17

Федеральное агентство по образованию

Читинский Государственный Университет

Институт экономики и управления

кафедра экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «МЕНЕДЖМЕНТ»

Тема: Cтратегический план развития организации

Выполнил: студент группы

Проверил: старший преподаватель

Содержание

• Введение 3
• 1. Исходные данные для выполнения работы 8
• 1.1. Общая характеристика организации 8
• 1.2. Внутренняя среда организации 9
• 1.3. Внешняя среда организации 11
• 1.4. Управленческая проблема 13
• 2.1. Видение и миссия ООО «DVD-market» 16
• 2.2. Определение основных ценности руководства организацией 17
• 2.3. Система мотивации персонала 19
• 2.4. Контроль 21
• 3. Управленческое решение 25
• 3.1. Планируемые мероприятия 25
• 3.2. Предполагаемые трудности 29
• 3.3. Рекомендации управляющему 29
• Заключение 31
• Список литературы 32

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды

определение миссии и целей

выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис-сии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта мис-сия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от-крытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя-щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы

1. Исходные данные для выполнения работы

1.1. Общая характеристика организации

ООО ««DVD-market» является обществом с ограниченной ответственностью. Обще-ство является юридическим лицом и действует на основании Устава и законо-дательства РФ. Зарегистрировано Регистрационно-лицензионной палатой г. Читы от 03.12.2000г., регистрационный № 54866

Юридический адрес: 672040 , г. Чита, ул. Ленина 23

В собственности компании находится 450 кв.м. производственных площадей.

Форма собственности - частная, ус-тавный капитал - 12 169 355 рублей.

Уставный капитал Общества состоит из номинальной стоимости доли учредителя. Вкладом уставного капитала является технические носители информации с записью или без на сумму 6 800 000 рублей, а так же денежными средствами в сумме 5 361 000 рублей.

Основным направлением деятельности ООО «DVD-market» является оптовая и розничная торговля техническими носителями информации с записью или без.

За 6 лет существования компания ООО «DVD-market» имеет

2-магазина на КСК, 3-магазина 1-супермаркет и оптовую базу в городе.

Численность персонала ООО «DVD-market» составляет 53 человека. Среди них: Директор, Зам. Директора, Главный бухгалтер, 3 бухгалтера, Зам. директора по розничной торговле , Зам. директора по оптовой торговле

Юрист, Кладовщик , 5 менеджеров, 3-водителей, 15-продавцов, 7 грузчиков 5 Операторов, 8 Охранников и 6 уборщиц

Основной прибылью является продажа DVD дисков, проследить динамику объёма реализации можно в предлагаемой таблице, характеризующей результаты деятельности предприятия за 2004-2006 годы.

Таблица 1

Объёма реализации DVD дисков ООО «DVD-market» за 2004-2006 годы.

Показатели	2004	2005	2006
Оптовая продажа DVD дисков	546500	702300	835100
Розничная торговля DVD дисков	31680	41400	52200

1.2. Внутренняя среда организации

При характеристике предприятия огромную роль стоит отвести её внутренней среде. В компании ООО «DVD-market» используется функциональная структура управления. Это обусловлено количеством штата предприятия, его размерами. Вообще структура штата предприятия выглядит следующим образом.



Высшим органом управления является генеральный директор. Следом по иерархии занимаемых должностей идёт , Главный бухгалтер , Зам. директора по оптовой торговле , Зам. директора по розничной торговле и Юрист.

Генеральный директор - осуществляет общее управление, руководит планово-экономической работой, подбирает кадры, организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность.

Зам. директора по оптовой торговле руководит оптовым отделом где кладовщик и Продавцы осуществляют непосредственно отпуск товаров и услуг покупате-лям , а водители и грузчики осуществляют доставку.

Бухгалтер и оператор выполняют расчетные операции с покупателями и поставщиками.

Зам. директора по розничной торговле руководит розничным отделом где менеджер работает с клиентом и руководит коллективом а Продавцы осуществляют непосредственно отпуск товаров и услуг покупате-лям

Юрист отвечает за документацию.

Стремясь обеспечить потребителей высоко квалифицированным обслуживанием, ООО «DVD-market» использует самые передовые технологии. В имуществе предприятия находятся последние модели электронной техники,

DVD и CD плееры для самостоятельного просматривания и прослушивания дисков. Плазменные мониторы и акустическая система для воспроизведения новых дисков рекламы сетей магазинов ООО «DVD-market»

Цели ООО «DVD-market»

Продажа качественных и самых новых дисков аудио, видео, игры, программы и множество других информаций для потребителей.

Быть всегда в авангарде предприятий данной отрасли, совершенствовать технологические процессы и системы управления.

Для достижения этих целей организация решает следующие задачи:

Использование передовых технологий

Привлечение к работе высококвалифицированных специалистов

1.3. Внешняя среда организации

Анализ отрасли

Целесообразно составить «портрет» отрасли по характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в таблице приведены данные по стратегической возможности отдельных экономических характеристик.

Изучение фирменной структуры рынка представляет собой исследование поставщиков и посредников, без помощи которых компания практически не может существовать в современных условиях. Кто же такие поставщики? Поставщик - это отдельное лицо, либо организация, поставляющая предприятию необходимое продукцию.

Характеристика	Стратегическое значение
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов.
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход.
Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды изделий».

Основными поставщиками ООО «DVD-market» являются:

Московская компания ООО «М-Видео» Сотрудничает на протяжении пяти лет и предоставляет только качественные фильмы на DVD. Предоставляет возможность приобретать диски в рассрочку и кредит.

ООО «Союз стерео» - крупнейший производитель по выпуску технических носителей информации с записью и без , поставляет диски форматов DVD, МР-3, MPEG-4 , VCD , игры на DVD ROM, а так же всех форматов чистых дисков.

Как у любой серьёзной компании, у ООО «DVD-market» имеются постоянные клиенты:

И.П. Петров Л.К.

Сеть магазинов «Муз зона»

ЧП Иванов К.В.

ЧП Сидоров Р.С.

ЧП Петров А.П.

В данной отрасли работают 4 предприятия, но действительную конкуренцию ООО «DVD-market» составляют только 2 предприятия.

Наиболее сильными конкурентами в отрасли является

ООО «Забайкал CD опт». Имеет сеть магазинов, и оптовую базу

ООО «Альянс стерео» Имеет два магазина, супермаркет и оптовую

базу

Анализ конкурентов ООО «DVD-market»

ООО «Забайкал CD опт»:

- Стратегическое положение: Сочетание оборонительного и наступательного поведения

- Конкурентная стратегия: Стремиться к индивидуализации ассортимента

- Доля на рынке: Агрессивное расширение путем приобретения и роста

ООО «Альянс стерео»

- Стратегическое положение: Агрессивное и рискованное

- Конкурентная стратегия: Стратегия наилучшей стоимости, путем снижения издержек производства

- Доля на рынке: Расширение путем внутреннего роста

Компания создавая разные акции и скидки для привлечения покупателей и борьбы с конкуренцией.

1.4. Управленческая проблема

Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Работающий человек не машина, его невозможно «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек выполняет рутинную работу, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода, даже и в этом случае механическое принуждение к труду не дает желаемого результата. Феодальная система ведения хозяйства, практика принудительного лагерного труда показали, что от человека не добиться многого вопреки его воле и желаниям.

Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами должен существовать мотив поведения человека в ее интересах.

Менеджер должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе.

Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обога-щают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а также достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:

наличие необходимости трудиться,

объективные (физиологические) возможности,

наличие профессиональной квалификации и способностей,

наличие мотивации.

При рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него уже в той или иной степени наличествуют первые три условия участия в трудовой деятельности, так как эти условия трудно инициировать или управлять ими со стороны. Задача менеджера состоит, таким образом, в управлении четвертым фактором, применении мотивирования к человеку, в принципе готовому и способному трудиться.

В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде совокупности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий. При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и индивидуально.

Понимая вышесказанное, можно дать более детализированное определение мотивации.

2.1. Видение и миссия ООО «DVD-market»

Формирование видения является одной из главных задач высшего руководства организации. То как руководство видит свою организацию в будущем - это представление о политической, социальной, экономической ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится только к будущему, и теряет свою силу при достижении желаемого состояния предприятия. После этого руководство предприятия должно сформулировать новое видение.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и будущего организации. Видение организации отвечает на следующие вопросы: что представляет собой организация, какой организация должна стать.

На ООО «DVD-market» существует следующее видение:

«Предприятие должно стать лидером в отрасли».

Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

Также миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне нее.

Миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

Миссия нашей организации состоит в следующем:

- быть всегда в авангарде предприятий данной отрасли: постоянно поддерживать и повышать ассортимент уровень качества услуг, совершенствовать технологические процессы и системы управления;

- полное удовлетворение потребностей

2.2. Определение основных ценности руководства организацией

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала на данном предприятии входят:

поддержание постоянных связей с определенными учебными заведениями

использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

собеседование при приеме;

исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 3 месяца) с подведением итогов его прохождения.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы.

На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценные подарки по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

Директор имеет право отдавать приказания, распоряжения и указания, подчиненные же должны их исполнять. Сотрудники должны быть уверены в том, что руководитель относится к ним справедливо, придерживаясь законодательства РФ и не нарушая его.

Директор является компетентным и квалифицированным управленцем, к которому можно обратиться за помощью и консультацией.

Но не только руководитель имеет власть над подчиненными, подчиненные также имеют власть над руководителем. Поэтому хороший руководитель старается поддерживать разумный баланс власти для достижения целей организации, но не чрезмерной, так как злоупотребление властью вызывает у подчиненных недовольство и халатное отношение к работе.

Директор ООО «DVD-market» является благосклонным автократом, т.е. он снисходительно относится к персоналу, не нарушает законов РФ.

Подчиненные уважают руководителя за справедливое отношение к ним. Благодаря профессиональному управлению подчиненными конфликты и стрессовые ситуации решаются легко.

2.3. Система мотивации персонала

Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой побуждение работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов среди которых следует выделить материальные, моральные, социально-психологические, духовные, творческие и др.

Выделяют три вида мотивации - прямую (влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия), властную (базируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований) и опосредованную (стимулирование).

Система материального и морального стимулирования труда представляет собой совокупность мер, направленных на повышение деловой активности работающих и как следствие - повышение эффективности труда и его качества. Стимулы могут быть материальными и нематериальными, а сочетание материальных и моральных стимулов является одним из важнейших принципов стимулирования. В составе материальных можно выделить денежные и не денежные стимулы, в составе нематериальных -социальные, моральные и творческие. Выделяют следующие основные формы стимулирования работников предприятия:

Заработная плата

Социальные выплаты (льготное питание, продажа собственной продукции предприятия работникам со скидкой)

Нематериальные льготы (права на скользящий график работы, предоставление отгулов)

Мероприятия, повышающие содержательность труда (самостоятельность и ответственность работника, стимулирующее его квалификационный рост)

Создание благоприятной социальной атмосферы

Продвижение работников по службе.

Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами должен существовать мотив поведения человека в ее интересах.

Однако менеджер должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе.

Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обога-щают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Сегодня общепризнанно, что основные допущения, принятые в первоначальных концепциях мотивации, неверны. Однако понимание их сути полезно для восприятия современных подходов и теорий. Необходимо уяснить, почему первоначальные концеп-ции были весьма эффективны в прошлом и не могут продуктивно использоваться сегодня.

Сотрудники в современных организациях гораздо более образованы, чем раньше. Поэтому их мотивы являются сегодня более сложными и трудными для воздействия на них в процессе управления. В качестве отправной точки изучения функции мотивации рассмотрим политику кнута и пряника, известную за тысячи лет до того, как появилось слово «мотивация» в лексиконе руководителей. Описания примеров использования этой политики можно встретить в Библии, в древних преданиях, мифах, сказках всех народов и в более поздних источниках. Господство этой концеп-ции было обычным явлением практически до конца XIX века. В период промышленной революции в Англии социальные и экономические условия жизни (особенно в сельской местности) были очень тяжелыми, что побудило прогрессивных исследователей всерьез исследовать эту проблему. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был логичен и понятен вывод, сделанный английским исследователем Адамом Смитом, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стремиться улучшить свое экономическое положение.

2.4. Контроль

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измеряя фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль очень важен для того, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным.

Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассмотреть полностью в отрыве от контроля.

Выделяются 3 основных вида контроля:

предварительный;

текущий;

заключительный.

По форме осуществления все эти 3 контроля схожи, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.

Системы обратной связи.

Под обратной связью подразумеваются данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы:

имеют цели;

используют внешние ресурсы;

преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Этапы проведения контроля:

Установка стандартов, т.е. конкретных поддающихся измерению целей, имеющих временные границы;

Сравнение показателей, функционирования с заданными стандартами, определение масштаба отклонений;

Измерение результатов, сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами (менеджер получает возможность определить какие действия необходимо предпринять).

Правила проведения контроля:

Контроль не должен ограничиваться инцидентами;

тотальный контроль порождает небрежность, т.к. сотрудники освобождаются от собственной управленческой ответственности;

Скрытый контроль вызывает только досаду;

Следует контролировать не только «любимый» участок;

Контроль - это не проформа, кто ни контролирует, не интересуется достижениями своих сотрудников;

Нельзя контролировать из недоверия, подозрительность руководителя свидетельствует о неуверенности в себе;

Не держите своих выводов при себе.

На предприятии ООО «DVD-market» внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».

Все три вида контроля, описанные выше, рационально проводятся в ООО «DVD-market», и обеспечивают управляющему и работникам уверенность в качестве их продукции, её конкурентоспособности.

3. Управленческое решение

3.1. Планируемые мероприятия

Для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотиваций и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителя. Он, как правило, включает ряд стадий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы;

выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

рассмотрение вариантов решений;

выбор и окончательное формулирование решения;

принятие решения;

доведение решений до исполнителей;

контроль за выполнением решений.

В ООО «DVD-market» используется следующие виды вознаграждений:

Деньги представляются наиболее очевидным инструментом, используя который организация способна вознаградить и мотивировать сотрудников. Денежные вознаграждения представляют собой неизбежную и адекватную компенсацию работникам затраченных ими в процессе трудовой деятельности физических и моральных усилий.

Можно выделить следующие типы денежных вознаграждений:

Заработная плата, которая представляет собой минимально обязательную форму денежного вознаграждения персонала. Это гарантированная базовая компенсация, на которую может рассчитывать работник в обмен на свои трудовые действия. Система оплаты труда имеет следующие черты

тщательно отработана с учетом потребностей фирмы и ее работников;

основана на ответственности на всех уровнях руководителей и рядовых сотрудников;

закладывает основы дифференциации в оплате труда;

разработана, введена и поддерживается с участием представителей трудового коллектива.

Надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам могут назначаться сотрудникам на основаниях: трудового стажа, личных заслуг перед компанией, за работу в ночное время, в праздничные дни, сверхурочно, за выполнение дополнительных обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия труда и на других основаниях и в размерах, определяемых руководством организации. Условно их можно рассматривать как дополнительный элемент зарплаты.

Премии, которые начисляются по итогам деятельности работников, обычно с определенной периодичностью. Премия не должна начисляться: по результатам работы, являющимися обязательными и покрываемым в рамках зарплаты и надбавок; по мотивам, не связанным с трудом. Незначительное по размерам, но частое и широкое по охвату сотрудников премирование превращается в привычную доплату и стимулирующий эффект сокращается.

Иные плановые и единовременные платежи.

В ООО «DVD-market» используется два вида неденежных вознаграждений:

льготы, заключающиеся в предоставлении сотрудникам ряда материальных благ бесплатно (за счет организации) или за часть реальной стоимости;

компенсации, возмещение сотрудникам фактически понесенных расходов; такие возмещения чаще всего производятся в форме денежной выплаты, но природа компенсаций существенно отличается от выплат денежных вознаграждений.

Рассмотрим основные виды компенсаций и льгот, которые применяются как методы для повышения трудовой активности персонала:

Создание пенсионного фонда, который создаёт право на гарантированный доход работникам (или их иждивенцам) в будущем, после прекращения трудоспособности.

Оплата расходов на обучение сотрудников является прогрессивной и действенной компенсацией (или льготой, если бесплатное обучение организуется фирмой). Во всем мире компаниями выдаются ссуды на обучение и организуются обширные программы повышения квалификации. При современном уровне цен на качественные образовательные услуги в большинстве стран мира, данный метод оказывает существенное стимулирующее воздействие на сотрудников. Предложение организации оплатить обучение позволяет привлекать наиболее талантливые молодые кадры. Рыночная экономика предъявляет высокие требования к квалификации специалистов, и задачей руководства является создание на предприятии климата, способствующего стремлению к повышению квалификации.

Программы для поддержки сотрудников с детьми занимают существенное место в системе социальной помощи. На средства, направляемые в эту область, во многих странах мира есть налоговые льготы. Формами поддержки могут выступать:

заключение договоров с детскими учреждениями о льготном обслуживании сотрудников компании;

информационная поддержка;

финансовые надбавки и единовременные выплаты сотрудникам.

Такие программы применяются ко всем работникам с детьми и не дифференцируются по итогам труда.

Дополнительные отпуска, выходные дни и предоставление иного свободного времени. Увеличение длительности нормативных отпусков и предоставлении дополнительных отпусков (за специфические условия труда или по итогам деятельности, «премиальные отпуска»), создание неполных рабочих дней и недель. Предоставляется также право самостоятельного планирования рабочего времени, гибкий график работы и др.

Льготное медицинское обслуживание, в силу его особой социальной важности, должно быть доступно всем сотрудникам компании. Данная форма неденежного вознаграждения применяется в России еще с советского времени.

Помощь в получении кредитов выражается в:

содействии при оформлении необходимых документов;

в выдаче ссуд сотрудникам непосредственно из средств компании и др.

Программы страхования получили широкое признание во многих зарубежных компаниях и постепенно развиваются в России. ОАО «Авангард» автоматически обеспечивает страхование за свой счет жизни и здоровья своих сотрудников.

Льготное улучшение жилищных условий, выражается в содействии по получению ипотечных кредитов при приобретении жилья сотрудником.

Компенсация расходов на транспорт и связь. Немногие люди живут рядом с местом работы, и поэтому используют общественный транспорт или личные автомобили. Использование услуг мобильной связи необходимо для исполнения должностных обязанностей, как правило, большой категории сотрудников. Следовательно, компенсация может заключаться в предоставлении проездных билетов, оплате расходов на бензин, оплате счетов за телефонные переговоры.

Скидки при приобретении товаров компании

Льготные туристические путевки, применявшиеся еще в советское время, используются в качестве премирования сотрудников и сегодня.

Ценные подарки и награды носят характер премий в натуральном выражении, и часто связаны со знаменательной датой в жизни работника. При использовании, как и при выборе частного подарка, необходимо исходить из личностных критериев.

Организация досуга для сотрудников может производиться в самых различных формах, например, в организации спортивных и иных клубов в компании, либо в заключении корпоративных договоров на льготное обслуживание сотрудников в существующих досуговых центрах, ресторанах и др.

3.2. Предполагаемые трудности

Трудности у ООО «DVD-market» является пиратская продукция технических носителей информации с записью которую выпускается в огромном количестве и реализуется не законно по очень низкой цене у конкурентов и ООО «DVD-market» с этой проблемой борется на протяжении шести лет и ежегодно совместно с налоговой инспекцией проводят мероприятия по уничтожению пиратских дисков и кассет.

3.3. Рекомендации управляющему

Чтобы избежать трудностей в реализации программы стимулирования персонала, управляющий должен помнить о вознаграждениях следующее:

· Повышение денежных выплат не приводит автоматически к усилению активности и росту результатов труда, хотя задержки и сокращения этих выплат почти неминуемо приводят к недовольству работой и снижению трудовых показателей; недополучение награды влияет на поведение интенсивнее, чем ее получение.

· Денежные вознаграждения должны распределяться строго дифференцированно, денежная компенсация работникам должна как можно более точно отражать вклад каждого работника и напрямую зависеть от того, насколько активно и эффективно он работал; уравнительное распределение денежных вознаграждений малоэффективно.

· Желанием получить деньги можно мотивировать (определенное время) каждого человека.

· Деньги не имеют внутренней ценности, не являются конечным благом; они лишь инструмент получения человеком других материальных благ.

· Людей интересует не столько абсолютное количество полученного ими вознаграждения, сколько вознаграждение в сравнении с другими людьми.

· Существует множество потребностей, которые невозможно удовлетворить при помощи денег. В таких случаях менеджер должен искать другие стимулы для их удовлетворения.

Заключение

В проделанной мною работе, я попытался дать характеристику предприятию, которое могло отлично функционировать и изменить поступление пиратских дисков и кассет в Читинскую Область. Разумеется, в процессе своей деятельности предприятие сталкивается с рядом проблем. Мною была рассмотрена очень актуальная и интересная проблема - проблема мотивации персонала. Уверен, что следствием внесённых изменений будут только приятные и оптимистичные перемены. Результаты управленческого решения удовлетворят как подчинённых, так и непосредственное руководство компании.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М., «Юрист», 2001.

2. Ресурсы Интернет: http://www.bankreferatov.ru/

3. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. - СПб.: Питер, 2003.

4. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учебно-практическое пособие С.-Петербург, Издательство «Теринвест», 2000