Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческого решения

Управленческие решения различаются:

2.1 Компоненты и этапы управленческих решений

К управленческим решениям предъявляются определённые требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач (соответствие вышеописанным критериям):[20, с.71 ]

1) научная обоснованность, компетентность, т.е. решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им;

2) полномочность, т.е. решение должно приниматься лицом или органом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое;

3) непротиворечивость, т.е. согласование с ранее принятыми решениями;

4) своевременность (оперативность), т.е. с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным;

5) комплексность, т.е. необходимость учёта всех факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рациональное использование логического мышления и интуиции ЛПР, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.

Компоненты системного подхода к принятию решений представлены ниже:

«вход» характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решать по конкретным рынкам (требования потребителей, качество объекта, объёмы продаж, сроки поставок, цены и т.п.);

на «выходе» - количественное или качественное решение, имеющее определённую вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата;

к компонентам «внешней среды» относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктура рынка, влияющие на качество управленческого решения;

«обратная связь» характеризует различную информацию, поступающую от потребителя к ЛПР; поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением «ноу-хау» и другими факторами.

В последовательность этапов, которые практически всегда приходится рассматривать в процессе принятия решений, как правило, включают следующие[9, с.33].

1. Определение цели, которую необходимо достичь в результате принятия решения.

2. Выдвижение альтернативных методов достижения цели или допустимых альтернатив.

3. Сравнение допустимых альтернатив.

4. Выбор в качестве решения наиболее предпочтительной из рассмотренных альтернатив.

Дальнейшая конкретизация приведенного алгоритма зависит от области, в которой принимается решение, от научного и практического мастерства автора и т. д.

Технологический процесс принятия решений можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи:

1) выявление управленческой проблемы или задачи;

2) предварительная выработка и постановка цели;

3) сбор необходимой информации;

4) анализ информации и изучение проблемы на основе полученной информации;

5) определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений;

6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;

7) обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

9) выбор метода решения;

10) экономическое обоснование выбранного (оптимального) решения;

11) организация выполнения решения;

12) контроль выполнения решения;

13) установление обратной связи с ЛПР, при необходимости, корректировка цели.

С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределённости информации о проблемной ситуации и путях её устранения.

2.2 Психологический аспект принятия и реализации управленческого решения

Менеджер принимает управленческое решение на основе информации о сложившейся ситуации. В то же время особенности восприятия информации каждым человеком порождают психологические трудности ее подготовки.

Удерживаемые в памяти факты в ряде случаев обретают субъективный характер под влиянием их эмоциональной окраски. Поэтому менеджеры зачастую вносят в передаваемую информацию субъективную оценку, даже не подозревая об этом, тем самым как бы подсказывая то или иное управленческое решение. Повторная потеря части информации происходит при отображении того, что менеджер видел или слышал, при изложении на бумаге. В то же время выяснение подлинной картины события является важнейшим условием принятия обоснованных управленческих решений. Собственное видение проблемной ситуации формируется в сознании менеджера на основе анализа справок, отчетов, служебных записок. Для ускорения диагностики проблемной ситуации форма подачи информации должна быть приспособлена к особенностям мышления менеджера.

Заметное влияние на принятие управленческих решений оказывает информационная перегрузка в условиях дефицита времени. Суть ее в том, что объем информации превышает «пропускную способность» человека и психологические механизмы приема, переработки, хранения и передачи информации не справляются с задачей, дают сбой.

Если менеджер не справляется с избыточной информационной нагрузкой, наблюдаются следующие виды защитной реакции:

пропуск отдельных распоряжений и сообщений;

ошибочный ответ, который проявляется как приукрашивание действительного положения дел, осуществляемое несознательно или сознательно;

несвоевременное выполнение поставленной задачи;

сортировка сообщений на важные и второстепенные, которые могут подождать;

упрощение поступившего сообщения, выделение (не всегда правильно) главного содержания;

уклонение от получения новых указаний;

психологические трудности принятия эффективного управленческого решения связаны не только с перегрузкой, но и с недостатком информации.

В таких случаях принятие управленческого решения усложняется не только из-за отсутствия необходимых данных, но и в связи с сильным влиянием менеджера в условиях неопределенности ситуации. Каждое решение сначала проходит процесс согласования с заинтересованными должностными лицами, которые отличаются друг от друга не только стилем мышления, но и уровнем подготовки, профессиональных и личных интересов.

При этом зачастую наличие уязвимых мест в новой идее, представляющей собой результат прогноза, усиливает позицию консервативно мыслящих работников. Научные основы борьбы с проявлением инертности мышления пока исследованы недостаточно, а практика опирается в основном на здравый смысл. Он подсказывает следующий подход: указать работнику на этот недостаток (так как инертность своего мышления человеком не осознается без посторонней помощи) и потребовать от него изменения стиля мышления.

Однако упреки в негибком мышлении, т.е. в конечном счете в недостаточном развитии интеллектуальных качеств, почти всегда больно задевают самолюбие человека и вызывают сплошь и рядом реакцию, противоположную ожидаемой. Если согласование нового управленческого решения встречает психологические барьеры у должностных лиц, то менеджер может принять его единолично.

Условия эффективности управленческих решений - обоснованность, своевременность, выполнимость и другие - имеют не только организационную, но и социально-психологическую сторону. Так, обоснованность управленческих решений не должна вызывать сомнений у исполнителей.

Менеджеру нужно не только самому видеть преимущество данного управленческого решения, но и убедить в этих преимуществах своих подчиненных. Для эффективного управленческого решения важное значение имеет соответствие динамике событий во времени. Чтобы обеспечить это условие, менеджеру следует найти благоприятный момент для принятия управленческого решения и с учетом морально-психологического климата в коллективе проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому управленческому решению. Увеличение времени на подготовку срочного управленческого решения сокращает время на его реализацию, т.е. заведомо наносит ущерб его эффективности.

Выполнимость управленческого решения во многом определяется тем впечатлением, которое оно производит на исполнителей. Личностное отношение исполнителей к управленческому решению менеджера формируется под влиянием ряда признаков, которые можно условно разделить па признаки нравственного характера и деловые особенности управленческого решения. Всегда следует учитывать, насколько менеджер сумел отвлечься от эмоциональных предпочтений, разного рода соблазнов, например, действовать на основе принципов административно-командной системы в условиях рыночной экономики. По деловым особенностям принятых управленческих решений судят о компетентности менеджера в теории и практике управления.

Формируя отношение к новому распоряжению, подчиненные обращают внимание, насколько выполнены прежние управленческие решения и в какой мере они повлияли на нынешнее состояние дел. Когда по одним и тем же вопросам принимается несколько следующих друг за другом почти одинаковых управленческих решений, менеджер теряет авторитет, каналы информации перегружаются сведениями, в которых подчиненные не нуждаются. Еще хуже обстоит дело, когда управленческие решения по одним и тем же вопросам значительно отличаются и даже противоречат друг другу.

Прежде чем принимать новые управленческие решения, менеджеру следует накопить новые идеи, привести их в систему, сопоставить с прежним вариантом, определить, насколько польза от нового перекроет потери от изменения или отмены старого. Темпы принятия новых управленческих решений должны учитывать возможности конкретного коллектива.

Содержание управленческого решения может оказаться в различных соотношениях с ожиданиями подчиненных. В связи с этим различают три психологических варианта управленческих решений: запрещающие; разрешающие; конструктивные[ ].

Запрещающие управленческие решения наносят ущерб инициативе подчиненных. Отказ в поддержке предложения подчиненного должен быть мотивированным. В таком случае менеджеру, выслушавшему идею и вникнувшему в суть дела, следует логически подвести собеседника к пониманию недостаточной обоснованности предложения.

Разрешающие управленческие решения наиболее эффективны.

Предварительно целесообразно выслушать всестороннее обоснование предложения, выяснить возможные трудности и их пути преодоления.

Конструктивные управленческие решения, разрабатываемые менеджерами, лучше всего представить как подсказанные снизу. Действительно, почти всегда найдется высказывание, предложение, критическое замечание, сделанное ранее подчиненными, побудившее принять данное управленческое решение.

Выполнимость решения в значительной степени зависит от степени его жесткости. Признак жесткости управленческого решения означает различную степень ограничения свободы действий подчиненных.

Различают следующие формы передачи управленческого решения менеджера подчиненному в порядке нарастания официальной жесткости:

совет (старшего начальника);

товарищеская просьба;

общее конструктивное предписание;

обязательное указание;

распоряжение;

устный приказ;

письменный приказ.

Чем выше уровень социальной зрелости трудового коллектива, тем более импонируют ему мягкие, товарищеские, демократичные формы передачи управленческого решения. Показателем высокой культуры руководства является умение менеджера в любом случае пользоваться демократическими формами передачи управленческих решений.

Последние годы, когда предприятия работают в условиях рыночной экономики, характеризуются повышенным нервно-эмоциональным, а иногда и стрессовыми переживаниями многих работающих. Каждый менеджер должен уметь различать и разделять подчиненных по их уязвимости к стрессам в зависимости от возраста, темперамента, характера и других факторов. Это необходимо, чтобы при введении новшеств снижать воздействие стресса на подчиненных, используя различные приемы. Помимо этого необходимо отмечать, что переход от административно- командной экономики к рыночной был связан со многими, иногда весьма острыми, изменениями в деятельности предприятий.

Многие люди неохотно и с большим трудом воспринимают перемены. Главные причины сопротивления переменам:

профессиональная ограниченность, которая со временем у некоторых специалистов превращается в профессиональную деформацию;

невосприимчивость ко всему новому из-за различной неправильности мышления (психологическая инерция);

склонность к преувеличению негативных последствий;

боязнь ответственности.

В современных условиях каждый менеджер должен уметь сам и научить своих подчиненных понимать и принимать нововведения и перемены и эффективно справляться сними. Организация исполнения в отличие от изучения обстановки и принятия управленческого решения требует от менеджера способности обходиться теми силами и средствами, которые имеются в наличии, умения изыскивать способы выхода из любых ситуаций и стремления к выполнению данного управленческого решения.

Традиционное представление о том, что принятие управленческого решения более ответственно, чем организация их исполнения, вводит в заблуждение многих менеджеров. Чтобы коллектив исполнителей реализовал управленческое решение в точном соответствии с тем, что задумал менеджер, нужно сформировать в их сознании те же мысли, чувства и волевые устремления, которые образуют в голове менеджера замысел.

Передача мыслей, чувств, воли другим людям, которым предстоит непосредственно исполнять управленческое решение, составляет основное содержание организаторской деятельности менеджера.

Именно на этом этапе реализации управленческого решения возможен существенный разрыв между управленческим решением и действиями исполнителей по его реализации, т.е. разрыв между словами и делом.

Зачастую в случае невыполнения задачи ответственность возлагается либо на менеджера, либо на подчиненных, тем самым расчленяется единый процесс их совместной деятельности. В то же время причина невыполнения управленческого решения нередко заключается в характере взаимосвязей деятельности менеджера и исполнителей.

Одна из особенностей исполнительской деятельности в том, что в ней накапливаются все ошибки, допущенные менеджером, в том числе при изучении обстановки и принятии управленческого решения.

Поскольку во времени и пространстве выявление просчетов совпадает с исполнительской деятельностью, создается ошибочное представление, будто имеют место исключительные ошибки исполнителей. Это обязывает менеджера обращать особое внимание на исполнение решений.

Чтобы выполнить ту или иную задачу, человеку необходимо знать содержание и способы реализации и хотеть ее выполнить. Исходя из этого, можно выделять два основных направления работы менеджера по организации исполнения управленческого решения[4, с.104 ]:

доведение задач, вытекающих из принятого управленческого решения, до исполнителей;

побуждение (мобилизация) исполнителей на выполнение поставленных им задач.

Эти направления организации исполнения тесно взаимосвязаны друг с другом и зачастую реализуются одновременно. Доведение задач начинается с расчленения управленческого решения на групповые и индивидуальные задания и подбора необходимых исполнителей. При расчленении управленческого решения менеджер выделяет те проблемы, которые будут поручены должностным лицам, ответственным за отдельные направления работы. Эта операция получила название делегирования полномочий.

На практике менеджеры не всегда идут на делегирование полномочий подчиненным. Психологические причины такого явления:

недоверие к профессиональным способностям подчиненных;

неумение контролировать использование переданных полномочий;

опасение за свою собственную деловую карьеру.

Делегирование полномочий затруднено, когда менеджер не до конца ясно представляет всю систему мероприятий по реализации принятого им управленческого решения. Предоставление подчиненным свободы действий требует признания возможности ошибки.

Это значит, что менеджер не должен видеть за неудачами подчиненных непременно халатность или недобросовестное исполнение обязанностей. Спокойный и деловой анализ ошибок и разработка путей их исправления развивают инициативу, побуждают к самостоятельному творчеству. Это создает атмосферу взаимного доверия, при которой исполнитель не стремится приукрасить действительное положение дел. Вместе с делегированием полномочий необходимо объяснить поставленную задачу настолько, чтобы подчиненные ее поняли однозначно.

Доведение задач до исполнителей производится методом обсуждения системы мероприятий по выполнению управленческих решений на служебных совещаниях. Наряду с четким представлением о целостной картине исполнения управленческого решения каждому исполнителю важно понять связи и отношения, в которых оказывается в связи с этим его собственное индивидуальное задание. Подлинно коллективная деятельность отличается тем, что работник ориентируется не только на стоящую перед ним самим задачу, но и осознает многообразие связей и отношений, в которые он активно включен. Это не противоречит принципу четкого распределения обязанностей, заданий и установления персональной ответственности за них. Чтобы обсуждение системы мероприятий обеспечило понимание каждым исполнителем процесса исполнения в целом и зоны своей личной ответственности, служебное совещание должно проходить в обстановке творческой дискуссии.

На основе анализа всех выступлений вносятся коррективы в первоначальный план исполнения управленческого решения. Затем вступает в силу метод инструктирования. Большое значение имеет умелое сочетание устного инструктирования, практического показа и пробных действий обучаемого.

Если рассказать человеку, что нужно делать, и потребовать от него выполнить эти действия практически, то при самом горячем желании он не сможет повторить их в точности так, как ему объяснили.

Оптимальный вариант - примерно такая последовательность: рассказ, показ, пробные действия самого обучаемого, устный анализ этих действий, проводимый обучающим, показ ошибок и образца выполнения, снова проба и т.д. Формирование навыка требует достаточного количества подобных повторений и длительного времени. На начальных этапах формирования навыка самостоятельные пробы обучаемого не следует ограничивать во времени. Ему нужно предоставить возможность освоится с новыми действиями, их содержанием. Попытки подгонять работника мешают осмыслению сущности навыка. Эффективность формирования навыка зависит от того, насколько психологически грамотен анализ успехов и неудач, насколько своевременна и тактична оценка действий обучаемых.

Для формирования индивидуальных и групповых исполнительских умений используют метод деловых игр. Цели их близки целям обсуждения мероприятий по выполнению управленческих решений, инструктирования и упражнений. В то же время игры существенно отличаются от обсуждения и инструктирования: они представляют исполнителям близкое подобие реальной исполнительской деятельности. В деловых играх работник не только думает, но и действует совместно с теми же людьми, с которыми предстоит выполнять задачу. В результате игр у исполнителей складывается не только представление о задаче, мнение о ней, но и ее идеальная модель.

2.2 Реализация управленческих решений

Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают -- другие, а выполняют -- третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа[12, с.47].

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как нeo6xoдимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За era пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность -- не способствовать решений проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся а «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта. Контроль управленческих решений связан с осуществлением в организации функции контроля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Организация работы по принятию управленческих решений требует от менеджера, вести ее коллегиально, коллективно, мобилизуя аппарат управления. В условиях развивающийся экономики значение форм коллективной подготовки управленческих решений все более возрастает. Это связано с объективным процессом возрастания сложности возникающих проблем.

Даже самый эрудированный менеджер в современных условиях вряд ли может быть квалифицированным специалистом во всех аспектах управления. В последнее время все чаще варианты управленческого решения готовит управленческий аппарат, а менеджер их оценивает и выбирает окончательный вариант. Зачастую даже оценку вариантов менеджер поручает специальной группе экспертов, а сам изучает их выводы.

После принятия управленческого решения менеджер, разрабатывая план его реализации, должен четко распределить весь объем работ по времени, объектам, а также по подцелям, достижение которых необходимо для выполнения данного управленческого решения.

Для сложных и особо ответственных управленческих решений целесообразно разработать специальный план-график их выполнения.

В специальном блокноте менеджеру полезно фиксировать контрольные сроки этапов реализации тех или иных управленческих решений, отмечать, что к этим срокам должен сделать сам менеджер, кого пригласить для доклада о выполненной работе.

Для выполнения каждой группы работ подбираются исполнители соответствующей квалификации, наделенные необходимыми правами и несущие всю полноту ответственности за правильное и своевременное исполнение работы. Вопрос о характере и масштабах оперативной работы по выполнению управленческого решения зависит от уровня, на котором работает менеджер.

У менеджеров высокого уровня оперативное руководство занимает сравнительно мало времени. Такие менеджеры ограничивают свое участие в выполнении управленческого решения составлением плана работы, расстановкой исполнителей, определением их функций и прав, созданием действенных систем мотивации, контролем работы и внесением по мере надобности соответствующих корректив в управленческое решение. У менеджера среднего звена оперативная работа при выполнении управленческих решений занимает больше времени. Он должен давать оперативные команды о начале выполнения того или иного участка работы, конкретно распределять работу непосредственным исполнителям, систематически контролировать сроки выполнения различных этапов работы и т.д.

Основой успешной распорядительской деятельности является план-график реализации управленческих решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамов Р.Н. Российские менеджеры: социальный анализ становления профессии. - М.: КомКнига, 2005.- 282с.

2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. - Петрозаводск.: изд-во ПетрТУ, 2003.- 374с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарики, 2002.- 412с.

4. Вудюк М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер: Пер. с англ. - М.: Дело, 2003. - 224с.

5. Голубков Е.П. Какое принять решение?. - М.: «Экономика», 2000.- 265с.

6. Гроув С. Э. Высоко эффективный менеджмент. - М.: Экономикс, 2002.-342с.

7. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразования в бизнесе - М.: Бизнес, 2001.- 256с.

8. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.- 366с.

9. Нестеров П.М. Менеджмент региональной системы.- М.: ЮНИТИ, 2004.- 260с.

10. Казанник А.И. Научная организация управленческого труда в государственных и муниципальных учреждениях России.- Омск: ОАО «Омский дом печати», 2004. - 400с.

11. Катрич С.В., Катрич Ю.С. Правовые основы менеджмента в России: технология использования законодательства в деловом администратировании. - М.: Дело, 2007. - 824с.

12. Корнейчук Г.А. Государственные служащие особенности регулирования труда. - М.: Альфа-Пресс, 2006.- 314с.

13. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.- СПб: Издательский дом «МиМ», 1999. - 368с.

14. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: Дело, 2002. - 182с.

15. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой.- М.: Альфа-пресс, 2003.- 299с.

16. Менеджмент/ Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 320с.