Управление компанией, находящейся в собственности государства (на примере ОАО "РЖД")

· Негосударственное учреждение здравоохранения "Центральная клиническая больница №1 ОАО "РЖД"

· Негосударственное учреждение здравоохранения "Центральная клиническая больница №2 им. Н.А. Семашко ОАО "РЖД"

Негосударственное учреждение здравоохранения "Центральная поликлиника ОАО "РЖД"

Интенсивное развитие корпоративной структуры компании, направленное на реализацию программы реформирования, привело к тому, что сегодня об ОАО "РЖД" все чаще говорится не как о компании, а как о холдинге "Российские железные дороги". В отсутствии законодательно закрепленного понятия холдинга Компания определила его для себя следующим образом: холдинг "РЖД" - это компания, включающая в себя основное общество (собственно ОАО "РЖД") и группу его дочерних и зависимых обществ, связанных имущественными и договорными отношениями, едиными стратегическими целями развития и корпоративными ценностями.

Ключевой задачей в сфере корпоративного строительства на период до 2015 года будет являться развитие оптимальной диверсифицированной организационной структуры холдинга, обеспечивающей эффективное управление входящими в его состав юридическими лицами.

ОАО "РЖД" управляет дочерними и зависимыми обществами посредством корпоративных методов, не допуская административного вмешательства в деятельность таких обществ. Это положение закреплено нормативными документами Компании и обязательно для исполнения всеми должностными лицами ОАО "РЖД".

Корпоративное управление дочерними и зависимыми обществами осуществляется посредством участия представителей ОАО "РЖД" в общих собраниях акционеров, советах директоров и ревизионных комиссиях дочерних и зависимых обществ.

Большое значение ОАО "РЖД" придает диалогу с иными акционерами и участниками своих дочерних и зависимых обществ. Компания стремится максимально учитывать их интересы и не использовать свое положение контролирующего акционера вопреки интересам дочерних компаний.

2.3 Основные выводы и рекомендации по совершенствованию управления компаниями с государственным участием

Акционерные общества с государственным капиталом занимают обширный сектор российской экономики. Это выдвигает задачу научиться управлять такими обществами с учетом их специфики, стимулируя при этом в максимально возможной мере предпринимательскую активность. По критерию участия в капитале и влияния государства на управление можно выделить три группы акционерных обществ:

1) со 100-процентным государственным капиталом;

2) с принадлежащим государству контрольным пакетом акций;

3) с государственным пакетом акций, не являющимся контрольным.

Смысл образования акционерных обществ со 100-процентным государственным капиталом заключается в переходе к организационно-правовой форме, создающей более широкие, нежели унитарные предприятия, возможности проявления инициативы и предприимчивости. Форма акционерных обществ по определению предполагает широкую самостоятельность и преобразование организационной структуры компании. Собственником имущества является не государство, а акционерное общество. Оно несет самостоятельную имущественную ответственность, что создает возможность обращения имущества такого предприятия на погашение его долгов. Право собственности на имущество и ответственность по своим долгам создают объективные предпосылки рыночного поведения соответствующих фирм.

Государство-акционер непосредственно не управляет производством, оно лишь ориентирует и контролирует деятельность своих представителей в акционерном обществе. Все это является предпосылкой для коммерциализации деятельности рассматриваемых обществ и, как результат, повышения эффективности производства. Тем не менее эффективность деятельности акционерного общества со 100-процентным государственным капиталом в значительной степени зависит от влияния аппарата государственного управления на руководящие органы общества. Государственный орган в зависимости от конкретных обстоятельств может, например, настоять на инвестировании средств в проекты, не обеспечивающие долговременного эффекта, или на выпуске малорентабельной продукции. В этих условиях конкурентоспособность таких предприятии падает, хозяйственные показатели резко снижаются, сама идея создания подобного акционерного общества извращается.

Принципиальное значение для функционирования фирм со 100-процентным государственным капиталом имеет правовой механизм взаимоотношений между государственными органами и органами управления акционерным обществом. Структура управления таким обществом существенно отличается от трехзвенной структуры, закрепленной в Федеральном законе «Об акционерных обществах». В акционерном обществе со 100-процентным государственным капиталом, где государство выступает в качестве единственного акционера, нет собрания акционеров. Его функции может осуществлять совет директоров, полностью сформированный государственным органом. Такой совет контролирует деятельность исполнительного органа общества, также назначаемого (или утверждаемого) государством. Принцип, который должен быть реализован во взаимоотношениях акционерного общества с государственными органами, сводится к разумному сочетанию «свободы рук» государственных представителей в компании с достаточным контролем за их деятельностью со стороны государства.

В данном разделе предложены следующие основные меры по совершенствованию корпоративного управления в компаниях с государственным участием.

· Правительство должно принять и опубликовать политику управления предприятиями с государственным участием, основываясь на российском Кодексе корпоративного поведения и с учетом положений ««Руководства по корпоративному управлению государственных предприятий» ОЭСР. В данном документе должны быть четко очерчены и разграничены функции ФАУФИ и других ведомств.

· Данная Политика должна усовершенствовать процедуры формирования и деятельности советов директоров предприятий с государственным участием, обеспечивающие повышение ответственности членов советов директоров, сокращение политического влияния на их деятельность.

· Акционерные общества с государственным участием независимо от того, котируются ли их акции на биржах или нет, должны следовать рекомендациям Кодекса корпоративного поведения. Это обусловлено их публичной природой. Разумеется, для госпредприятий, которые могут быть отнесены к малому бизнесу, могут быть сделаны исключения, но не в части информационной открытости.

· Государство должно четко определять цели (как коммерческие, так и не коммерческие, если последние ставятся) предприятий с государственным участием, которые должны быть ранжированы в соответствии с их приоритетностью. Расходы на выполнение некоммерческих целей должны рассчитываться. Данная информация должна быть доступна публике, например, через соответствующие публикации на сайтах компаний в Интернете и в годовых отчетах.

· На Интернет сайтах и в годовых отчетах компаний с государственным участием должна публиковаться информация об организационной структуре, включая структуру управления и структуру владения любыми по размеру долями в других компаниях. Данная информация должна сопровождаться публикацией соответствующих внутренних документов, в частности решений исполнительных органов компаний (со ссылкой на соответствующие решения правительства) о приобретении долей в других компаниях (учреждении дочерних компаний), содержащих обоснования таких решений.

· В годовых отчетах компаний с государственным участием должна в обязательном порядке публиковаться информация о совокупных объемах вознаграждений правления и (отдельно) совета директоров, включая бонусные и прочие нерегулярные выплаты.

Вопросы совершенствования корпоративного управления в компаниях с государственным участием выходят за рамки узко-хозяйственных отношений, не сводятся к только повышению эффективности контролируемого государством бизнеса. Государство должно показывать пример надлежащей организации корпоративного управления, соответствовать хотя бы выработанным им самим принципам и стандартам. Пренебрежение ими снижает стимулы к совершенствованию корпоративного управления в частных компаниях, негативно влияет на развитие экономики в целом. Кроме того, чрезмерная закрытость и непрозрачность организации государственного бизнеса ведет к росту общественного недоверия, а ведь именно исчезновение веры в государство являлось, по мнению ряда историков, причиной всех политических потрясений в России в 20-м веке.

Ставка на человеческий фактор как условие реализации стратегических целей ОАО «РЖД» предусматривает, прежде всего, подготовку современных управленцев всех уровней из числа молодых специалистов. Это магистральное направление развития кадрового ресурса Компании. Оно позволяет достигать мультипликативного эффекта, многократно усиливающего последующие результаты проводимых организационных изменений. Вместе с тем, в практике управления персоналом накопилось немало сложных проблем, связанных с развитием кадрового потенциала.

Сегодня существует дефицит перспективных молодых сотрудников, обладающих лидерскими качествами, требует развития управленческая компетентность работников, впервые назначаемых на руководящие должности. Отмечается низкая мотивированность управленцев различного уровня, которая блокирует их активное участие в проводимых реформах, выступает тормозом инновационного развития системы управления. Перечисленные вопросы в значительной мере затрудняют реализацию Стратегии развития ОАО «Российские железные дороги» до 2030 года.

Автор рассмотрел перспективные пути их разрешения как организационными, научно-исследовательскими, так и педагогическими методами. Особое внимание уделено вопросу управленческой подготовки руководящих кадров.

Изучение зарубежного управленческого опыта показывает, что факторы, которые будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия, несмотря на их, весьма значительные особенности в разных экономических системах, выражают общую тенденцию усложнения управления в современном мире. При этом многие рецепты совершенствования управления представляют универсальный характер, основанный и на выводах психологической науки, и на положениях науки, об организационных изменениях, а также на технологиях дуального социокультурного управления. В условиях организационных изменений все чаще задумываются о системе ценностей, которыми руководствуются управляющие.

Сегодня наряду с информатизацией процессов управления, внедрением рациональных методов анализа и обоснования решений, тщательным учетом затрат и результатов, эффективность работы руководителя во многом зависит от умения осознавать свои личные цели и ценности, понимать подчиненных и быть понимаемым ими, рационально организовывать свой труд, упорядочивать рабочий день, правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес, хорошо одеваться.

Овладение управленцами этими простыми приемами и практическими умениями дает большой эффект, приводит к тому, что руководители предприятий и организаций ОАО «РЖД» всех уровней становятся более гибкими, приспособленными к нововведениям, к преодолению трудностей, которых немало в сегодняшней хозяйственной жизни.

Следовательно, на передний план выходят вопросы профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров по управленческим вопросам.

Компания направляет специалиста для прохождения повышения квалификации или переподготовки в области управления с отрывом от работы, имея в виду, что специалист состоит в резерве на ответственную руководящую должность. Выбор человека для прохождения соответствующей подготовки в области управления является важным событием для него и организации, в которой он работает. Такой выбор рассматривается не только как знак внимания, но и признания того, что работник по своим деловым качествам и организаторским способностям достоин служебного продвижения. В западных компаниях пройти подобный отбор на обучение можно только на основе конкурса. При этом компания предоставляет возможность каждому сотруднику участвовать в конкурсном отборе. Подобный опыт особенно интересен в плане создания условий для продвижения к кадровому ядру организации наиболее способных и компетентных сотрудников, поскольку предоставляет возможность участвовать в конкурсе всем претендентам, независимо от того, по чьей инициативе это происходит - по желанию вышестоящего руководства или его собственному.

С позиций мотивации персонала, используя этот опыт, руководство ОАО «РЖД» реализует ряд направлений работы так, чтобы специалист или руководитель доказал своей деятельностью, что он заслуживает того, чтобы ему была предоставлена возможность пройти специальную управленческую подготовку за счет компании.

Затраченные на обучение средства должны принести отдачу, поэтому необходимо, чтобы отобранные для повышения квалификации специалисты имели выраженную карьерную мотивацию и лидерские качества. Решение этой задачи обеспечивается, если:

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации рассматриваются в качестве важной составной части стратегии компании по развитию профессиональных компетенций руководителей;

- отбор наиболее подходящих кандидатов определяется с учетом прогноза успешности их дальнейшей работы;

- выбор курса обучения осуществляется из расчета соответствия уровня подготовленности слушателя и потребностей производства;

- организация и проведение предварительной подготовки кандидатов к обучению осуществляется по месту работы, чтобы они извлекли максимальную пользу из обучения;

- по окончании обучения выпускники назначаются на должности, которые позволят применить на практике приобретенные знания и идеи.

Остановимся еще на некоторых аспектах, связанных с отбором претендентов для обучения на курсах подготовки руководителей.

Не следует направлять на учебу сотрудника, если он этого не желает или у него имеются трудности на работе или в семье. Некоторые слушатели с трудом адаптируются к длительной и интенсивной учебной деятельности, тяжело переносят продолжительный отрыв от постоянного места жительства. Другие отличаются недостаточно высокими способностями к обучению и развитию. Естественно, что слушатель не извлечет пользы от занятий на курсах повышения квалификации руководителей, если он не восприимчив к новым идеям, в силу которых он должен пересмотреть свой опыт, не способен к профессионально-личностному развитию в условиях неизбежных организационных изменений. Кроме того, не следует направлять на учебу сотрудника, который не обладает профессиональным честолюбием, не стремится быть лучшим в профессии, не интересуется перспективами и возможностями, которые перед ним открывает работа управленца.

Реальную возможность специалисту, при его желании занять руководящую должность, дают практическая деятельность в сочетании с управленческой подготовкой.

Последующая успешная работа позволяет сохранить ее и, возможно, подняться до высшего уровня руководства в Компании. Но ни предыдущая подготовка, ни опыт в конкретной области деятельности не могут «завершить» обучение вопросам управления. Руководителю необходимо постоянно изучать технологии управленческой деятельности. Даже временная остановка может привести к устареванию профессиональных знаний, снижению производственных показателей и даже к депрофессионализации.

На основе результатов проведенного анализа кадровых проблем в качестве важного направления подготовки руководителей ОАО «РЖД» следует разработать целеориентированную программу повышения квалификации молодых сотрудников, впервые назначенных на руководящие должности.

Автор полагает, что полученный позитивный опыт должен стимулировать активное развитие сложившейся системы повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей и кадрового резерва, повышать ее эффективность и результативность. В частности, целесообразно продолжить обучение молодых руководителей по разработанной программе. Полагаем важным создать непрерывно действующую корпоративную школу менеджмента для подготовки руководителей ОАО «РЖД», впервые назначенных на руководящие должности. Апробированная программа может стать стартовой основой для ее работы. В образовательном процессе можно эффективно сочетать очное сессионное и дистанционное обучение, целевые стажировки слушателей за рубежом, практическое обучение на местах и пр.

В соответствии с Функциональной стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» для внедрения и освоения новой техники и технологий, совершенствования управления производством, обучения специалистов специфическим особенностям ведения бизнеса, а также широкого распространения концепции «постоянного обучения» создан Корпоративный центр развития профессионального обучения персонала. На Центр возложены функции мониторинга и анализа потребностей структурных подразделений Компании в обучении и повышении квалификации персонала.

Современный же этап развития Компании в полной мере предполагает мониторинг и учет бизнес-процессов в различных сферах деятельности ОАО «РЖД» и, соответственно, создание условий для деятельности предпринимательских структур (дочерних и зависимых обществ) в решении существующих хозяйственных проблем.

Среди таких теоретических и практических подходов к развитию бизнес-процессов можно выделить образование бизнес-центров, создаваемых, как правило, в научно-технических и производственно-технологических комплексах - «бизнес-инкубаторов», зарекомендовавших себя эффективным инструментом в период реформирования крупных компаний Западной Европы. За рубежом бизнес-инкубаторы определяют как инструмент экономического развития, предназначенный для ускорения роста и успешной самореализации предпринимательских компаний.

Эффективным направлением, обеспечивающим быстрое развитие современной системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки руководителей и кадрового резерва - своеобразный «бизнес-инкубатор» для непрерывной подготовки руководителей и специалистов-управленцев в условиях, максимально приближенных к производственным.

Важным является возможность разработки персональных планов развития компетенций для определенного круга руководителей и специалистов Компании, так же позволит эффективно проводить разработку и реализацию проектов развития, как кадрового потенциала, так и систем управления предприятиями железнодорожного транспорта, диагностику управленческих проблем и разработку путей их решения, управленческий консалтинг, коучинг, создание управленческих команд «под ключ» с целью реализации ключевых для Компании проектов.

Одним из высокоэффективных современных инструментов реализации Стратегии является кадровый аудит, основная цель которого заключается в регулярной оценке кадрового потенциала ОАО «РЖД», его филиалов, дочерних и зависимых обществ, выявлении кадровых проблем и причин их возникновения, а также разработке предложений по их разрешению. В рамках кадрового аудита можно осуществлять целенаправленный поиск лидеров, талантливых специалистов из числа работников Компании, которые способны войти в кадровое ядро предприятий, осуществлять прогноз их перспективности, определять сферы, уровни и участки их эффективного применения, разрабатывать индивидуальные программы карьерного продвижения и др. Изучение и оценка перспективных работников позволит осуществлять рациональную расстановку и ротацию кадров, их специализированную подготовку, повышать объективность аттестационных решений, целенаправленно формировать внутренний кадровый резерв и эффективно использовать имеющийся кадровый потенциал Компании.

Немаловажен социальный эффект, связанный с перераспределением функций и компетенций персонала управления. Это связно с упорядочением функций управления и спецификацией информационных потоков, сокращением сроков принятия и исполнения управленческих решений путем налаживания взаимодействия между органами управления организации, четкого распределения их функций и компетенций персонала. Этому способствует проведение кадрового аудита.

Кадровый аудит включает мониторинг кадровых процессов, плановые и внеплановые оценочные мероприятия, анализ, обобщение и разработку предложений для руководства ОАО «РЖД». К проведению кадрового аудита привлекаются специально создаваемые Центром группы экспертов из числа высококвалифицированных специалистов.

Перечисленные предложения перспективны и внедрение их будет способствовать значительному ускорению развития кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги».

Заключение

Нынешнее состояние корпоративного управления в компаниях с государственным участием в России нельзя признать удовлетворительным.

Хотя Кодекс корпоративного поведения - документ, содержащий рекомендации по организации корпоративного управления в российских компаниях - принимался по инициативе государства в лице ФСФР, был одобрен протоколом Правительства РФ, компании с государственным участием в большинстве своем не применяют к себе его рекомендации

Интенсивное развитие корпоративной структуры компании, направленное на реализацию программы реформирования, привело к тому, что сегодня об ОАО "РЖД" все чаще говорится не как о компании, а как о холдинге "Российские железные дороги". В отсутствии законодательно закрепленного понятия холдинга Компания определила его для себя следующим образом: холдинг "РЖД" - это компания, включающая в себя основное общество (собственно ОАО "РЖД") и группу его дочерних и зависимых обществ, связанных имущественными и договорными отношениями, едиными стратегическими целями развития и корпоративными ценностями.

Ключевой задачей в сфере корпоративного строительства на период до 2030 года будет являться развитие оптимальной диверсифицированной организационной структуры холдинга, обеспечивающей эффективное управление входящими в его состав юридическими лицами.

Список использованных нормативно-правовых актов и литературы

1. Конституция РФ, ч.1, ст.71-73, 78.

2. Гражданский кодекс РФ, ч.1, ст. 113-115, ч.2, ст.214-217.

3. Федеральный закон от 14.11.2002 №161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»

4. Концепция внешней политики РФ. / Российская газета, №133, 11.07.09.

5. Корочкина А.А. Счётная палата: Государственная собственность не поддаётся учёту. / Версия. - Совершенно секретно. - 2009. ? №4.

6. Новрузов Р. Об эффективности управления госсобственностью. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. ? №1.

7. Управление государственной собственностью: Учеб. / Под ред. В.И. Кошкина, В. М. Шупыро. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 496 с.

8. Харланов И.И. Аналитическая справка для участников «круглого стола» 27.03.03 на тему «Проблемы совершенствования законодательства РФ по вопросам управления активами РФ», проведенного Экспертным советом Комитета по международным делам Совета Федерации.

9. Чиркин В.Е. Государствоведение: Учеб. - М.: Юристъ, 2008. - 400 с.

10. Экономическая теория: Учеб. / Под ред. А.М. Добрынина, Л.С. Тарасевича. - СПб.: Питер Паблишинг, 2009. - 480 с.

11. www.gks.ru - Федеральная служба государственной статистики.

12. www.rzd.ru ? Официальный сайт ОАО РЖД.

Размещено на Allbest.ru