Управление кадрами государственной и муниципальной службы

- региональным налогам (налог на имущество организаций, транспортный налог);

- местным налогам (земельный налог);

- регулярным платежам за пользование недрами.

- Осуществление контроля за соблюдением индивидуальными предпринимателями и организациями всех организационно-правовых форм и форм собственности законодательства по специальным налоговым режимам (система налогообложения для сельскохозяйственных товаропроизводителей - единый сельскохозяйственный налог; упрощенная система налогообложения; система налогообложения в виде единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности), а также по налогу на игорный бизнес.

9. б) Отдел налогообложения (физических лиц):

- Координация работы налоговых органов Ульяновской области и обеспечение единого методологического подхода к исчислению и уплате юридическими и физическими лицами:

- Налога на доходы физических лиц;

- Единого социального налога;

- Страховых взносов на обязательное пенсионное страхование;

- Государственной пошлины.

- Координация работы налоговых органов Ульяновской области и обеспечение единого методологического подхода к исчислению и уплате физическими лицами:

- налога на имущество физических лиц;

- транспортного налога;

- земельного налога;

- водного налога;

- налога на добычу полезных ископаемых;

- сборов за пользование объектами животного мира и за пользование объектами водных биологических ресурсов;

- и прочих ресурсных и имущественных платежей, уплачиваемых физическими лицами.

10. Отдел урегулирования задолженности и обеспечения процедур банкротства:

- Методическое и организационное обеспечение работы территориальных налоговых органов по выявлению причин образования задолженности по обязательным платежам, анализу ее динамики и структуры, эффективности мер по урегулированию задолженности и представлению интересов Российской Федерации в делах о банкротстве и процедурах банкротства, планированию поступлений от урегулирования задолженности и реализации процедур банкротства; методологическое и организационное обеспечение работы по реализации прав и исполнению обязанностей уполномоченного органа, представляющего требования об уплате обязательных платежей и требования Российской Федерации по денежным обязательствам в делах о банкротстве и в процедурах банкротства, в соответствии с законодательством Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве).

2.2 Анализ управления персоналом в УФНС по Ульяновской области

На отдел кадрового обеспечения и безопасности УФНС по Ульяновской области возложена ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организаций и учреждений квалифицированными, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала налоговой службы, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.

На государственной службе сложилась половозрастная структура, не соответствующая половозрастной структуре занятого населения страны, так как основной «рабочей силой» являются женщины и молодые люди, не имеющие опыта и знаний, необходимых для решения задач, стоящих перед органами власти. Так, из 13 высших должностей Управления Федеральной налоговой службы по Ульяновской области только 3 занимают мужчины (правовой отдел, отдел информатизации и ввода данных, отдел регистрации и учета налогоплательщиков), то есть менее 25%. Если учесть, что руководство отделом информатизации и ввода данных традиционно является исключительно мужским, то половая структура Управления Федеральной налоговой службы по Ульяновской области является бесперспективной.

Средний возраст государственных служащих, замещающих государственные должности в УФНС по Ульяновской области, составляет 37 лет, только треть государственных служащих имеют стаж работы в государственных органах от 5 до 10 лет и менее четверти - свыше 15 лет.

Сложившаяся ситуация приведет к тому, что в УФНС по Ульяновской области в течение 10 лет произойдет высвобождение более половины государственных служащих, замещающих ключевые должности, при невозможности замещения этих должностей следующим поколением государственных служащих, имеющих достаточный опыт работы на государственной службе и необходимую квалификацию.

Образовательный уровень государственных служащих в УФНС по Ульяновской области характеризуется следующими параметрами. В 2008 году доля государственных служащих, имеющих высшее профессиональное образование, составляла 73%. При этом 40% государственных служащих имели высшее образование по специальностям экономического и управленческого профиля, 22% юридическое образование, 18% - высшее техническое образование. Для сравнения: на 1 января 2001г. государственные служащие с высшим профессиональным образованием указанного профиля составляли соответственно 35,4, 19,6 и 21,2%.

При этом сохраняется тенденция к увеличению числа государственных служащих, чье профессиональное образование не соответствует квалификационным требованиям по замещаемой должности (не имеют профессионального образования 4,6% государственных служащих).

Таким образом, недостаточная эффективность кадровой политики в сфере государственной службы, консервативная система подготовки и профессионального развития государственных служащих, слабое использование современных технологий государственного управления порождает следующие негативные тенденции.

Рассмотрим, как в УФНС по Ульяновской области осуществляются в государственном налоговом органе основные функции по управлению персоналом.

В таблице 2 представлены основные методы, применяемые в управлении персоналом в УФНС по Ульяновской области.

Таблица 2 - Методы управления персоналом, применяемые в УФНС по Ульяновской области

Метод	Содержание (сущность)
Системный	Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов
Комплексный	Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи
Интеграционный	Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали
Маркетинговый	Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителя
Функциональный	Управление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействия
Динамический	Рассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализ
Процессный	Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действий
Нормативный	Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)
Административный	Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных актах
Поведенческий	Оказание помощи госслужащему в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управления
Ситуационный	Пригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией

Система управления персоналом УФНС по Ульяновской области включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:

1. Поиск и привлечение персонала.

2. Отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки.

3. Адаптация персонала.

4. Профессиональная ориентация, создание кадрового резерва.

5. Мотивация персонала.

6. Оценка персонала.

7. Стимулирование работников.

8. Развитие персонала.

9. Перемещение и ротация кадров.

10. Корпоративная культура.

Планирование. При планировании численности работников в департаменте по кадровой политики УФНС по Ульяновской области учитывается общая численность работников Управлению, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.

Для определения потребности в кадрах в государственной налоговой службе используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.

Прием, увольнение, адаптация. Заместители управления, начальники отделов назначаются и освобождаются от должности руководителем Управления или начальником вышестоящей налоговой инспекции. Руководитель Управления несет персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации.

Вновь принятые работники представляются к классному чину инспектора налоговой службы III ранга при наличии высшего или среднего специального образования и стажа работы в налоговых органах не менее одного года. Таким образом, в налоговой службе осуществляется подготовка и адаптация новых работников.

Карьера. В отдельных случаях за примерное исполнение служебных обязанностей и высокие показатели в работе начальник руководитель вышестоящей налоговой инспекции вправе присвоить более высокий классный чин по истечению определенного срока.

Подбор персонала в налоговой службе заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.

Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором налоговой инспекции.

О приеме документов для участия в конкурсе издается соответствующий указ руководителя УФНС по Ульяновской области, который публикуется в том числе на официальном сайте организации (приложение 2). Для участия в конкурсе кандидат пишет заявление на имя руководителя (приложение 3) на основе рекомендации своего непосредственного руководителя (приложение 4).

Во время проведения конкурса на включение в кадровый резерв Управления Федеральной налоговой службы по Ульяновской области для замещения старших и ведущих должностей к претенденту предъявляются следующие требования: высшее профессиональное образование финансово-экономического, информационного, организационного, хозяйственного, документационного и иного направления для обеспечения деятельности УФНС России по Ульяновской области, стаж работы по специальности не менее 4 лет.

Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение вакантной должности гражданской службы или включение в кадровый резерв Управления Федеральной налоговой службы по Ульяновской области, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности гражданской службы.

Победителем конкурса признается участник, успешно прошедший тестовые испытания, представивший наилучший реферат и имеющий большее количество положительных выводов экспертов по результатам оценки профессиональных и личностных качеств.

Ежегодно в УФНС по Ульяновской области осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия (начальник инспекции и начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:

анализа личных документов аттестуемого;

заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.

Действующая в УФНС по Ульяновской области система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно - премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).

Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с приказами УФНС по Ульяновской области и ТК РФ.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Положением об оплате труда руководителей и служащих налоговой службы, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.

Труд государственных служащих недооценен в сравнении с трудом руководителей и специалистов органов управления в негосударственном секторе экономики. В 2008 году среднемесячная начисленная заработная плата (денежное содержание и выплаты социального характера) государственных служащих всех уровней составляла 24,8 тыс. рублей (рост по сравнению с 2001г. в 5 раз). При этом оплата труда главных менеджеров (руководителей организаций и их заместителей) в 3-5 раз, старших менеджеров (руководителей структурных подразделений организаций) в 2-3 раза, менеджеров (специалистов, руководителей отдельных проектов) в 2 раза превышает оплату труда государственных служащих, замещающих соотносимые должности и находится на одном уровне администраторов (исполнителей проектов).

Такая разница в размерах оплаты труда между государственными служащими и работниками негосударственного сектора экономики Ульяновской области не может служить стимулом эффективности труда и затрудняет привлечение на государственную службу квалифицированных специалистов и руководителей, приводит к оттоку государственных служащих в негосударственный сектор экономики. Все это снижает эффективность деятельности государственных органов, ухудшает профессиональный и половозрастной состав государственных служащих.

В результате анализа управления персоналом в организации мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу 3.

Таблица 3 - Недостатки системы управления персоналом в УФНС по Ульяновской области

Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим
2. Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
3. Система обучения и развития персонала	Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников
4. Мотивация труда	Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом (табл. 4).

Таблица 4 - Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в УФНС по Ульяновской области

Наименование принципа	Содержание принципа
Соответствие функций управления персоналом целями деятельности	Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в налоговой сфере
Первичности функций управления персоналом	Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом
Оптимальности соотношения интра - и инфрафункций управления персоналом	Не выполняется. Интрафункции значительно превышают инфрафункции
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Не выполняется. Налоговая служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)
Потенциальных имитаций	Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности
Экономичности	Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат
Прогрессивности	Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления
Перспективности	Не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует
Комплексности	Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность
Оперативности	Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно
Оптимальности	Не выполняется
Простоты	Выполняется
Научности	Выполняется
Иерархичности	Не выполняется	Принципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствует
Автономности	Не выполняется
Многоаспектности	Не выполняется
Согласованности	Не выполняется
Устойчивости	Не выполняется
Прозрачности	Выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах
Комфортности	Не выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Таким образом, система управления персоналом в налоговой службе не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности. В УМНС она также неавтономна, не имеет собственной структуры, а значит, неустойчива.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый «человеческий фактор». Руководство налогового органа использует «технический» подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

2.3 Направления совершенствования управления персоналом в организации госслужбы

Управление в системе госслужбы России имеет целый ряд определенных преимуществ по сравнению с менеджментом в частных организациях. Это - централизация управления государственной службой в рамках единой государственной политики: собственная система подготовки и переподготовки кадров; четкое правовое оформление служебного статуса и служебных отношений в государственных органах: сложившиеся стандарты и технологии служебной деятельности.

Программа реформирования предлагает систему последовательных мероприятий направленных на:

- совершенствование законодательной и нормативно-правовой базы по вопросам реформирования государственной службы;

- внедрение новых методов и современных технологий управления, проведение экспериментов и осуществление пилотных проектов по применению новых подходов к организации федеральной государственной службы и обеспечению деятельности федеральных государственных служащих (включая новые методы оценки и стимулирования деятельности госслужащих);

- создание и использование системы профессионального развития, совершенствование подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих;

- создание материально-технических условий для эффективного функционирования федеральной государственной службы;

- формирование системы управления государственной службой.

Схема проведения реорганизации может быть следующей Строгович Ю.Н. Об аттестации государственных служащих // Кадры предприятия. - 2007. - № 9. - С. 95.:

- разработка и регламентация новых управленческих технологий (аттестация государственных служащих, мотивация, работа с резервом, прием, учет и другие):

- апробация, проверка, оценка этих технологий, их адаптация к российским условиям:

- утверждение, легитимизация технологий:

- подготовка и обеспечение госслужащих ресурсами, необходимыми для освоения и реализации новых технологий. К сожалению, это часто недооцениваемый этап по причине непоколебимой веры многих государственных руководителей в магическую силу приказа, волевой установки, часто не имеющих соответствующего (материально-финансового, информационного, организационного, правового, кадрового и т.д.) обеспечения:

- методичное и последовательное внедрение новых технологий.

Для организации системы современного менеджмента в государственных органах следует:

- повысить статус и роль органов управления госслужбой:

- наладить организационно-методическое взаимодействие. (например, через систему заказов) со специалистами и учеными для разработки новых технологий:

- активизировать творческий потенциал персонала, например, путем изменения критериев аттестационной оценки кадров:

- разработать систему интенсивной и разнообразной по формам подготовки руководителей и специалистов, занимающихся вопросами управления государственными органами:

- активно и широко использовать положительный опыт управления в коммерческих и общественных организациях, а именно:

- адаптировать их системы управления и технологии к условиям госслужбы:

- привлекать специалистов и руководителей негосударственных организаций, имеющих современный опыт управления;

- налаживать взаимодействие с агентствами, работающими в сфере управленческого консалтинга:

- создать систему поиска и распространения положительного зарубежного опыта с учетом специфики и уровня российской управленческой культуры.

Становление новых управленческих отношений в системе госслужбы России должно осуществляться на фоне комплексного развития этого института, предполагающего выделение следующих направлений.

Пока не реорганизована кадровая политика госслужбы, не налажена достаточная методическая помощь отделам кадров (в будущем, надеемся, Службе управления персоналом), со стороны Управления делами Президента, правительства и Министерства труда, - очень большое значение для кадровой работы имеет то, какие люди управляют каждым конкретным подразделением в организациях госслужбы Акимов Л., Юферова Е. Кадровый вопрос // Кадровик. - 2009. - № 2. - С. 14..

Не меньшее количество проблем связано с переподготовкой кадров, несмотря на то, что на это выделяются государственные средства и созданы специализированные учебные заведения (ведущее из которых Российская Академия Государственной службы при Президенте РФ).

Сама система повышения квалификации госслужащих оставляет желать лучшего. Программы порой не учитывают специфики выполняемой слушателями работы.

Так же обучение, в основном, построено по «вековому» лекционному принципу, когда студентам «начитывают» определенный объем информации, который создает у них необходимые представления и знания, при этом, не затрагивая практические навыки, формирование которых является приоритетным при повышении квалификации сотрудников уже имеющих знания и профессиональный опыт.

Для этих целей наиболее эффективным и необходимым является такая форма обучения, как тренинг. Именно такой вид совершенствования квалификации применяется в коммерческих компаниях, где тренинги вошли в повседневную практику обучения сотрудников.

Принципы кадровой политики органов государственной власти, в рамках рассмотрения вопроса о стратегическом планировании, призваны определить стратегические ориентиры формирования кадрового потенциала, понимание самого термина и конкретные принципы его развития.

Опираясь на миссию работы с персоналом и сформулированные цели и принципы кадровой политики, стратегическое планирование кадрового потенциала должно базироваться на программировании процесса развития персонала, повышении его компетентности с целью создания профессионального корпуса государственных служащих, способных обеспечить эффективное государственное управление, а также поддержать развитие демократического процесса и развития страны в целом.

Такие результаты, по мнению Е.В. Терентьевой, не могут быть достигнуты без создания эффективной системы планирования потребности в персонале, технологии планирования служебной карьеры и программ оценки труда. Однако в настоящее время разработка технологий стратегического планирования сдерживается отсутствием разработанных стратегий развития системы управления в целом, что не дает возможность проводить даже оперативного планирования и приводит к работе на уровне тактического реагирования на постоянно изменяющиеся потребности организационных структур Терентьева Е.В. Совершенствование системы оплаты труда гражданских служащих и возможность применения показателей результативности // Вестник Университета ГУУ. Социология и управление персоналом. - 2007. - №7(33). - С. 25..

Формирование системы привлечения персонала. Сложившаяся в настоящее время система привлечения персонала в органы власти и управления отвечает нормам и традициям, характерным для закрытой кадровой политики и бюрократической организационной культуры. Необходимо создать такую систему привлечения персонала, которая давала бы возможность решить некоторые из тех задач, которые были сформулированы выше, а именно:

- повысить открытость государственной службы для населения;

- сформировать у населения активную позицию по отношению к процессам, происходящим в государственной аппарата и чувство причастности к процессам государственного управления;

- повышение прозрачность требований к кандидатам на работу в госаппарате.

Адаптация вновь принятых на службу служащих. Процесс адаптации - процедура включения новых сотрудников в организацию, ознакомление новичка с требованиями деятельности, организационной культурой, правилами и способам поведения в коллективе. Служба в госаппарате и органах муниципального управления специфична и процесс приспособления к ней у каждого вновь принимаемого сотрудника связан с преодолением разного рода трудностей. Для подавляющего числа граждан переход на службу связан с изменением специфики и условий труда. Необходимо оптимизировать процесс интеграции нового сотрудника в организацию с минимальной потерей времени и быстрым выходом на уровень эффективного функционирования.

В процессе адаптации сотрудник должен овладеть как содержанием деятельности, так и познакомиться с особенностями коллектива, особенностями корпоративной культуры, т.е. пройти социально-психологическую адаптацию - включение в коллектив. Показателями эффективности адаптации сотрудника могут явиться показатели эффективности труда, оценка уровня текучести кадров среди новых сотрудников, количество должностных продвижений в течение первых лет работы, а также количество и причины возникающих в организации конфликтов.

Оценка труда и аттестация персонала. Для оптимизации аттестационных процедур необходимо соблюдать ряд требований:

- используемые критерии должны быть понятны каждому участнику оценки,

- информация, используемая для оценки, должна быть доступна,

- результаты оценки должны быть тесно связаны с кадровыми мероприятиями: системой оценки труда, разработкой программ обучения, формирования резерва, продвижения персонала,

- система оценки должна соответствовать организационной культуры.

И.Н. Сурманидзе предлагает проводить оценку деятельности на основе трех блоков критериев Сурманидзе И.Н. К вопросу от аттестации государственных и муниципальных служащих: понятия, сравнительная характеристика, законодательные нововведения // Юридический мир. - 2006. - № 8. - С. 25.. Первый блок содержит критерии, позволяющие оценить степень соответствия аттестуемого квалификационным требованиям (стаж работы, образование, ученая степень, повышение квалификации и др.). Данные критерии содержатся в аттестационном листе для государственных служащих.

Второй блок должен содержать критерии, оценивающие профессиональную деятельность государственного служащего (участие в проектах, выполнение заданий и др.).

Третий блок должен быть направлен на оценку личностных качеств служащего, которая в действующей системе оценки отсутствует. В качестве личностных характеристик для оценки можно предложить следующие:

1) способности принимать решения и претворять их в жизнь;

2) методические способности - способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы;

3) мыслительные и оценочные способности - способность анализировать проблемы и делать выводы;

4) адаптируемость и умение вести переговоры - способность приспосабливаться к новой/нестандартной ситуации, к партнеру по переговорам;

5) готовность государственного служащего к выполнению задач, не входящих в его компетенцию, для решения которых у служащего достаточно знаний и навыков и др.

Каждый пункт характеристики может оцениваться по пятибалльной шкале, которая дает возможность сделать следующие выводы:

1) блестящие данные, служащий имеет глубокие специальные познания, отличную производительность;

2) данные выше требуемых, служебно-трудовые показатели превосходят установленные;

3) данные полностью отвечают требованиям (работа служащего отвечает требованиям, предъявляемым для данной должности);

4) данные в основном отвечают требованиям навыки служащего нуждаются в совершенствовании;

5) данные ниже требований, производительность служащего значительно ниже ожидаемой, он часто получает замечания.

Использование трех блоков позволяет оценить профессиональную деятельность государственного служащего в совокупности с его личными качествами, что дает возможность получения комплексной оценки его деятельности в ходе аттестации. Как показывают результаты последних исследований, использование подобной системы оценки труда персонала приводит к повышению эффективности деятельности.

Планированием карьеры служащего должны заниматься разные позиционеры в организации (табл. 5).

Таблица 5 - Распределений функций по планированию карьеры в организации

Сам сотрудник	первичный выбор профессии выбор организации и должности ориентация в организации постановка целей роста реализация роста
Кадровая служба организации	оценка при приеме на работу расстановка оценка труда и потенциала сотрудника, периодическая аттестация формирование кадрового резерва разработка и реализация программ роста продвижение на следующую должностную позицию
Непосредственный руководитель	оценка результатов труда и потенциала сотрудника оценка мотивации организация профессионального развития предложения по включению в резерв предложения по программам обучения и стимулирования труда

Формирование кадрового резерва. Кадровый резерв - это группа служащих, обладающих способностями к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к определенным должностям, подвергшихся отбору и прошедших дополнительную подготовку.

Можно выделить несколько типов резерва:

- по виду деятельности: резерв развития или резерв функционирования

- по времени назначения: ближайший или стратегический резерв.

При реализации программ отбора в резерв организация должна провести оценку потребности в управленцах, времени их назначения и специфики деятельности. Только опираясь на это данные, целесообразно проводить отбор в кадровый резерв и разрабатывать программы его подготовки.

Программы вне- и внутрифирменного обучения и развития персонала. Подготовка и развитие персонала являются непременным условием эффективного функционирования организации.

Теоретическим основание программ подготовки является концепция непрерывной профессионализации личности и представление о системном строении трудовой деятельности.

Эффективная система подготовки и развития персонала может быть построена на базе анализа:

- эффективности деятельности персонала;

- оценки труда;

- оценки стратегии развития организации;

- сравнения существующего кадрового потенциала и стратеги развития организации;

- оценки требующегося кадрового потенциала;

- построение программ формирования необходимых компонентов кадрового потенциала, способного обеспечить реализацию программируемой стратегии.

При реализации программ подготовки целесообразно использовать различные виды подготовки и обучения. Но для формирования навыков группового поведения - реформирования корпоративной культуры самым эффективным является использование программ внутрифирменной подготовки и активных форм обучения.

Разработка программ мотивации и стимулирования труда. Социальная защита служащих. В период формирования рыночных отношений было зафиксировано существенное изменение мотивационных оснований выбора профессии и ожиданий к программам стимулирования труда служащих.

В настоящее время доминирующими мотивациями для выбора работы в структурах государственного и муниципального управления являются следующие:

- общественные интересы - 37%;

- желание сделать на карьеру - 17%;

- личная выгода - 12%.

Социальная защита служащих кроме содействия программ стимулирования должна обеспечивать достаточную социальную независимость служащих и препятствовать негативным тенденциям коррумпирования персонала органов государственного и муниципального управления.

Подводя итоги важно отметить, что описанные выше кадровые программы призваны помочь в достижении тех целей, которые стоят перед формирующейся государственной службой России (табл. 6).

Таблица 6 - Соотношение кадровых программ с целями кадрового менеджмента

Цели кадрового менеджмента	Кадровые программы
1 группа целей - повышение качества работы государственного аппарата и госслужащих	создание конкурентной среды внутри государственного аппарата высокая инновационность.	программы оценки труда формирование кадрового резерва подготовка и развитие персонала
2 группа целей - повышение престижности государственной службы:	высокий общественный статус государственного служащего, стабильность общественного положения, открытость конкурса при приеме на государственную службу, исключительность карьеры,	программы стимулирования труда социальная защита конкурсный набор персонала планирование карьеры обучение персонала
3 группа целей - формирование доверия к государственной службе России:	открытость деятельности государственных органов и конкретных государственных служащих демократизация работы госаппарата	программы формирования общественного мнения (PR кампаний) разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность органов гос. власти и муниципального управления
4 группа целей - формирование корпоративной философии госслужбы	тесная связь с гражданским обществом, общественный контроль	программы адаптации персонала разработка этических кодексов создание философии государственной службы и корпоративных программ отдельных организаций создание общественных наблюдательных советов проведение коммуникативных программ (PR кампаний)

Таким образом, к основным проблемам служебной деятельности можно отнести: неэффективность применяемых систем оплаты и стимулирования, их недостаточную гибкость, отсутствие увязки с целями, задачами и результатами деятельности органов исполнительной власти, слабую зависимость уровня оплаты от выполняемых функций, качества работы и достигнутых результатов, отсутствие обобщенных показателей эффективности и результативности деятельности государственных гражданских служащих.

Ключевым звеном в цепи социальных действий, образующих указанный алгоритм, должен быть институт резерва на выдвижение на вышестоящие государственные должности государственной службы, использование которого следует рассматривать сегодня как одну из первоочередных мер по организации новой системы государственной власти в России. В современных условиях необходимо разработать социально высокоэффективный алгоритм формирования кадров государственной службы, положив в его основу реализацию следующей триады: «резерв - конкурс - карьера».

Заключение

Государственная служба на современном этапе реформирования России представляет собой важнейшую составляющую экономической и социальной инфраструктуры. Ключевым фактором, определяющим его эффективность, является профессиональная деятельность государственных служащих. Осуществляя управление персоналом государственной службы, важно помнить, что рациональное планирование, развитие и реализация карьеры имеет далеко идущие последствия. Если в организации функционирует эффективная система развития карьеры, она обеспечивает движение не только внутриорганизационных целей, но и одновременно поддерживает профессиональную устойчивость сотрудников. Кроме того, устойчивая карьера на государственной службе является одним из ведущих мотивов профессиональной деятельности государственных служащих.

Государственная служба - один из видов службы в обществе. В России государственная служба, выступая одним из элементов структуры общества, имеет характерные черты, свойственные ей как социальному институту. Особенность государственной службы заключается в том, что она осуществляется в масштабе всего общества и занимает ведущее место в системе видов служб. Государственные служащие, как исполнители государственно-управленческих функций, занимают особое место в социальной структуре общества - место организаторов жизнедеятельности всего общества, а основным средством реализации ими своих задач и функций является государственная служба.

Правовые, организационные и финансово-экономические основы государственной гражданской службы Российской Федерации установлены в соответствии с Конституцией Российской Федерации Федеральным законом от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и Федеральным законом от 27 мая 2003 года № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации».

Государственная гражданская служба Российской Федерации подразделяется на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъектов Российской Федерации.

Прохождение государственной службы включает в себя:

1) поступление (прием) на государственную службу;

2) аттестация и повышение квалификации служащих;

3) присвоение чинов, персональных званий, разрядов, дипломатических рангов и т. п.;

4) перевод на другую должность;

5) поощрение;

6) привлечение к ответственности;

7) прекращение службы.

Проблема управления карьерой является сложной и многогранной, она предполагает комплексный подход, в основе которого лежат социально-психологические, административно-правовые и организационные аспекты.

Государственное управление не может осуществляться без профессионально подготовленного аппарата. Однако низкий престиж чиновников, отсутствие достаточно эффективного механизма материального стимулирования их труда, социальной и правовой защиты отрицательно влияют на становление кадрового потенциала государственной службы, мешают притоку и закреплению перспективных, профессионально подготовленных сотрудников.

Действенным фактором и средством повышения эффективности деятельности государственных служащих является такое совершенствование управления государственной службой, которое отражает и выражает потребности как внешней среды (общества), организации (государства), так самого государственного чиновника как личности. Ведь именно в процессе и результате управления, на основе изучения социально-профессионального состава служащих, их количественных и качественных характеристик, основных тенденций развития можно выявить скрытые резервы и способности кадров государственного аппарата.

При разработке алгоритма формирования кадров государственной службы важно предусмотреть возможность принятия специального Этического кодекса государственного служащего как системы нравственных ориентиров его деятельности, проведения кадрового мониторинга, осуществления межведомственной и внутриведомственной ротации в государственных органах, а также обеспечение рационализации затрат на формирование кадров государственной службы и создание оптимальной и гибкой системы оплаты их труда.

Следует начать в каждом регионе последовательную работу по созданию: действенного резерва на выдвижение на вышестоящие государственные должности государственной службы из различных социальных слоев и системы работы с ним, обеспечивающей преимущественное назначение на государственные должности государственной службы зачисленных в него и прошедших соответствующую подготовку в его составе лиц; конкурентной среды в системе государственной службы путем внедрения реального конкурсного отбора в качестве главной технологии формирования ее кадров, введения квалификационных экзаменов и системы объективной оценки государственных служащих, в основе которой лежит их аттестация; механизма планирования карьеры государственных служащих.

При оценке деятельности государственного служащего целесообразно изучить мнение не только непосредственного руководителя об эффективности работы, но и самого государственного служащего, чтобы члены аттестационной комиссии могли принимать решение на основе не только одной точки зрения, что позволит в некоторой степени исключить возможность принятия решения на основе предвзятого мнения руководителя (если таковое имеется).

Следует отметить, что в настоящее время никак не регламентируется аттестация высших руководителей, нигде не указано, подвергаются ли вообще такие государственные служащие аттестации. Необходимо распространение системы аттестации на все уровни государственной службы. Для проведения аттестации высших руководителей следует использовать метод 360 градусов, когда подчиненные принимают участие в оценке деятельности государственного служащего.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Акимов Л., Юферова Е. Кадровый вопрос // Кадровик. - 2009. - № 2. - С. 13-15.

Атаманчук Г.В. Сущность государственной службы. - М.: Юристъ, 2009.

Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: Изд-во ИПК госслужбы, 2009.

Барабашев А.Г. Государственная служба в Российской Федерации: современное состояние, проблемы и перспективы аналитический обзор направлений и содержания реформирования государственной службы в РФ. - СПб.: Питер, 2009.

Восленский М.М. Номенклатура. - М.: Аспект, 2009.

Годовикова Е. Характерные особенности управления развитием карьеры в системе государственной службы // Муниципальная служба. - 2009. - № 1. - С. 23-27.

Давыдов В.Д. Методы оценки эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданского служащего // Управленческое консультирование. - 2007. - № 2. - С. 20-22.

Захаров Н.Л. Социальные регуляторы деятельности российского государственного служащего // Статский советник. - 2009. - № 3. - С. 42-25.

Иванов В. На госслужбу - по конкурсу // Муниципальная служба. - 2009. - № 1. - С. 8-10.

Кеник К.И. Аттестация государственных служащих // Отдел кадров. - 2004. - № 3. - С. 28-35.

Кириллов А.Л., Иванов А.В. Методика аттестации кадрового резерва служащих государственного и муниципального управления // Управленческое консультирование. - 2005. - № 1. - С. 83-88.

Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 // Российская газета. - 1993. - № 237.

Кузнецова Т.В. Унификация кадровой документации государственных гражданских служащих // Делопроизводство. - 2005. - № 3. - С. 3-16.

Лотова И. Профессиональная карьера госслужащих: вариативный подход // Госслужба. - 2009. - № 4. - С. 39-42.

Манохин В.М. Служба и служащий в РФ: правовое регулирование. - М.: Юристъ, 2009.

Марьян А.В. Государственный гражданский служащий как субъект административного права // Право и политика. - 2005. - № 2. - С. 77-85.

Муниципальный менеджмент / Под ред. Т.Г. Морозовой. - М.: ЮНИТИ, 2009.

Ноздрачев А.Ф. Государственная служба. - М.: Статут, 2009.

Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации на 2009 год. - М., 2008.

Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации на 2009 год. - М., 2008.

Ростовцева Ю.В. К вопросу о принципах аттестации государственных гражданских служащих // Право и государство: теория и практика. - 2007. - № 7. - С. 34-43.

Спектор А.А., Туманов Э.В. Научно-практический комментарий к Федеральному закону от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации». - М.: ЮРКОМПАНИ, 2009.

Старилов Ю.Н. Служебное право. - М.: БЕК, 2009.

Строгович Ю.Н. Об аттестации государственных служащих // Кадры предприятия. - 2007. - № 9. - С. 94-95.

Сурманидзе И.Н. К вопросу от аттестации государственных и муниципальных служащих: понятия, сравнительная характеристика, законодательные нововведения // Юридический мир. - 2006. - № 8. - С. 20-29.

Терентьева Е.В. Использование различных механизмов повышения мотивации государственных служащих к труду // Транспортное дело России. Экономика, управление, транспорт. - 2008. - №1. - С. 22-25.

Терентьева Е.В. Принципы оплаты труда и премирования гражданских служащих по результатам при использовании служебного контракта // Вестник экономической интеграции. - 2008. - №3(8) . - С. 33-35.

Терентьева Е.В. Совершенствование системы оплаты труда гражданских служащих и возможность применения показателей результативности // Вестник Университета ГУУ. Социология и управление персоналом. - 2007. - №7(33). - С. 24-26.

Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: Юридическая литература, 2008.

Указ Президента Российской Федерации «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» от 01.02.2005 N 110 // Бюллетень Министерства юстиции РФ. - 2005. - № 2. - С. 42-48.

Указ Президента Российской Федерации «О реестре должностей государственной гражданской службы» от 31.12.2005 № 1574 (ред. от 01.09.2009) // Собрание законодательства РФ. - Собрание законодательства РФ. - 2006. - № 1. - Ст. 118.

Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2008.

Федеральный закон Российской Федерации «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27.07.2004 № 79-ФЗ (ред. от 18.07.2009) // Собрание законодательства РФ. - 2004. - № 31. - Ст. 3215.

Федеральный закон Российской Федерации «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27.05.2003 № 58-ФЗ (ред. от 01.12.2007) // Собрание законодательства РФ. - 2003. - № 22. - Ст. 2063.

Размещено на Allbest.ru