Персонал и его структура

26

План реферата:

Введение

1. Персонал, как фактор эффективной деятельности предприятия.

2. Структурные особенности в составе персонала на предприятии.

3. Построение системы управления персоналом на предприятии.

4. Методы управления персоналом на предприятии в современных условиях.

Заключение

Список литературы

Введение

Не секрет, что для успешного функционирования предприятия и его деятельности в целом необходимы человеческие ресурсы. Развитие научно-технического прогресса, усовершенствование производства, новые технологии, привели, с одной стороны, к сокращению потребности в рабочей силе, на производство одной единицы продукции, а с другой, усилили дифференциацию между профессиями, повысили спрос на более квалифицированный труд. Специалисты в области управления персоналом давно пришли к выводу, что успех деятельности любой организации всецело зависит от того, насколько осознанно ее персонал реализует поставленные перед собой цели.

В данном реферате будет рассмотрено влияние персонала на эффективность деятельности предприятия, его структурные особенности, построение системы управления персоналом и методика управления персоналом на предприятии.

В современной литературе вопросы на тему «персонал», «управление персоналом на предприятии» затронуты достаточно широко, разнообразные учебные пособия, научная литература, журналы, связанные с кадровой тематикой, выступают неоспоримым подспорьем в изучении этой проблемы. К сожалению, в своей работе мне удалось затронуть лишь малую часть того, что было сказано и написано по этой теме, но для более широкого рассмотрения этого вопроса рамок реферата, на мой взгляд, не хватит.

Изучением персонала предприятия и его структуры, занимались и будут заниматься многие исследователи, директора, менеджера по персоналу, руководители высшего звена и другие заинтересованные лица, так как кадры компании - это ее «золотой запас», обеспечивающий эффективную деятельность предприятия.

Поэтому несомненно, что тема этих изучений будет одной из самых актуальнейших в современном обществе.

Персонал, как фактор эффективной деятельности предприятия.

Персонал предприятия, как категория, характеризует собой кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Он отражает собой совокупность работников различных профессиональ-ных квалификационных групп, занятых на предприятии и входя-щих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную с основной и с не основной деятельностью предприятия.

«Персонал предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма»[ Экономика предприятия (фирмы). Учебник / под ред. проф. О.И.Волкова и доц. О.В.Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006г., стр.169].

Некоторые исследователи понимают эту категорию более детализировано, в контексте других неоспоримых факторов, делая, например, акцент на психологический аспект и личность работника. Так в 2001г. более 70% из опрошенных в российской Ассоциации менеджеров, считали, что основная задача руководителя организации заключается в создании работоспособного коллектива посредством мобилизации человеческого капитала, чего можно добиться только при учете психологических особенностей личностей, объединенных в коллектив, - команду. Под командой они понимали группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам.

Как видно, эти исследования более глубоко проникают в суть проблемы - управления персоналом на предприятии. Персонал воспринимается уже не как абстрактное понятие, а как средство для создания непрерывного функционирования производственного процесса. Персонал, как трудовой ресурс, создает продукт, определяет его стоимость, создает прибавочный продукт в виде прибыли, влияет на его конкурентоспособность. Перед руководителем в данном случае ставится вопрос о целесообразности и эффективности его работы, максимизации прибыли за счет человеческого потенциала.

Ежедневно директора и менеджеры по персоналу, руководители отделов решают проблему: «Как сделать так, чтобы люди работали лучше?»[ Юрий Вировец, директор Headhunter.ru]. Возникают новые методики в работе с персоналом, ищутся индивидуальные подходы к каждому человеку, предлагается множество других вариантов решения проблем, но об этом чуть позднее, не будем забегать далеко вперед.

Попытаемся выделить основное, из всего вышеизложенного:

1. Персонал является главным ресурсом каждого предприятия;

2. Персонал приводит в движение материально-вещественные элементы производства, создает продукт, его стоимость, а также обеспечивает конкурентоспособность предприятия, его прибыльность или убыточность.

3. Результаты деятельности предприятия во многом зависят от качества и эффективности использования человеческих ресурсов;

4. Главное отличие человеческих ресурсов от других видов ресурсов заключается в психологическом аспекте этой ситуации, так как любой наемный работник может отказаться, от предложенных ему условий, либо потребовать их изменения, переобучиться по другим профессиям и специальностям, и может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.

Структурные особенности в составе персонала на предприятии.

Структура персонала организации -- это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Некоторые исследователи подразделяют ее на статистическую и аналитическую.

«Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей»[ Управление персоналом организации. Учебник / под ред.А.Я.Кибанова. - 3-е издание, доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005г., стр.58]. Таким образом можно выделить персонал:

1. основных видов деятельности: лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов;

2. не основных видов деятельности: работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы.

Кроме того, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную.

В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой долж-ностной группой, выраженным в затратах времени. Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.

В зависимости от участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

* руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом -- директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений -- отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями -- руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимаю-щие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;

* специалисты -- лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

* другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание (агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.);

* рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию входят работники социальной инф-раструктуры, т.е. лица, занятые не основной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры -- непромышленный персонал.

Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом -- Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.98 № 37.

Иногда структуру персонала подразделяют также на: квалификационную, половозрастную, структуру персонала по стажу, структуру персонала по уровню образования и др.

Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.

Длительные дискуссии по этим вопросам в экономической литературе в 1940--60-х и в 1970-х годах наметили лишь основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).

Построение системы управления персоналом на предприятии.

Концепция управления персоналом предприятия -- совокупность теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий.

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспе-чивающих необходимое производственное поведение. Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности:

1. каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников;

2. все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами;

3. организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей;

4. каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей. Перечисленные задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться.

Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, процедуры, программы, которые в своем единстве будут представлять систему управления человеческими ресурсами.

В настоящее время в основу системы управления персоналом предприятия также положена концепция возрастающей роли личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Изменения экономической и политической систем в России в 1990-е годы одновременно предоставляют большие возможности и содержат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносят значительную степень неопределенности и жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую зна-чимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. В целом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников предприятия:

1. иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия -- это отношение власти -- подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2. культура, т. е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей шкала ценностей, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3. рынок -- сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия -- понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Внутри предприятия главное -- это работники, а за пределами -- потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативности, а не к бездумному исполнению. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий по-зволяет сформулировать основные цели системы управления персоналом. К ним можно отнести:

1. обеспечение предприятия кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие;

2. разработку стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий, прогнозирование и перспективное планирование кадров, построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения;

3. анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам, разработку перечней новых специальностей, должностей, анализ динамики развития персонала, анализ индивидуальных планов развития персонала, планирование персонала и его карьеры, анализ трудовых процессов, анализ качества жизни, планирование социального развития.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом предприятия, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. К основным видам функциональных подсистем можно отнести:

1. Подсистема общего и линейного руководства.

Осуществляет управление предприятием в целом, управление отдельными функциональными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

2. Подсистема планирования и маркетинга персонала.

Отвечает за разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынка труда, организует кадровое планирование, прогнозирует потребность в персонале, организует рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.

3. Подсистема найма и учета персонала.

Осуществляет организацию найма персонала, организацию собеседований, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

4. Подсистема трудовых отношений.

Осуществляет анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

5. Подсистема условий труда.

К функциям этой системы можно отнести соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрану труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

6. Подсистема развития персонала.

Осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

7. Подсистема мотивации поведения персонала.

Осуществляет управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала, организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

8. Подсистема социального развития.

Осуществляет организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

9. Подсистема развития организационных структур управления.

Осуществляет анализ сложившейся оргструктуры управления, проекти-рование и формирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

10. Подсистема правового обеспечения.

Осуществляет решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов, но управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

11. Подсистема информационного обеспечения.

Осуществляет ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов массовой информации предприятия, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Функции подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами предприятия. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем. На крупных функцию каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В целом, обобщая все выше сказанное, можно выделить следующие принципы работы в современной системе управления пер-соналом:

* эффективность подбора и расстановки сотрудников;

* справедливость в оплате и мотивации труда, вознаг-раждение не только за индивидуальные, но и кол-лективные достижения;

* продвижение работников в соответствии с результа-тами труда, квалификацией, способностями, личны-ми интересами, потребностями организации;

* быстрое и эффективное решение личных проблем.

Управление трудовыми ресурсами, бесспорно, явля-ется одним из важнейших аспектов в деятельности орга-низации, поэтому необходимо, чтобы все руководители любого уровня управления знали и умело использовали способы и методы управления людьми.

Методы управления персоналом на предприятии в современных условиях.

Методы управления персоналом -- это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика современности подразделяет их на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны и истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы пове-дения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов. Они в свою очередь подразделяются на такие виды, как качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.), технологические (маршрутные и технологические карты и т. п.), эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта), трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования), финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка), нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления и бюджет), материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т. д.), организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.

Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на компьютерных информационных носителях.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств уп-равления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инст-руктирования относятся:

· должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

· методические указания (рекомендации), описывают выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

· методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

· рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Рассмотренные выше акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, -- совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распо-ряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функ-ционального подразделения. Приказ -- это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение -- это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы -- это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения.

В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация -- свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организации и общественной кооперации труда.

План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на ис-пользовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном об-щественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персо-налом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инст-рументарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Анкетирова-ние позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.

Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, -- получение необходимой информации. Интервью -- идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем -- требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или в крайних жизненных ситуациях (аварии, драка, стихийное бедствие).

Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

· формирование подразделений («команд») на основе психологичес-кого соответствия сотрудников;

· комфортный психологический климат в коллективе;

· формирование личной мотивации людей, исходя из философии организации;

· минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

· разработку служебной карьеры на основе психологической ориен-тации работников;

· рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

· формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Методы управления персоналом в современных условиях можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала, деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьере и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.

Заключение

В заключении подведем итоги по всему выше изложенному:

1. Персонал предприятия - это, с одной стороны, совокупность физических и юридических лиц, работающих по договору найма за определенную плату, с другой стороны, это люди со своими психологическими особенностями и потребностями, объединенные в коллектив - команду.

2. Структура персонала многогранна, она зависит от рода деятельности предприятия, его организационно-правовой формы, она неповторима для каждого отдельно взятого предприятия. Ее подразделяют на статистическую и аналитическую, выделяют категории, квалификации, половозрастной состав, структуру персонала по стажу, структуру персонала по уровню образования и др.

3. Система управления персоналом формируется в соответствии с целями предприятия, она реализует функции управле-ния персоналом. Система управления персоналом включает подсистему общего линейного руко-водства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

4. Методика управления персоналом помогает воздействовать на коллективы и отдельных работников, осуществлять коорди-нацию их деятельности в процессе функционирования организации. На данный момент можно выделить три группы методов воздействия на персонал: административные, экономические и социально-психологические.

Рассматривая различные элементы в системе управления персоналом можно убедиться насколько важно управление человеческими ресурсами для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без подготовленного персонала ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Управление персоналом, бесспорно, является одним из важнейших аспектов в деятельности предприятия, поэтому необходимо, чтобы все руководители любого уровня управления знали и умело пользовались методами управления людьми.

Список литературы.

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М., изд-во «Финансы и Статистика», 2002г.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2001г.

3. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005г.

4. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006г.

5. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2000г.

6. Поляков В., Яновская Ю. 5 шагов к достойной работе. - СПб.: Питер, 2003г.

7. Управление персоналом организации. Учебник / под ред. А.Я.Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005г.

8. Экономика предприятия (фирмы). Учебник / под ред. проф. О.И.Волкова и доц. О.В.Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006г.

9. Справочник директора предприятия / под ред.проф. М.Г.Лапусты. - 6-е изд., испр., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002г.

10. Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки / журнал Кадровое дело - №3, март, 2005г.

11. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей / журнал Кадровое дело - №3, март, 2005г.

12. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей. Продолжение / журнал Кадровое дело - №4, апрель, 2005г.

13. Никифорова Л. Расставляем приоритеты в кадровой политике / журнал Кадровое дело - №9, сентябрь, 2006г.

14. Самоукина Н. Коллективные методы принятия управленческих решений / журнал Кадровое дело - №3, март, 2005г.

15. Смирнова И. Выходит в свет Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих / журнал Кадровое дело - №4, апрель, 2005г.

16. Смирнова И. Кадровый резерв - «золотой запас» компании. Интервью со Светланой Павленко / журнал Кадровое дело - №6, июнь, 2006г.