Корроративная культура

Глава 1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

1. Понятие и источники организационной культуры

Понятие организационной культуры

Особенности поведенческой культуры в организациях складывают-ся под влиянием различных культурных ценностей. С одной стороны, организация в своей деятельности должна считаться с социальными и культурными ценностями, обусловленными мировоззрением работаю-щих в ней людей, их образом мышления в оценке того или иного пове-дения, предпочтениями в отношении стиля управления и т.д. С другой стороны, организация сама создает свою шкалу ценностей и определен-ную культуру поведения. Культура поведения организации представля-ет собой свод правил, ритуалов, символов, выражающих дух организа-ции и дающих необходимую информацию о поведении ее членам.

Организационная культура - это шаблонный образ мыслей, ощуще-ний и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразде-лениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «инди-видуальность» организации.

Сила индивидуальности организации, степень ее однородности оп-ределяется с учетом четырех факторов. Во-первых, люди в процессе со-циализации развивают свою систему ценностей с целью приспособле-ния к различным типам организаций, существующих в обществе. Во-вторых, процесс отбора выявляет тех, кто не подходит данной организа-ции, а процесс организационной социализации направлен на то, чтобы изменить тех, кто стал частью организации, таким образом, чтобы под-держивать в ней определенный уровень однородности. В-третьих, сис-^тема вознаграждения в организации направлена на усиление и поддерж-ку определенного стиля поведения и взаимоотношений. В-четвертых, ^ПРИ продвижении по службе учитываются не только профессиональ-ные, но и личные качества сотрудника.

Источники организационной культуры

Источники организационной культуры можно условно разделить ^на три группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среДа организации (рис. 10.1).

Организационная культура

«Невротическая»

Источники I Проявления«Здоровая»

Рис. 10. Организационная культура: источники и проявления

Внешняя среда. Под факторами внешней среды в данном случае по-нимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как при-родные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества. Например, революция в России в 1917 г. на длительный пе-риод времени определила организационную культуру социалистиче-ских предприятий, укрепив командно-административный стиль руко-водства.

Общественные ценности. Общественные ценности и национальная культура страны также оказывают влияние на организационную куль-туру компаний. К данной группе факторов можно отнести преобла-дающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода лично-сти, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Проведен-ные исследования шести стран (Японии, США, Англии, Италии, Тайланда и Индонезии) показали, что в Японии время расходуется наибо-лее сознательно: здесь следят за точностью часов в банках, своевремен-ной доставкой почты, скоростью передвижения и т.д. На последнем месте среди перечисленных стран по данному показателю находится Индонезия. Различное отношение к вопросам эффективного исполь-зования времени повлияет на организационную культуру компаний: в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное количество не-рабочих дней и разная продолжительность отпусков. Часто специали-стам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.

Внутренняя среда организации. Третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой орга-низации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высоко-технологичные компании будут принимать на работу квалифициро-ванных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значи-тельно усложнит развитие единой сильной организационной культу-ры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, ко-торые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом, сформируют доми-нирующую коалицию, ценности которой будут определять организа-ционную культуру компании.

К специфическим факторам организации относится и отрасль, в которой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли, функционируют в одной конкурентной среде и схожем правовом про-странстве, удовлетворяют одни и те же потребности покупателей. На-пример, некоторые фирмы, выпускающие косметическую продукцию, ориентируются на личные продажи. Такие фирмы имеют ограничен-ное число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное число четко разработанных правил, в большей степени опираются на хариз-матическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлече-ние членов семьи к продаже товаров компании.

Важную роль в формировании организационной культуры играют Сдающиеся личности и важные события в истории компании.

Большое влияние на развитие организационной культуры своих Фирм оказали Генри Форд («Форд Моторс»), Томас Ватсон («АйБи-эм»), Мэри Кэй («Мэри Кэй Косметике»). Во многих компаниях продолжительность влияния доминирующей коалиции, сложившейся во-круг основателя фирмы в первые годы ее существования, напрямую связана с периодом его пребывания в компании.

Важные события в истории организации также влияют на верова-ния и ценности сотрудников, меняют отношение к компании собст-венных сотрудников, конкурентов, потребителей.

2. Области проявления организационной культуры

Организационная культура в качестве исходного момента для на-блюдения и понимания поведения внутри компании представляет со-бой сложное явление и проявляется в организационной структуре, стра-тегии социализации, классовых различиях, идеологии, мифах и симво-лах, ритуалах и церемониях, языке общения (рис. 10.1).

Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимо-действие различных подсистем компании. Кроме того, организацион-ная структура зависит и от личных характеристик руководителей. На-пример, если организационную культуру фирмы можно охарактеризо-вать как самодостаточную, где ценятся личные достижения и независимость, то в структуре компании будут, скорее всего, присутст-вовать отделения по продукту: так проще всего распределить ответст-венность и ресурсы. Руководители отделов по продукту полностью контролируют деятельность своего подразделения и отвечают за ре-зультаты. Если же руководитель отличается подозрительностью, то наиболее вероятной организационной структурой в этом случае будет функциональная. Возможность осуществлять более жесткий контроль за подчиненными удовлетворит потребность руководителя в постоян-ной межфункциональной координации деятельности.

Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы на-бирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе. Как правило, компании нацелены на по-иск сотрудников убеждения и ценности которых в наибольшей степе-ни соответствуют сложившейся организационной культуре. Компа-ния, ориентирующаяся на развитие самодостаточной культуры и при-ветствующая взаимную поддержку и сотрудничество, ценит в своих сотрудниках прежде всего умение работать в команде и стремление внести свой вклад в общее дело. В данном случае компания отдаст предпочтение тем кандидатам на должность, кто уже имел опыт такой работы, например если какой-либо сотрудник привлекался для реали-зации проекта на временной основе и хорошо зарекомендовал себя.

Кроме того, новички проходят процесс адаптации к новой работе и обучения не индивидуально, а в команде, что повышает степень спло-шности работников организации. Отбор и социализация сотрудни-ков с учетом совпадения ихценностей с ценностями компании повы-шает удовлетворенность работой, снижает текучесть кадров и повыша-ет доходы фирмы.

Статусные различия определяются статусом и установленными отно-шениями между различными группами сотрудников. Наиболее очевидно эТи различия проявляются в компаниях с иерархической структурой. Статус, объем полномочий и ответственности каждой группы сотрудни-ков напрямую связан с тем, к какому уровню иерархии они относятся. В некоторых организациях на одном и том же уровне иерархии могут на-ходиться группы сотрудников, имеющие различный статус. Так, напри-мер, в высших учебных заведениях Советского Союза преподаватели та-ких дисциплин, как политическая экономия или история КПСС, имели более высокий статус по сравнению с преподавателями других предметов. Группы, имеющие в организации более высокий статус, обладают боль-шей властью и возможностями получения необходимых ресурсов.

Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология организации -- это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отноше-ние людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология помогает сотрудникам организации понять смысл принимаемых решений. Например, утверждение, что «общественное выше личного», является частью идеологии компании, позволяет про-ще и быстрее мобилизовать персонал на ликвидацию форсмажорных обстоятельств.

Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, ис-пользуемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство опре-деленной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами. С точки зрения степени их приближения к действительности Мифы можно поставить в один ряд с сагами, легендами, преданиями, сказаниями. Все мифы, существующие в компании, касаются важных событий ее жизнедеятельности, передаются от одного поколения со-трудников другому и становятся основой для принятия решений. На-пример, Ли Якокка завоевал репутацию высокопрофессионального и ^эффективного менеджера, умеющего добиваться поставленных целей, в 60-е годы XX столетия во время работы в компании «Форд Моторс». Его стиль принятия решений характеризовали как основанный на Весьма продуманном анализе ситуации. Ходили слухи, что Ли Якокка Может уволить менеджера во время планерки, если сочтет, что работа выполнена недобросовестно. Такие «предания» были необходимы компании, чтобы убедить менеджеров в радикальной смене ее внут-ренней политики и оправдать решения по увольнению сотрудников В компании «Проктер энд Гэмбл» большой популярностью пользовал-ся рассказ о выдающемся менеджере, который был уволен за то, что преувеличивал качество некоего продукта. Сотрудники компании должны были утвердиться в мысли, что соблюдение профессиональ-ной этики важнее денег. Часто соотношение правды и вымыслов в ми-фах не играет никакой роли. Действительно важным является то, на-сколько они могут донести информацию о реальных ценностях орга-низации до окружающих и поддаются ли контролю.

Символы -- это объекты, с которыми компания хочет ассоцииро-ваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибу-ты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специаль-ных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, при-надлежащие компании, и т.д. Например, одним из символов МГУ им. М.В. Ломоносова можно считать высотное здание на Воробьевых горах.

Символы могут также подчеркивать определенный статус и полно-ту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне. Например, в любой компании все вице-президенты но-минально находятся на одной ступени иерархической лестницы, одна-ко по размеру кабинета и его местоположению, окладу и другим при-знакам легко определить, кто из них обладает наибольшей властью. Такое неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны сотрудников компании. Кроме того, непониманием может быть встре-чено получение кем-либо из работников символов, присущих более высокой должности, чем та, которую он занимает.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего пони-мают ее сотрудники. Точное употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности гово-рящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на осно-ве определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотруд-никам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях. Например, когда в одной из крупных зарубежных компаний был уволен высокопрофессиональ-ный президент, то на его вопрос о причинах такого решения председа-тель совета директоров ответил: «Вы мне не понравились». Этот ответ был понятен всем сотрудникам компании, так как они знали, что их фирма контролируется одной семьей и что на фирме ценится лояльность работников по отношению к владельцам.

Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей. Церемонии -- это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с опреде-ленным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ри-туал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др.

3. Многоуровневая модель организационной культуры

Организационная культура компании характеризуется большим числом параметров и обусловливается влиянием различных процес-сов, таких как подбор кадров, социализация сотрудников, награжде-ние персонала. В то же время организационная культура сама оказыва-ет влияние на эти процессы. При условии постоянства набора факто-ров внешней среды, воздействующих на организацию, указанные процессы направлены на стабилизацию культуры, что может привести к осложнениям при проведении изменений.

На рис. 10.2 представлена многоуровневая модель организационной культуры, включающая в себя основные ценности доминирующей коалиции, базовые стратегии, вторичные стратегии, методы реализа-ции стратегий.

Внешняя среда

Коммуникационные системы

Система специфических мероприятий

по взаимодействию с внешней средой, являющихся

следствием вторичных стратегий

Вторичные стратегии

Инструментальные (технические)

и экспрессивные (социальные)

Базовые

стратегии

Основные

ценности

Рис. 10.2. Многоуровневая модель организационной культуры

Основные ценности доминирующей коалиции (доминирующие ценности), обладающей контролем над фирмой, а соответственно и вла-стью над ней, являясь одним из источников организационной культу-ры, оказывают большое влияние на ее развитие. Система ценностей может быть заложена основателем компании и отражать его взгляды на то, что и как необходимо делать, кто должен выполнять определенную работу и как следует поощрять сотрудников. Ценности, лежащие в ос-нове организационной культуры, формируют ее профиль. Они служат общим критерием того, являются действия, идеи и взаимоотношения сотрудников правильными или нет. Профиль организационной куль-туры может отражать взгляды компании на инновации и риск, ста-бильность развития и безопасность, уважение к людям, ориентацию на конечный продукт, методы конкурентной борьбы, командную работу и сотрудничество персонала.

Базовой стратегией для доминирующей коалиции является страте-гия, направленная на сохранение культурного единства организации, что достигается за счет упрочения доминирующих ценностей. Данная стратегия определяет, как ценности передаются от руководства персоналу компа-нии. Если базовая стратегия успешно реализуется, то доминирующая коалиция получает возможность укрепить свои позиции в компании и усилить свой контроль над ней, так как поддерживаемая ею система цен-ностей позволит оправдать любые организационные меры и решения, даже самые жесткие, в отношении кадровых перестановок, производства тех или иных товаров, выбора стратегических рыночных ниш.

Стратегия, выраженная словами «Всегда быть первым», позволяет поднять корпоративный дух, почувствовать гордость за работу в такой организации, с пониманием относиться даже к самым непопулярным решениям руководства.

Базовые стратегии реализуются через политику компании и прак-тику ее деятельности.

Ко вторичным стратегиям относятся стратегии, касающиеся функ-ций более низкого уровня управления, в компетенцию которого входит решение вопросов, связанных с выбором рынков сбыта, методов конку-ренции, организации контроля и т.д. Они призваны обеспечить вопло-щение ценностей компании в ее политике в различных областях. Напри-мер, взгляды руководства компании на проблемы стабильности ее развития и безопасности деятельности могут найти отражение в дейст-вующей системе контроля. Одни фирмы могут отдавать предпочтение системам тотального контроля, опираясь на формальные правила и ин-струкции, регулирующие деятельность и поведение сотрудников и ограничивающие всякое проявление индивидуальности вплоть до выбора одежды. Другие фирмы, наоборот, предоставляют значительную свобо-ду действий своим сотрудникам и контролируют только результаты их деятельности.

Различают два типа вторичных стратегий: инструментальные и экспрессивные. Инструментальные стратегии отражают, каким обра-зом ценности организации реализуются в том, что и как она делает. Они определяют в целом сферу деятельности компании (вид продукта или услуг, предлагаемых фирмой), целевые рынки, идеологию в отно-шении уровня качества товаров и услуг, направления работы с персо-налом, взаимодействие подразделений компании. I, Экспрессивные стратегии направлены на создание и использова-ние символов, имеющих важное значение для персонала и легко иден-тифицируемых лицами, не работающими в данной компании. Эти стратегии направлены на обеспечение стабильности организации и позволяют ей обеспечить свое восприятие как единого целого со сто-роны внешней среды. Например, в некоторых компаниях принята оп-ределенная форма одежды, по которой окружающие легко узнают, где работает данный человек.

Коммуникационные системы обеспечивают взаимодействие доми-нирующих ценностей организации с субъектами внешней среды, таки-ми как клиенты, поставщики, конкуренты и т.д. По сути дела, это те особенности, которые позволяют понять организационную культуру компании, уяснить ее базовые ценности.

Коммуникационные системы включают в себя мероприятия по созданию определенного образа фирмы в глазах общественности (раз-личные РЯ-акции, рекламные мероприятия и т.д.), формируют прави-ла и традиции в отношениях с потребителями, конкурентами, государ-ственными и общественными организациями и т.д. Например, табач-ные компании финансируют исследования в области разработки лекарственных препаратов для борьбы с раковыми заболеваниями лег-ких, подчеркивая этим, что одной из их базовых ценностей является забота о здоровье людей и в первую очередь -- курильщиков.

4. Типы организационной культуры

«Невротическая» и «здоровая» организационная культура

Роль доминирующей коалиции в группе менеджеров высшего эше-лона власти является определяющей в организационной культуре ком-пании. Эта группа людей вырабатывает стратегические решения по ос-новным направлениям деятельности фирмы.

Один из подходов к выделению различных типов организационной культуры базируется на некоторой схожести поведения ключевых фигур доминирующей коалиции и поведения организации в целом. Так, мож-но провести аналогию между неуравновешенными людьми и «невроти-ческими» организациями, а также между уравновешенными, спокой-ными людьми и «здоровыми» организациями. Неуравновешенные люди проявляют экстремальные психологические наклонности в поведении что приводит к возникновению проблем, затрагивающих не только их, но и окружающих. Однако обычно эти проблемы не являются неразре-шимыми. Идея функционирования «нервной» фирмы аналогична: фирмы такого рода испытывают затруднения, но тем не менее функцио-нируют, управляемые руководителями или группами руководителей с невротическими наклонностями. В случае, если компания централизо-вана и доминирующая коалиция обладает сильной властью, взгляды, настроения и действия нервных руководителей через управленческие решения переходят в стратегии организации и в конечном итоге отража-ются на ее деятельности и организационной культуре.

Выявлена зависимость между пятью психологическими типами личности, которые можно охарактеризовать как «невротические», и ти-пом организационной культуры (см. рис. 10.3). Склонность руководи-теля к излишней драматизации приводит к появлению харизматиче-ской организационной культуры, подозрительность в его характере -- к параноидальной. Склонность личности к депрессии лежит в основе избегающей организационной культуры, беспристрастность или без-различие - в основе политизированной. У истоков бюрократической организационной культуры стоит руководитель-формалист.

В отдельных ситуациях не личность руководителя влияет на органи-зационную культуру, а наоборот. Положение дел в компании может за-ставить ее руководителя стать нервным. Например, возможное скорое банкротство компании может подтолкнуть сравнительно здоровую в пси-хическом отношении личность к депрессии. К такому же результату мо-жет привести и влияние факторов внешней среды: общая нестабильная обстановка в стране создает чувство неуверенности в завтрашнем дне, что приводит людей к депрессии и развитию у них подозрительности.

В здоровой организации представлены различные психологиче-ские типы личностей, но ни один из них не превалирует и не является экстремальным.

Изучение экстремальных типов организационной культуры помога-ет понять организационную культуру «здоровой» организации. Экстре-мальные типы организационной культуры отличаются от нормальных только глубиной их экстремальности, а процессы, ведущие к появлени*⁰ «нервных» организаций, качественно не отличаются от процессов, ведущих к появлению менее экстремальных компаний: они лишь более ин-тенсивны и экстремальны.

Сравним пять типов «невротических» организационных культур с соответствующими «здоровыми» организациями (см, рис. 10.1).

Харизматический и самодостаточный типы организационной культуры

В основе харизматической организационной культуры лежит склонность руководителя компании к излишней драматизации. Он страдает манией величия, работает на публику, старается выглядеть очаровательными, но требует к себе повышенного внимания, стремясь привлечь его всеми возможными способами. Руководитель такого типа постоянно находится в возбужденном состоянии и ищет новые источники такого возбуждения. Тем не менее таким руководителям часто не хватает самодисциплины, они не могут в течение длительного времени концентрировать внимание на одной проблеме, часто экс-плуатируют других, особенно своих подчиненных.

В харизматических культурах процветает индивидуализм, внима-ние к личности преувеличено, особенно на высшем уровне руково-дства. Управляющие стараются быть на виду и нуждаются в признании не только на фирме, но и вне ее стен. Цель такой компании -- быстрое развитие. Решения принимаются на основе интуиции, предположе-ний, догадок, без тщательного предварительного анализа внешней среды и оценки возможностей фирмы. Очень часто структура органи-зации и ее человеческий потенциал не в состоянии обеспечить наме-ченный рост компании.

Власть в таких компаниях сосредоточена в руках высшего руково-дства, что обеспечивает ему, с одной стороны, возможность осуществ-лять строгий контроль, а с другой - постоянно находиться в центре внимания. Осуществление централизаванного контроля облегчается благодаря личностным характеристикам сотрудников компании. Предполагается, что они склонны к зависимости, предпочитают, что-бы ими управляли, не замечают слабости начальства. Для подчинен-ных все сосредоточено вокруг руководителя или группы руководите-лей, которым они безгранично доверяют.

В фирмах с самодостаточной организационной культурой во главу Угла ставится независимость, индивидуальная инициатива, личные Достижения. Сотрудники таких компаний уверены, что успех их фир-^МЬ1 напрямую зависит от их личного успеха. В таких организациях ме-неджеры имеют возможность развивать и осуществлять свои идеи. За Достижения их должным образом награждают, поощряя при этом и са-модисциплину.

Параноидальный и основанный на доверии типы организационной культуры

Параноидальная организационная культура является следствием подозрительности руководителей организации. Подозревающего всех менеджера мучает навязчивая идея, что его все преследуют, в связи с чем он никому не доверяет и ведет себя скрытно. Своих подчиненных он считает ленивыми, некомпетентными и уверен, что они стремятся занять его кресло. Такой руководитель настроен враждебно по отно-шению к другим, в особенности по отношению к своим непосредст-венным подчиненным, а в его действиях угадывается агрессия.

Параноидальной организационной культуре присущ дух всеобще-го недоверия и подозрительности. Обычно это является следствием серьезного отрицательного внешнего воздействия, «напугавшего» компанию. Такое воздействие мог оказать на фирмы США, например, нефтяной кризис 70-х годов, а на российские компании -- резкое паде-ние курса рубля в 1998 г.

Руководители фирм с параноидальной организационной культу-рой лишь создают видимость активной деятельности. Страх и подозри-тельность снижают их способность быстро принимать важные страте-гические решения в условиях быстро меняющейся внешней среды. Они постоянно концентрируют усилия на сборе информации о том, что происходит на фирме и в ее окружении. Информация поступает на фирму через существующие системы фильтрации, и менеджеры увере-ны, что эти сведения помогут компании справиться с кризисом, насту-пления которого, по их мнению, можно ожидать в любую минуту. При этом информация представляется таким образом, чтобы оправдать су-ществующие у руководства опасения и подтвердить реальность гряду-щей угрозы, страх перед которой и составляет основу параноидальной организационной культуры.

Сотрудники компании неохотно делятся со своими коллегами важ-ной информацией, опасаясь, что это может им повредить, лишив опреде-ленного преимущества. Они, как правило, достаточно пассивны и стара-ются не участвовать в различных общественных и других мероприятиях, организуемых на фирме. Такое отношение со стороны сотрудников к де-лам компании парализует ее деятельность, если руководство не принима-ет мер по повышению активности своих подчиненных.

Организационная культура, основанная на доверии, не признает не-обоснованных страхов. Ее отличительными чертами являются взаим-ное доверие, справедливость, открытость. Руководители уверены ^в себе и своих сотрудниках, считая их высококвалифицированными специалистами, компетентными в своей области, стремящимися. Достичь определенных результатов и соответствующим образом мотиви-рованными. Такая фирма может, например, активно искать новые стратегические ниши, где она может обеспечить себе определенные конкурентные преимущества.

Избегающий и инновационный типы организационной культуры

Склонность к депрессии в характере руководителя организации, по-являющаяся из-за чувства беспомощности и зависимости от других, ве-дет к развитию избегающей культуры. Личность с. депрессивными на-клонностями чувствует себя неспособной как-либо изменить текущие события и остро нуждается в любви и поддержке окружающих. Ощуще-ние своего несоответствия происходящему вокруг лежит в основе пас-сивного поведения таких людей. Они часто пытаются найти оправдание своей бездеятельности, опираясь на мнение авторитетов. Менеджеры в этом случае прибегают к помощи экспертов и консультантов.

В основе избегающей организационной культуры лежит стремление доминирующей коалиции избежать любых изменений. Руководство та-ких компаний пассивно, фирма не имеет четкой цели развития, менедже-ры стараются не принимать решений. Такое неприятие изменений объ-ясняется тем, что они могут затронуть ценности компании и ее систему власти, что неприемлемо для руководства. Даже незначительная коррек-тировка некоторых аспектов деятельности организации и стремление до-минирующей коалиции сохранить за собой полный контроль приводит к снижению активности сотрудников, возникновению у них чувства неуве-ренности, низкому уровню самоконтроля, излишне консервативной ор-ганизационной культуре.

Такие фирмы чаще всего работают в условиях стабильных рынков и технологий, им присущи многие характерные черты механистиче-ских организаций. Менеджеры в большей степени ориентированы на поддержание существующих позиций фирмы, чем на инновации. Следствием этого является преувеличение роли процедур, правил и политик в деятельности компании. Другими словами, усилия менед-жеров сводятся к контролю за соблюдением установленных правил, а не эффективностью работы фирмы.

В фирмах с инновационной культурой высшее руководство ценит Логический подход к анализу и рациональный - к процессу, стремится Выявить сильные и слабые стороны компании и оценить ее конкурент-ные позиции. Менеджеры осознают необходимость реформ и считают себя ответственными за их проведение. Обладая полной информацией об имеющихся возможностях, они принимают решения и реализуют Их, стремясь получить максимальную отдачу.

Политизированный и акцентированный типы организационной культуры

Политизированная организационная культура характерна для ком-паний, руководители которых стремятся изолировать себя от окру-жающих. Такие люди остро чувствуют отчужденность от своего внеш-него окружения. Они уверены, что любые совместные действия или вмешательство в дела других нанесут вред, и избегают эмоциональных контактов из-за опасений быть униженными кем-либо. Их связи с ок-ружающими характеризуются холодностью и отчуждением, они пси-хологически и социально изолированы от общества, однако их это не волнует.

Фирмы с политизированной организационной культурой не име-ют четко определенных направлений развития. Руководитель не столь-ко слаб, сколько не заинтересован и безразличен к делам компании. В условиях отсутствия лидера менеджеры нижних уровней стараются повлиять на выбор направления развития. Часто отдельные личности и группы начинают борьбу за власть, и менеджеры вступают в эту борьбу с целью упрочить свою собственную позицию и статус. Все это мало связано с обеспечением эффективной деятельности компании.

Фирмы с акцентированной организационной культурой имеют чет-ко определенное направление развития, а общие перспективы и цели, намеченные компанией, одобряются и поддерживаются всеми сотруд-никами. Высшее руководство формулирует четкие установки. Энтузи-азм и заинтересованность персонала служат залогом успеха деятельно-сти по достижению намеченных целей.

Бюрократический и креативный типы организационной культуры

Стремление руководителя использовать принуждение в управле-нии людьми приводит к развитию бюрократической организационной культуры. Люди, способные заставить других выполнять их указания, имеют обыкновение контролировать то, что происходит вокруг, и рас-сматривать все с точки зрения власти и подчинения, концентрируя внимание на весьма специфических, но зачастую достаточно триви-альных деталях. Они преданы своему делу, почтительно относятся к тем, кто занимает более высокое положение, но в то же время автократичны (деспотичны) в отношении своих подчиненных. Они любят по-рядок и отдают предпочтение четко организованным процедурам.

Фирмы с бюрократической организационной культурой больше озабочены внешним видом происходящего, чем его сущностью. Ме-неджеры акцентируют свое внимание на правилах работы и взаимодействия между сотрудниками, а не на том, для чего эти правила разра-батываются, т.е. не на обеспечении эффективного функционирования компании. Системы контроля таких фирм детализированы и формализованы и используются для мониторинга действий сотрудников. Та-кая система контроля обеспечивает компании достижение целей, за-фиксированных в планах, страдающих излишней детализацией и со-держащих массу частных и мелких подробностей. Эти планы и соответствующие им контрольные показатели являются критерием оценки деятельности организации.

Жесткая система планирования и контроля отражает желание выс-щего руководства постоянно быть в курсе событий и дает ему чувство безопасности. Кроме того, эта система облегчает контроль за деятель-ностью подчиненных различных уровней управления.

Потребность высшего руководства в тотальном контроле отража-ется и на организационной структуре компании. Строго соблюдается служебная иерархия, важное значение приобретает должностное поло-жение, от персонала ожидают дифференцированного поведения по от-ношению к руководителям в зависимости от их ранга.

Фирмы с креативной организационной культурой больше ориен-тируются на командную работу, а не на правила и предписания. Здесь большое внимание уделяется самодисциплине. Работая в команде,- со-трудники компании информированы о деятельности своих коллег и взаимосвязи поставленных перед ними задач. Координация деятель-ности происходит фактически на уровне подсознания, что вырабаты-вается опытом совместной эффективной работы. Сотрудники знают, что координация является залогом успеха.

«Сильные» и «слабые» культуры

Организационные культуры, которые могут быть названы «сильны-ми», часто формируются сильными лидерами, и наоборот. Однако силу организационной культуры помимо фактора лидерства определяют еще как минимум два фактора: разделяемость и интенсивность. Разделяемость (участие) определяет, в какой степени члены организа-ции признают основные ценности компании. Интенсивность оцени-вает степень преданности членов организации ее идеалам.

Степень участия (разделяемости) зависит от осведомленности и системы поощрений. Для того чтобы сотрудники признавали культур-ные ценности организации, они должны знать о них. Компания долж-на знакомить своих сотрудников, особенно новичков, с философией организации и принятыми в ней методами работы. Кроме того, лучше осознать идеалы фирмы помогает принятая в ней система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности компании.

Степень интенсивности является результатом воздействия систе-мы вознаграждений. Работник должен осознавать, что его вознаграж-дение зависит от того, будет ли он работать так, как принято в данной организации. Если его никто не поощряет или он видит, что выгоднее вести себя не так, как это принято в организации, его приверженность основным ценностям организации ослабевает.

Профили организационной культуры

Для описания организационной культуры было построено много различных моделей. Одной из наиболее известных моделей является модель, предложенная Дилом и Кеннеди (табл. 10.1). Они выделили четыре профиля культуры, каждый из которых характеризуется комби-нацией двух факторов: риском, который берут на себя менеджеры, и типом обратной связи, возникающей вследствие их решений.

В большинстве организаций эти профили сочетаются: разные под-разделения крупных компаний могут соответствовать различным про-филям.

5. Организационные субкультуры

Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их состав-ной частью. С этой точки зрения организационная культура характе-ризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый со-трудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной ор-ганизации может существовать как доминирующая культура, так и не-сколько субкультур.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых цен-ностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультур" представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные единицы компании, такие как функцио-нальные подразделения, подразделения по продукту, а также различ-ные иерархические уровни управления и отдельные группы сотрудни-ков (например, бригады) могут отличаться собственной уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом.-

Таблица 10.1. Модель организационной культуры Дила и Кеннеди

Окончание табл. 10.1

Поэтому при исследовании организационной культуры компании необходимо либо рассматривать в ка-честве единицы анализа фирму в целом, либо рассматривать культуры _ее различных единиц, выявлять их общие доминирующие атрибуты, а затем их объединять.

Иерархические субкультуры. Иерархические субкультуры существуют _на различных уровнях управления компании и проявляются через разли-чия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям. И подчиненным. Наиболее четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение ме-жду уровнями управления. Часто подобная ситуация складывается в ком-паниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалифика-ции, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Такая ситуация может сложиться и в том случае, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собствен-ную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических ор-ганизаций и организаций смешанного типа.

Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с фе-номеном, ранее характерным лишь для крупных транснациональных корпораций, -- с усилением дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на раз-ных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто про-тивоположные системы ценностей. Результатом этого процесса стало появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях раз-личных этнических групп.

Субкультуры различных возрастных групп. В организациях, объеди-няющих значительное число людей разных возрастов, могут формиро-ваться группы, включающие членов организации, близких друг другу ^й<э возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных введений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Одна или несколько субкультур организации могут по своей при-роде полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции пр₀, является в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно _с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели. К ним относятся:

прямая оппозиция ценностям доминирующей коалиции;

оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры;

оппозиция системе отношений и взаимодействия, поддерживае-мой доминирующей коалицией.

Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая сис-тема поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными из-менениями во внешней среде или самой компании.

Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьез-ный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культу-рой и/или общими целями компании. Так, в некоторых организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и про-изводственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повсе-дневными проблемами, и не несут в себе деструктивного начала. Какое влияние будут оказывать субкультуры на развитие организации, в зна-чительной степени зависит от того, как будет осуществляться управле-ние этими субкультурами.

Выводы

Культура -- это определенный тип мышления, мироощущения и реагирования на смену окружающей обстановки, являющийся определяющим М^я общности людей и выделяющий различия между разными группами. Фунда-ментальные ценности в обществе есть та сила, которая определяет поведение людей в любой организации. Ценности -- это идеи по поводу правильности или неправильности мысли, побуждающей человека к действию.

На организационную культуру влияет среда, в которой находится органи-зация, общественные ценности и национальная культура. Помимо этого на нее оказывает влияние и внутренняя среда самой организации. В частности, решения, принимаемые руководителем организации, накладывают на органи-зационную культуру отпечаток личности самого руководителя, его основных ценностей. Культура передается от одного индивидуума к другому через со-циализацию.

Организационная культура представляет собой сложное явление и проявля-ется в организационной структуре, стратегии социализации, статусных разли-чиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

Для описания организационной культуры используются различные моде-ли. Многоуровневая модель иллюстрирует связь между основными ценностя-ми доминирующей коалиции, базовыми стратегиями, вторичными стратегия-ми и методами их реализации. Одной из наиболее известных является модель Дила и Кеннеди. Она описывает четыре профиля культуры, каждый из кото-рых характеризуется комбинацией двух факторов: риском, взятым на себя ме-неджерами, и типом обратной связи, возникающей вследствие их решений.

Организационная культура может рассматриваться с разных позиций. Подход, предложенный авторами в данной книге, базируется на некоторой схожести поведения ключевых фигур доминирующей коалиции и поведения организации и предполагает существование пяти разных типов организацион-ной культуры, включающих паросочетания «невротической» и «здоровой» культуры: 1) харизматическая/самодостаточная; 2) параноидальная/основан-ная на доверии; 3) избегающая/инновационная; 4) политизированная/акценти-рованная; 5) бюрократическая/ креативная.

Для каждого из типов культуры существует определенная политика и чет-кий набор действий руководства, осуществляемых в организации.

Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму не-которых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в орга-низации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании органи-зационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессио-нальные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.

Основные термины и понятия

Организационная культура

Источники организационной культуры

Области проявления организационной культуры

Стратегии отбора и социализации

Статусные различия

Идеология организации

Мифы

Символы