Оценка персонала и эффективности работы органов местного самоуправления

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности деятельности организации, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

выявлять направления повышения квалификации работников;

стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

совершенствовать формы и методы работы руководителей;

формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

В виду специфики деятельности органов местного самоуправления, ее публичности, направленности на решение задач населения территории муниципального образования, к результативности работы персонала органов местного самоуправления предъявляются очень высокие требования со стороны населения. Люди хотят, чтобы их проблемы решались четко, быстро, а лучше, если проблем вообще не будет.

Перед главой органа местного самоуправления стоит проблема организации процесса овладения и постоянного совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков персонала, т.к. это необходимо для успешного выполнения задач, возложенных на органы местного самоуправления населением и государством.

Стоит вопрос, как оценка персонала может помочь в решении вышеназванной проблемы.

В Федеральном законе № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» предусмотрена одна из форм оценки - аттестация, которая ставит своей целью выявление соответствия муниципального служащего занимаемой должности с учетом профессиональных знаний, умений и навыков, профессионально важных качеств. Периодическая оценка позволяет отслеживать динамику профессионального развития муниципальных служащих. Одним из недостатков такого вида процедур является их недостаточная методическая разработанность. Если знания, умения и навыки можно оценить по качеству исполнения должностных обязанностей, через анализ подготовленных служащим документов, управленческих решений и др., то динамику личностного развития оценить без специального инструментария очень сложно. Не все личностные качества проявляются в повседневной практике. Об отсутствии или наличии некоторых качеств можно только догадываться.

Когда стоит проблема оценки руководящего состава, то при проведении аттестации порой возникает такая ситуация. Работа руководителя имеет два вида оценки: прямую и косвенную. Прямая - это оценка его непосредственной работы, косвенная - оценка работы коллектива. На практике, во время аттестации часто коллектив «покрывает» слабого и неэффективного руководителя по своим, скрытым, мотивам. В итоге, руководитель по итогам аттестации признается соответствующим занимаемой должности, работа структурного подразделения идет своим чередом. При этом не совершенствуются сложившиеся подходы к работе, не внедряются новые технологии, глава органа местного самоуправления может не догадываться о том, каков реальный потенциал структурного подразделения, либо не может даже «помечтать» о том, задачи какой сложности и объема должны были бы решаться в этом структурном подразделении.

Выходом из подобной ситуации может быть оценка кадрового потенциала, включающая в себя:

- анализ кадровой структуры органа местного самоуправления;

- оценку текущего состояния кадрового резерва;

- оценку управленческого потенциала.

По итогам оценки кадрового потенциала руководитель получает информацию не только о том, какова численность, профессиональный и должностной состав работников, но и о мотивации должностного и профессионального роста, индивидуальных ценностях, предпочтениях и ожиданиях работников, степень их ответственности за результаты своей работы. Наибольший интерес для руководителя может представлять оценка управленческого потенциала. Сопоставление принципов руководителя при назначении на должность с оценкой управленческого потенциала позволяет из нескольких вариантов выбрать наиболее оптимальную кандидатуру для назначения.

В качестве инструмента оценки личностно-профессионального развития рекомендуется использовать опросник ПРОФИ, разработанный директором ЭКЦ РАГС, доктором психологических наук, профессором Синягиным Ю.В.

Синягин Ю.В. предлагает рассматривать управленческий потенциал как совокупность следующих характеристик:

– ресурсы, необходимые для выполнения управленческой деятельности;

– возможная скорость приобретения новых и наращивания имеющихся ресурсов;

– возможная скорость восстановления возобновляемых ресурсов;

– способность к переструктурированию ресурсов;

– способность к мобилизации ресурсов на выполнение управленческой деятельности.

Оценка управленческого потенциала представляет собой комплексную оценку, включающую в себя следующие компоненты:

– профессиональная компетентность;

– управленческая компетентность;

– личностно-профессиональные ресурсы;

– профессионально-личностные ресурсы.

Глава 2. Оценка персонала и эффективности работы органов местного самоуправления муниципальных образований России

Рассмотрим оценку управленческого потенциала муниципальных служащих одного из районов РФ. Группа составила 30 человек специалистов и руководителей среднего звена (8 человек).

Важно отметить, что у данной группы высокий уровень образования. 28 человек имеют высшее образование (2 чел. - два высших). Два человека имеют среднее специальное образование. При этом обращает на себя внимание профиль образования. 13 чел. имеют техническое, 7 чел. - экономическое, 3 чел. - юридическое, 3 чел. - педагогическое, 2 чел. - естественно-научное, 1 чел. - военное и 1 чел. - иное гуманитарное. Практически у всех муниципальных служащих профиль образования соответствует предметной области деятельности.

Анализ данных общего трудового стажа также показывает благополучную ситуацию.

Таблица 1.

Данные общего трудового стажа группы служащих

Стаж	Кол-во человек	% от группы
От 1 до 3 лет	2	6,7
4 -7 лет	4	13,33
8 - 13 лет	4	13,33
14 - 19 лет	4	13,33
20 - 28 лет	10	33,3
29 - 38 лет	6	20
Более 39 лет	нет	0

Анализ данных показывает, что общий трудовой стаж от 20 лет имеют 16 чел. (53,3%), до 20 лет - 14 чел. (46,7%). Можно сказать, что по данной группе возрастная пирамида достаточно сбалансированная. Специалистам, завершающим свою профессиональную деятельность в ближайшие годы, готовится смена.

Анализ результатов, позволяет обратить внимание руководства администрации района на то, что не все так благополучно, как показывает анализ статистики персонала.

По итогам оценки был составлен рейтинг участников группы по показателю управленческого потенциала (см. табл.2).

Таблица 2.

Рейтинг участников группы по показателю управленческого потенциала*

№	Должность	Возраст	% от max значения	Показатель рейтинга
1	Председатель КУМИ	07.04.1952	74,2	1
2	Ведущий специалист	09.12.1980	64,8	2
3	Ведущий специалист	14.01.1955	58,6	3
4	Зам. нач. управления	03.01.1950	57,8	4
5	Главный спец.- юрист	22.03.1952	55,5	5
6	Ведущий специалист	31.05.1968	55,5	6-7
7	Ведущий специалист	26.07.1980	55,5	6-7
8	Ведущий специалист	28.12.1958	54,7	8
9	Зам. нач. управления	01.02.1958	53,9	9
10	Специалист	12.04.1963	53,9	10
11	Ведущий спец.- юрист	14.07.1965	53,1	11
12	Специалист 1 категории	01.01.1955	53,1	12
13	Ведущий специалист	01.02.1958	52,3	13
14	Главный архитектор	01.09.1959	51,6	14
15	Ведущий специалист	14.12.1959	51,6	15
16	Ведущий специалист	04.04.1975	51,6	16
17	Специалист	05.10.1974	51,6	17
18	Ведущий специалист	15.12.1981	50,8	18
19	Зам. зав. отделом	26.10.1953	49,2	19
20	Зав. отделом	12.05.1957	48,4	20
21	Ведущий специалист	15.06.1960	47,7	21
22	Ведущий спец.- программист	21.02.1976	46,9	22
23	Главный специалист	13.02.1977	46,1	23
24	Ведущий специалист	12.08.1971	45,3	24
25	Зав. отделом	18.10.1964	44,5	25
26	Ведущий специалист	25.12.1978	44,5	26
27	Ведущий специалист	07.09.1963	43,8	27-28
28	Ведущий спец.- юрист	25.05.1984	43,8	27-28
29	Ведущий специалист	03.05.1970	41,4	29
30	Зав. отделом	10.02.1955	25,8	30

* - среднее значение по группе - 50,9% (для сравнения, среднее значение по другим группам служащих - 58,15%)

Еще больший интерес представляет сравнительный анализ уровня управленческого потенциала, опыта, способностей и мотивации (табл. 3).

Таблица 3.

Сводная таблица результатов участников группы (% от max значения)

№	Должность	Упр. мотивация	Упр. опыт	Упр. потенциал	Упр. способности
1	Пред. КУМИ	67,9	63,2	74,2	72,5
2	Вед. спец.	46,4	12,3	64,8	70,6
3	Вед.спец.	21,4	31,6	58,6	51,0
4	Зам. нач. упр.	32,1	54,4	57,8	70,6
5	Главный спец.- юрист	28,6	33,3	55,5	49,0
6	Вед. спец.	28,6	40,4	55,5	51,0
7	Вед.спец.	17,9	17,5	55,5	60,8
8	Вед.спец.	39,3	33,3	54,7	49,0
9	Зам. нач. управления	32,1	49,1	53,9	58,8
10	Специалист	17,9	12,3	53,9	47,1
11	Ведущий спец.- юрист	17,9	35,1	53,1	52,9
12	Спец. 1 кат.	42,9	10,5	53,1	43,1
13	Вед.спец.	14,3	12,3	52,3	47,1
14	Главный архитектор	53,6	49,1	51,6	45,1
15	Вед.спец.	42,9	12,3	51,6	51,0
16	Вед.спец.	32,1	33,3	51,6	41,2
17	Специалист	39,3	22,8	51,6	51,0
18	Вед. спец.	14,3	12,3	50,8	58,8
19	Зам. зав. отд.	39,3	56,1	49,2	54,9
20	Зав. отделом	21,4	50,9	48,4	56,9
21	Вед. спец.	53,6	12,3	47,7	47,1
22	Ведущий спец.- прогр.	17,9	14,0	46,9	39,2
23	Глав. спец.	21,4	14,0	46,1	49,0
24	Вед. спец.	28,6	14,0	45,3	51,0
25	Зав. отделом	17,9	42,1	44,5	39,2
26	Вед. спец.	32,1	12,3	44,5	37,3
27	Вед. спец.	10,7	24,6	43,8	45,1
28	Ведущий спец.- юрист	17,9	12,3	43,8	39,2
29	Вед. спец.	7,1	19,3	41,4	39,2
30	Зав. отделом	17,9	22,8	25,8	23,5
	Сред. групп. значение	29,2	27,7	50,9	49,7

Анализ результатов (табл. 3) показывает, что в данной группе муниципальных служащих наблюдается рассогласование управленческой мотивации, управленческого опыта, потенциала и способностей. В группе есть руководители среднего звена, у которых уровень управленческой мотивации ниже, чем у специалистов, и есть специалисты с достаточно высокой управленческой мотивацией.

На вопрос: «Как бы вы оценили свою карьеру?» были даны следующие ответы.

Оценка	Кол-во человек	% от группы
На редкость успешная	нет	0
Успешная	4	13,33
Скорее успешная, чем неуспешная	18	60
Скорее неуспешная, чем успешная	3	10
Неуспешная	1	3,33
Затрудняюсь ответить	4	13,3

Анализ данных показывает, что более половины опрошенных (73,33%) считают свою карьеру на сегодняшний момент успешной. Это достаточно высокий показатель. Ответы на этот вопрос полезно сравнить с ответами на вопрос относительно оценки перспектив служебного роста:

Оценка	Кол-во человек	% от группы
Очень хорошие перспективы	нет	0
Перспективы есть	6	20
Перспективы скорее есть, чем их нет	12	40
Перспектив практически нет	7	23,33
Затрудняюсь ответить	5	16,67

Уже меньшее число участников данной группы (60%) положительно оценивают свои перспективы. Это в значительной степени связано с возрастом муниципальных служащих и с ограниченным предложением администрации как работодателя.

Существенный интерес представляет ответ на вопрос относительно того, какая карьера предпочтительнее для муниципальных служащих:

Вид карьеры	Кол-во человек	% от группы
Чисто профессиональная	13	43,33
Преимущественно профессиональная	13	43,33
Скорее управленческая	1	3,34
Управленческая	3	10

Большинство опрошенных (86,66%) ориентированы на профессиональную карьеру. Это, с одной стороны, должно радовать руководство администрации района, т.к. свидетельствует о низкой конкурентной среде, люди заняты работой, с другой стороны, должно насторожить, т.к. где черпать управленческие кадры, если их не хватает в сельской местности. Уровень заработной платы не так высок, разве что престиж.

Очень полезным является выяснение того, что людей больше всего привлекает в работе:

Вид карьеры	Кол-во человек	% от группы
Высокий статус и предоставляемая им власть и влияние	нет	0
Возможность профессионального роста	5	16,7
Возможность управленческого роста	нет	0
Деньги и материальное благополучие	3	10
Круг общения	3	10
Возможность личного самосовершенствования	11	36,7
Стабильность	8	26,66

Анализ данных показывает, что в данной группе преобладают личные интересы над организационными. Огорчает тот факт, что только 5 чел. (16,7%) в работе привлекает возможность профессионального роста.

Для планирования работы с персоналом важно знать, что сами люди думают о степени реализации своего профессионального потенциала.



Степень реализации потенциала	Кол-во человек	% от группы
До 40%	4	13,33
От 41% до 60%	14	46,67
От 61% до 80%	8	26,67
От 81%	4	13,33

Анализ данных показывает, что в данной группе более половины участников (18 чел., 60%) оценивают степень реализации своего профессионального потенциала до 60%. Здесь есть над чем подумать руководству администрации, т.к. важно разобраться, почему так происходит. Это может быть связано с нерациональной организацией труда, отсутствием надлежащих условий работы и др.

На основе полученных результатов был подготовлен отчет с выводами и рекомендациями по работе с муниципальными служащими.

Были даны следующие рекомендации.

совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность, например, провести внеочередную аттестацию для одного из заведующих отделом (№30 по списку, хочется отметить, что это зав. отделом промышленности и инноваций);

улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение, например, организовать стажировки для тех специалистов, у которых высокий уровень управленческих способностей, потенциала и мотивации, но недостаточный управленческий опыт (№2, №15, №21);

рассмотреть вопрос об организации профессиональной переподготовки для муниципальных служащих, занимающих должности руководителей среднего звена, по направлению «государственное и муниципальное управление»;

совершенствовать формы и методы работы руководителей в направлении индивидуализации управленческого подхода к муниципальным служащим, например, рекомендовано организовать повышение квалификации для руководителей среднего звена по программе «Как стать эффективным руководителем»;

формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

По итогам совместной работы было принято решение о совместной разработке Программы развития персонала администрации района.

Работа по оценке муниципальных служащих позволяет сделать следующие выводы.

Результаты оценки в определенной степени оказались неожиданными для руководства администрации района. В ходе обсуждения результатов выяснилось, что какие-то «неосознанные ощущения» у руководства были, что «что-то надо менять». Отсутствовало понимание роли персонала в выполнении поставленных задач. Оказалось, что в большинстве случаев какие-либо неудачи списываются на недостаток денег, а не на недостаток знаний, опыта и мотивации.

Глава 3. Череповецкий опыт в Оценке персонала и эффективности работы органов местного самоуправления

Структуру органов местного самоуправления Череповецкого муниципального района составляют:

Муниципальное Собрание Череповецкого муниципального района, официальное сокращенное наименование «Муниципальное Собрание района»;

глава Череповецкого муниципального района, официальное сокращенное наименование « глава района»;

местный самоуправление муниципальный служащий

администрация Череповецкого муниципального района (далее по тексту - администрация района), официальное сокращенное наименование «администрация района»;

управление образования Череповецкого муниципального района (далее по тексту - управление образования), официальное сокращенное наименование «управление образования района».

Органы местного самоуправления Череповецкого муниципального района обладают собственными полномочиями по решению вопросов местного значения и осуществлению отдельных переданных государственных полномочий.

Изменение структуры органов местного самоуправления Череповецкого муниципального района осуществляется не иначе, как путем внесения изменений в настоящий Устав.

Решение Муниципального Собрания района об изменении структуры органов местного самоуправления Череповецкого муниципального района вступает в силу не ранее чем по истечении срока полномочий Муниципального Собрания района, принявшего указанное решение.

Финансирование расходов на содержание органов местного самоуправления Череповецкого муниципального района осуществляется исключительно за счет собственных доходов бюджета района.

Преодолении финансово-экономического кризиса многое зависит от эффективности деятельности органов местного самоуправления, так как вопросы местного значения, качество жизни граждан в кризисный период решаются именно на уровне муниципальных образований. Это прежде всего антикризисные программы, содержащие весь спектр мер, способствующих минимизации кризисных явлений.

Основные направления антикризисной деятельности следующие, например, в Череповце:

1. Сохранение качества жизни и здоровья населения.

2. Предотвращение негативных последствий на рынке труда.

3. Организация общественных работ.

4. Оптимизация расходных обязательств, корректировка бюджетов.

5. Передача объектов ведомственного фонда предприятий и организаций города в муниципальную собственность.

6. Предотвращение негативных последствий кризиса в строительном комплексе города.

7. Мониторинг, выработка предложений по стабилизации ситуации на крупных промышленных предприятиях.

8. Мониторинг, выработка предложений по стабилизации ситуации в малом и среднем бизнесе.

9. Организация взаимодействия с банковским сектором

10. Обеспечение стабильного функционирования предприятий жилищно-коммунального хозяйства.

11. Обеспечение продовольственной безопасности.

12. Урегулирование отношений по привлечению к работе иностранных граждан и соблюдению ими миграционного законодательства.

13. Обеспечение общественной безопасности.

14. Предупреждение и ликвидация чрезвычайных ситуаций.

15. Координация работы общественных организаций и профсоюзов с целью обеспечения социальной стабильности в городе.

16. Информирование населения, формирование общественного мнения.

17. Оптимизация деятельности социальной сферы города.

18. Предоставление земельных участков под строительство жилья для высвобождаемых граждан.

19. Увеличение собираемости налогов и иных платежей в бюджетную систему.

Над чем предстоит работать в 2010 году органам местного самоуправления?

Принять меры по:

- формированию доходов местных бюджетов путем уточнения прогноза доходов на основе оценки конкурентоспособности налогоплательщиков и повышения собираемости налогов, направлению дополнительных доходов бюджетов не на увеличение расходных обязательств, а на формирование в составе бюджетов резервов, используемых в случае сокращения доходных источников;

- оптимизации и сокращению расходов на предоставление бюджетных услуг на основе учета потребности в них, формированию муниципальных заданий, сокращению объемов инфраструктуры (в том числе перевод бюджетных учреждений в автономные учреждения);

- разработке мер по оптимизации расходов местных бюджетов на оплату труда работников бюджетных учреждений;

- разработке системы раннего предупреждения появления непредвиденных расходов местных бюджетов (в том числе на основе контроля за финансовым состоянием муниципальных предприятий и организаций);

- повышению качества финансового менеджмента посредством упорядочения льгот по уплате местных налогов, улучшению качества управления муниципальной собственностью, муниципальным долгом, сокращению кредиторской задолженности местных бюджетов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности деятельности организации, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

выявлять направления повышения квалификации работников;

стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

совершенствовать формы и методы работы руководителей;

формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

В виду специфики деятельности органов местного самоуправления, ее публичности, направленности на решение задач населения территории муниципального образования, к результативности работы персонала органов местного самоуправления предъявляются очень высокие требования со стороны населения. Люди хотят, чтобы их проблемы решались четко, быстро, а лучше, если проблем вообще не будет.

Перед главой органа местного самоуправления стоит проблема организации процесса овладения и постоянного совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков персонала, т.к. это необходимо для успешного выполнения задач, возложенных на органы местного самоуправления населением и государством.

Стоит вопрос, как оценка персонала может помочь в решении вышеназванной проблемы.

В Федеральном законе № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» предусмотрена одна из форм оценки - аттестация, которая ставит своей целью выявление соответствия муниципального служащего занимаемой должности с учетом профессиональных знаний, умений и навыков, профессионально важных качеств. Периодическая оценка позволяет отслеживать динамику профессионального развития муниципальных служащих. Одним из недостатков такого вида процедур является их недостаточная методическая разработанность. Если знания, умения и навыки можно оценить по качеству исполнения должностных обязанностей, через анализ подготовленных служащим документов, управленческих решений и др., то динамику личностного развития оценить без специального инструментария очень сложно. Не все личностные качества проявляются в повседневной практике. Об отсутствии или наличии некоторых качеств можно только догадываться.

ЛИТЕРАТУРА

1. Федеральный конституционный закон от 23 июня 1999 г. N 1-ФКЗ "О военных судах Российской Федерации""//www.garant.

2. Федеральный закон от 31 июля 1995 г. N 119-ФЗ "Об основах государственной службы Российской Федерации" (с изменениями от 18 февраля 1999 г., 7 ноября 2000 г., 27 мая 2003 г.)//Собрание законодательства РФ- 1995 - №31.

3. Указ Президента РФ от 4 апреля 1992 г. N 361 "О борьбе с коррупцией в системе государственной службы"// www.garant.ru

4. Положение Минтруда РФ 15 октября 1992 г. N 73 «О порядке проведения аттестации государственных служащих органов исполнительной власти»// www.garant.ru

5. Постановление ЦК КПСС, Президиума Верховного Совета СССР, Совета Министров СССР, ВЦСПС, ЦК ВЛКСМ от 5 марта 1987 г// Ведомости Верховного Совета СССР,1987. № 12. Ст.153

6. Аттестация государственных служащих: гильотина или стимул?: Круглый стол// Чиновникъ. - 2001 - №2. - С. 34-45.

7. Габричидзе Б.Н., Чернявский А.Г. Служебное право: Уч. для юридических вузов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003.

8. Лысенко В. Технология аттестации государственных и муниципальных служащих// Кадры. - 1998 - №4 - С. 30 - 36.

9. Манохин В.М. Служба и служащий в РФ: правовое регулирование. - М.: Юристъ, 1997.

10. Настольная книга государственного служащего (Комментарий к Федеральному закону «Об основах государственной службы РФ»)/ Отв. ред. В.И. Шкатулла. - М..: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999

11. Овсянко Д.М. Государственная служба РФ: Уч. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрист, 2002.

12. Порядок и условия прохождения муниципальной службы: М, 1999

13. Родионова М.Право государственного служащего на присвоение квалификационного разряда// Российская юстиция.- 2001. - №2. - С.48 - 49.

Размещено на Allbest.ru