що сприймають-ся як «догмат віри», тобто вважаються єдино істинними, незамінними, автоматично діють при вирішенні будь-яких проблем і не потребують постійного узаконення. Така систе-ма цінностей визначає, що потрібно вважати добрим, істин-ним, розумним, і є надійною опорою у процесі підготовки і прийняття рішень, пов'язаних з управлінням організацією.

Формування ціннісних установок людини здійснюєть-ся під впливом суспільс-тва, сім'ї, виробничого середовища.

Формування культу-ри індивіда розпочина-ється і триває протягом усього життя передусім у сім'ї, а надалі в шир-шому соціальному се-редовищі, аж до суспіль-ства загалом. Із власним соціальним досвідом ін-дивід приходить в орга-нізацію, де зустрічається.

3.1. Взаємодія менеджменту і організаційної культури

Прийшовши в організацію, індивід може зустрітися з двома ситуаціями. Перша цінності й норми культурі організації збігаються з набутими індивідуальними цінностями та нормами. За таких умов індивід легко входить і надовго адаптується в організації.

Друга ситуація: домінанти індивідуальної культури відрізняються від домінант культури організації. Індивід може обрати один із двох способів поведінки. Перший неприйняття норм і цінностей культури організації, що призводить до відторгнення індивіда організацією. У такому разі неминучий наступний цикл пошуку індивідом організації, цінності культури якої будуть близькими йо-го цінностям. Очевидно, цих циклів може бути багато.

Другий шлях: прийняття цінностей і норм культу-ри організації, які надалі неминуче індивід приносить у власну сім'ю. Отже, культура сім'ї певною мірою форму-ється під впливом організацій, де працюють її представ-ники. Крім того, сім'я, будучи первинною соціальною, економічною й виробничою коміркою суспільства, відчу-ває з його боку культурологічний вплив, одночасно впли-ваючи на процеси формування культури суспільства.

Важливо відзначити обставини, які характеризують фор-мування культури організації:

1. Індивід, приймаючи, підтримуючи і сповідуючи цін-ності та норми організації, до якої він належить, не втра-чає власної індивідуальності в культурній сфері.

2. Прийняття індивідом норм і цінностей організації не має бути абсолютним, а лише достатнім для функціо-нування як повноцінного працівника.

3. Палітра індивідуальних цінностей і норм індивіда у більшості випадків значно багатша за спектр цінностей і норм культури організації. Та частина цінностей і норм індивіда, яка виходить за межі культури організації, ви-являється у побутовій і соціальній сферах.

4. Культура організації і культура суспільства не є про-стими арифметичними сумами культур співробітників організації або всіх організацій, які у суспільстві.

Культура організації формується також під впливом суспільства, а культура суспільства під впливом організацій. Суспільство в особі соціальних інституцій (держава, церква, громадські організації, тощо) безпосередньо або побічно формує параметри культури, обов'язкові для організацій. Організації або сприймають і дотримуються їх, або намагаються встановити свої, більш звичні чи вигідні лобіюючи власні інтереси у соціальних інституціях, спонсорстві, благодійності тощо.

Необхідно наголосити, що як у масштабах окремої фір-ми, так і в масштабах суспільства нехтування соціально-культурними передумовами, національно-культурними і особливостями й умовами призводить до краху чудових проектів і програм, реформ і нововведень.

Продукцію, технологію, структуру, методи праці швидко переймають конкуренти. Культуру організації як чинник її успіху можна скопіювати лише після тривалого проміжку часу. Тому одним із завдань сучасного ефектив-ного менеджменту є цілеспрямоване формування культури власної організації. Менеджер повинен послуговуватися тон-кими, а інколи й незримими засобами й умовами, які фор-мують образ, забезпечують успіх організації на ринку.

Структуру культури організації вибудовують навколо культурного фокуса, ядра культури, створеного з осново-положних цінностей і «догматів віри», згідно з якими пев-ні манери поведінки і цінності мають переважати над ін-шими. Ефективна організація мусить мати, а персонал гли-боко усвідомлювати місію чітко сформульовану причину її існування. Для забезпечення існування організації пра-цівники повинні неухильно керуватися засадничими цін-ностями, постулатами, які формують еталони щоденної по-ведінки. Розроблення і запровадження цих постулатів і є виявом свідомого формування культури організації.

В Україні формування культур організацій перебуває поки що на початковому етапі. Це вимагає чіткого визна-чення зовнішніх і внутрішніх чинників та розуміння особ-ливостей процесу формування культур вітчизняних орга-нізацій у соціально-культурних і національно-етнічних координатах України.

На загальносуспільному рівні простежуються такі век-тори формування свідомості (культури) сучасного насе-лення України, а отже і культури організацій: ідеально-ілюзорний, глобалізаційний, криміналізаційний і націо-нально-етнічний .

Ідеально-ілюзорний. Внаслідок довготривалої відсутно-сті достовірної інформації про особливості капіталістичної системи населення України, як і інших постсоціалістич-них країн, мало далеке від реальності, ілюзорне уявлення про неї. Формування його зумовлювали такі чинники:

- елементи пропаганди капіталістичної системи, які проникали через інформаційний бар'єр;

- характеристика Марксом капіталізму на етапі його зародження;

- «прочитана навпаки» критика капіталізму XX ст., що містилася в партійних документах і «дослідженнях» адептів соціалістичного устрою;

- враження осіб, які побували за кордоном.

Усе це сформувало ідеалізоване бачення капіталізму як суспільства, переповненого благами. Насправді реалії капіталізму значно складніші, багатоманітні, а поверх-неве, ілюзорне сприйняття відчутно ускладнює Свідченням цього є і побудована на ідеології суспільс-тва масового споживання практика капіталістичної дійс-ності, що реалізується транснаціональними корпорація-ми на ринках постсоціалістичних країн. Різноманітна про-дукція, яка заполонила ринок, виробляється не в ім'я істини, добра й краси, а задля отримання прибутку в систе-мі розширеного відтворення. Усвідомлення цього зруйну-вало багато ілюзій, породило у значної частини населення ностальгію за минулим, неприйняття і навіть відторгнен-ня перетворень, що відбуваються в сучасному економіч-ному й соціальному житті.

Глобалізаційний аспект. Сутністю глобалізації є пе-ретворення людства на єдину структурно-функціональну систему, організовану за універсальними принципами. Культурний аспект цього процесу пов'язаний з багатьма протиріччями, оскільки в ньому поєднуються несумісні феномени: протестантські духовні цінності, які були ідео-логічною основою виникнення капіталізму, і нав'язуванні рекламою стандарти масової культури суспільства спожи-вачів. Споживчо-гедоністське (грец. Негіопе задоволен-ня) ставлення до життя суперечить аскетично-трудовому духові раннього й класичного капіталізму і блокує фор-мування його ідейно-мотиваційних засад, покликаних ста-ти фундаментом «ідеального» вітчизняного капіталізму.

Процес глобалізації безповоротний, протистояння йо-му недоцільне і безглузде. Проблема полягає в «селекціо-нуванні» цінностей, що проникають в Україну у процесі економічної трансформації, у відборі фундаментальних цінностей ринкового суспільства (індивідуалізм, раціональний егоїзм, активізм, прагматизм, толерантність тощо ) поєднанні їх з національно-етнічними цінностями, які, своєрідно виявляючись, становлять культурно-цивілізаційну основу життя кожної нації.

У постсоціалістичні суспільства проникають системи цінностей, що відповідають північноамериканській, євро-пейській та японській моделям менеджменту. Перша з них ґрунтується на системі протестантських цінностей, друга на протестантсько-католицьких і третя синтоїстських. Прийняття конкретної системи цінностей залежить як від культурно-цивілізаційного типу суспільства, так і від сили експансії представників кожного напряму світо-вого менеджменту, зацікавленого у поширенні й утвер-дженні на світовому просторі, в тому числі й Україні, спо-відуваної ними моделі, що полегшує інтеграцію зарубіж-них фірм, управління якими побудоване за аналогічними моделями.

Намагаючись зберегти під тиском глобалізації націо-нальну самобутність, Україна не повинна опинитися на узбіччі розвитку світової ринкової системи. Щодо цього велике значення має культурно-цивілізаційний тип сус-пільства. Так, країни із традиційно сильними позиціями католицької чи протестантської церков мають потужну культурно-цивілізаційну противагу, здатну протистояти псевдоцінностям комерціоналізованої квазікультури (удава-ної, несправжньої, неповноцінної культури) суспільства масового споживання. Сповідувані протестантсько-като-лицькі традиції вселяють громадянам цих країн почуття спільної європейської єдності.