Исследование стратегических направлений деятельности масс-медиа предприятий на рынке печатных СМИ Республики Мордовия

неординарные возможности разработки новой продукции;

непревзойденный опыт в продвижении своих изданий на рынок;

эффективные методы исследования запросов читательской аудитории, их вкусов и новых рыночных тенденций;

исключительно эффективная служба сбыта.

Значение компетенции для формирования стратегии основывается на:

дополнительной способности, которую она создает для предприятия при поиске конкретной рыночной возможности;

конкурентном преимуществе, которое она может принести;

ее потенциальной возможности стать основой стратегии.

Рыночные возможности - это серьезный фактор, влияющий на формирование стратегии компании. При оценке возможностей рынка и ранжирования их привлекательности необходимо сопоставить данные возможности с возможностями рынка. Рыночные возможности, для использования которых компания не обладает достаточными ресурсами, не могут быть приняты к рассмотрению в процессе формирования стратегии развития. Издательский центр «Медиа-пресс» обладает достаточной квалификацией и финансовыми ресурсами, а также имеет реальный шанс на успех в тех областях, которые связаны с разработкой концепции новых изданий для удовлетворения запросов читательской аудитории в более широком диапазоне на основе концепции TQM.

Часто определенные факторы окружающей среды предприятия могут создавать угрозу ее благосостоянию. Среди всех вышеперечисленных в SWOT-анализе внешних угроз наибольшую опасность для деятельности ИЦ «Медиа-пресс» представляют собой появление изданий-плагиатов и высокая зависимость от снижения спроса. С целью создания надежной обороны для защиты от внешних угроз издательство должно придерживаться стратегии дифференциации, основанной на внутренних навыках и компетенции.

В отношении Издательского центра «Медиа-пресс» наиболее привлекательным подходом к дифференциации является тот, который конкурентам трудно скопировать. Для поддержания устойчивого конкурентного преимущества стратегически важно создать у читательской аудитории сильный психологический имидж изданий, постоянно совершенствуя их качество, изменяя стиль в газете в соответствии с запросами потребителей, а также работать с лучшими распространителями. Такие индивидуализирующие свойства обычно воспринимаются покупателями как имеющие значительную ценность. Кроме того, опыт и компетенция, необходимые для индивидуализации, имеют тенденцию становиться все более недоступными для конкурентов, стремящихся скопировать продукцию и повысить прибыльность.

С этой целью стратегия повышения конкурентоспособности организации должна быть основана на концепции TQM и маркетинговой теории взаимодействия.

Во время сезонного падения тиража возможно придерживаться творческой наступательной стратегии, которая позволит сохранить достигнутое конкурентное преимущество.

Оценка того, являются ли затраты предприятия конкурентоспособными по сравнению с затратами основных конкурентов, представляет собой обязательную часть анализа и ситуации фирмы. Издательства, конкурирующие на республиканском рынке СМИ, имеют различные издержки. Однако неравенство издержек несущественно и возникает в результате воздействия следующих факторов:

различия в сырьевых затратах;

в затратах на каналах распределения;

различия на доставку готовой продукции и сроках службы техники;

различия в маркетинговых затратах, расходах, связанных с продажами, стимулированием спроса и рекламой.

Чтобы организация успешно конкурировала, ее затраты должны соответствовать затратам основных конкурентов. Хотя определенные различия в затратах могут быть оправданы индивидуальностью продукции. Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение предприятия с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, создании, маркетинге, поставке и поддержке продукции.

Цепь издержек Издательского центра «Медиа-пресс» демонстрирует последовательную совокупность работ, выполняемых внутри нее, как это показано в табл. 2.6.

Анализ данных приведенных в табл. 2.6 показывает, что в период с 2004 по 2006 гг. незначительно увеличились затраты связанные с закупкой исходных материалов, что во многом определяется ростом цен на газетную бумагу. Между тем сократились затраты на разработку новых видов печатной продукции.

Таблица 2.6 - Цепь издержек 000 «Издательский центр «Медиа-пресс»

Виды деятельности	Затраты, тыс. руб.
	2004 г.	2005 г.	2006 г.
1	2	3	4
Основные виды деятельности:
¦ Закупка исходных материалов и их хранение Работы, затраты и активы, связанные с приобретением энергии, топлива, сырья и материалов у продавцов и типографий	1390	1408	1410
¦ Основная деятельность Работы, затраты и активы, связанные с преобразованием информационных ресурсов в электронную продукцию (обработка информации, верстка, техническое обслуживание компьютерной техники)	204	208	207
¦ Транспортировка готовой продукции Работы, затраты и активы, связанные с физической доставкой продукции потребителям (комплектование заказов, погрузочно-разгрузочные работы, транспортировка)	70	70	70
¦ Сбыт и маркетинг Работы, затраты и активы, связанные с рекламой и стимулированием спроса, рыночными исследованиями и планированием, а также поддержанием частных распространителей	261	256	247
Вспомогательные виды деятельности:
¦ Разработка новых печатных изданий и электронной продукции Работы и затраты, связанные с разработкой новой продукции, совершенствованием программ обеспечения для компьютеров, телекоммуникационных систем	84	79	76
¦ Управление трудовыми ресурсами Работы, затраты и активы, связанные с наймом, подготовкой и вознаграждением сотрудников издательства, трудовыми отношениями и повышением квалификации	1068	1098	1125
¦ Общее управление Работа, затраты и активы, связанные с общим управлением, бухгалтерским учетом и финансами, системами управленческой информации и другими функциями, относящимися к накладным расходам	189	192	194

Данный фактор связан с активным освоением рыночных ниш уже заявленными и хорошо известными читательской аудитории специализированными изданиями. В этой связи также сократились расходы на маркетинг и сбыт. Издания, получившие читательскую базу, не нуждаются в столь интенсивной рекламе, которая необходима при выходе на рынок и завоевании определенной рыночной ниши.

Значительное расширение ассортимента изданий ООО ИЦ «Медиа-пресс» диктует необходимость вовлечения новых сотрудников в деятельность издательства и как следствие, увеличение расходов связанных с управлением трудовыми ресурсами на 57 тыс. рублей. Однако этот фактор компенсируется многократной возросшей прибылью Издательского центра.

Затраты издательства могут быть уменьшены под воздействием управленческого фактора:

стимулирование сотрудников к постоянному совершенствованию труда;

создание организационных возможностей и организационной культуры, которые способствовали бы достижению высокого уровня качества процесса создания информационной продукции;

сокращение периода времени между началом разработки издания и выводом его на рынок;

эффективная работа с типографиями и потребителями информации с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности.

Связи по цепи издержек Издательского центра «Медиа-пресс» также создают благоприятные возможности для снижения затрат. Например, путем переноса части затрат с одного из этапов вспомогательных видов деятельности (разработка новых печатных изданий) на маркетинг и сбыт. Упростив, таким образом, структуру проведения рыночных исследований и сократив сроки выхода новой продукции на рынок.

Конкурентоспособность предприятия с точки зрения затрат зависит не только от издержек, связанных с работой самой фирмы, но и от последовательностей затрат поставщиков и каналов распределения. Поставщики или системы распределения готовой продукции могут иметь очень дорогие структуры или высокие прибыли, что ставит под угрозу конкурентоспособность предприятия даже тогда, когда издержки по выполняемым внутри фирмы работам вполне конкурентоспособны.

Издательства, работающие в газетном бизнесе, зависят от активности розничных и оптовых распространителей, непосредственно представляющих их продукцию на рынке печатных изданий. Для розничных распространителей самые важные работы и самые большие расходы связаны с закупкой и реализацией изданий и не имеют существенного значения для издательств.

Цепи издержек поставщиков необходимо учитывать, потому что поставщики выполняют работу и несут затраты, создавая и поставляя исходную продукцию, используемую в собственной цепи издержек предприятия и влияют на возможность индивидуализации продукции фирмы. Цепь издержек основного поставщика Издательского центра «Медиа-пресс» рассмотрена в табл. 2.7.

Таблица 2.7 - Цепь издержек Ковылкинской типографии, тыс. руб.

Виды деятельности	Затраты, тыс. руб.
	2004 г.	2005 г.	2006 г.
1	2	3	4
Основные виды деятельности:
¦ Закупка исходных материалов и их хранение Затраты, связанные с приобретением энергии, типографской краски и бумаги, комплектующих изделий, обработкой заказов на закупки, контролем качества входящих материалов, контролем соответствия поставок заказам	9600	10780	12457
¦ Основная деятельность Управление производством, экспедиторское обслуживание внутренних процессов, контроль качества	1534	1456	1528
¦ Транспортировка готовой продукции Экспедиторское обслуживание клиентов, комплектование заказов	968	1017	958
Вспомогательные виды деятельности:
¦ Развитие технологии	115	208	300
¦ Управление трудовыми ресурсами	1296	1543	1615
¦ Общее управление	2014	2200	2342

Затраты типографии могут быть уменьшены под действием как структурных, так и управленческих факторов:

эффекта масштаба и кривой освоения;

технологических требований;

максимальном использовании производственных мощностей;

квалифицированной разработки и рациональном применении внутренних технологических процессов;

повышения качества труда.

Все, что издательство может сделать для снижения затрат типографии или повышения эффективности и работы, улучшит его собственную конкурентоспособность.

Применение анализа цепи издержек наиболее актуально для определения положения организации по сравнению с конкурентами с точки зрения издержек, при сравнении основной упор делается на то, насколько хорошо выполняются главные функции и реализуются основные процессы. Конечная цель - установить оптимальный вариант выполнения каждой конкретной работы и предпринять меры по повышению конкурентоспособности в тех местах, где сравнение показывает, что издержки предприятия на выполнение определенных работ не соответствуют издержкам, достигнутым другими компаниями. В таблице 2.8 показано упрощенное сравнение цепей затрат четырех крупнейших республиканских масс-медиа предприятий.

Данная цепочка ценностей отражает картину конкурентоспособности Издательского центра «Медиа-пресс» по издержкам. Анализ показал, что излишние затраты ИД «Столица С» и «Вечерний Саранск» связаны с неэффективностью деловой практики, ИД «Республика молодая» - используемых технологических процессов.

Анализ цепи издержек может многое сказать о конкурентоспособности фирмы с точки зрения затрат. Такая информация совершенно необходима для формирования стратегии, направленной на ликвидацию положения, невыгодного в области затрат или на создание преимущества в затратах.

Таблица 2.8 - Цепи издержек конкурирующих издательств, входящих в смежные стратегические группы, 2006 г.

Показатели	ИЦ «Медиа-пресс»	«Столица С»	«Вечерний Саранск»	«Республика молодая»
1	2	3	4	5
1. Производственные затраты, тыс. руб. сырьевые материалы (типографская бумага и краска) затраты труда амортизация компьютерной техники затраты на информацию аренда помещений Другие затраты: Реклама другие маркетинговые и общие административные затраты исследования и разработки 2. Прибыль от производственной деятельности, тыс. руб. 3. Чистая продажная цена, руб. 4. Налоги, тыс. руб. 5. Оптовая цена продажи распространителям, руб. 6. Средняя прибыль распространителей, руб. 7. Средняя цена для потребителя в розничной торговле, руб.	1 390,0 1 068,0 14,0 84,0 120,0 104,0 157,0 84,0 4 318,0 1,6 240,0 4,0 1,0 5,0	1 120,0 2 179,0 32,0 135,0 240,0 56,0 204,0 3147,0 3,5 318,0 5,7 1,3 7,0	940,0 1 718,0 29,0 47,0 206,0 12,0 68,0 2 051,0 3,3 215,0 5,5 1,5 7,0	716 1 239 12 32 159 6 70 1 713 2 166 5 1 6

Примечание. Разница в структурах затрат конкурирующих издательств объясняется значительными затратами ИЦ «Медиа-пресс» на разработку новых изданий и использованием триколора в изданиях.

С целью достижения значительного преимущества по затратам Издательский центр «Медиа-пресс» может предпринять следующие стратегические действия:

провести переговоры с типографией об установлении более выгодных цен на бумагу и услуги;

оказать помощь типографии для достижения более низких издержек, работать с ней в тесном контакте или воспользоваться услугами другой типографии, которая может предложить широкий спектр услуг по доступным ценам;

обсудить с розничными распространителями возможность снижения торговых надбавок;

- постараться компенсировать невыгодное положение относительно внутренних издержек, расположенных до и после поля деятельности предприятия.

Для снижения затрат на рекламу можно осуществить интеграцию «вперед», наладив взаимовыгодные отношения с оптовыми и розничными распространителями, чтобы они сами были заинтересованы в реализации изданий ИЦ «Медиа-пресс». Например, организовав между ними конкурсы на лучшее представление изданий предприятия читательской аудитории или максимальный объем продаж.

Использование концепции цепей издержек для определения конкурентоспособности организации, с точки зрения затрат, является необходимым, но недостаточным условием. Должны также быть сделаны полные оценки конкурентной позиции и ее прочности. Чтобы рационально определить, насколько прочно ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» удерживает свою конкурентную позицию, нужно количественно определить, какими преимуществами оно обладает перед основными конкурентами по каждому из ключевых факторов успеха и по каждому из важнейших индикаторов конкурентоспособности.

Воспользуемся взвешенным и невзвешенным рейтингами оценки конкурентоспособности республиканских издательств входящих в смежные стратегические группы, приведенными в таблицах 2.9 и 2.10. Рейтинги издательств были составлены по результатам маркетинговых исследований по заказу издательского центра «Медиа-пресс» (приложение В). Ключевые факторы успеха на республиканском рынке печатных СМИ, приведенные в таблицах, а также степень их влияния на достижение устойчивого конкурентного преимущества, определены исходя из данных опроса проведенного среди руководителей региональных издательских домов (приложение С).

Шкала рейтингов: 1 - очень слабая позиция, 10 - очень сильная позиция.

Таблица 2.9 - Конкурентоспособность ИЦ «Медиа-пресс» по невзвешенным рейтингам, баллы

Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы	«Медиа-пресс»	«Столица С»	«Вечерний Саранск»	«Республика молодая»
1	2	3	4	5
Качество изданий	9	10	8	5
Репутация и имидж	9	10	8	4
Производственные возможности	10	9	7	6
Сеть распространения	10	10	9	7
Маркетинг и реклама	10	8	4	1
Финансовая устойчивость	8	8	6	4
Относительное положение по издержкам	9	9	9	6
Доля на рынке	10	9	7	5
Прибыль	10	8	5	5
Рост объема продаж	10	3	1	1
Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности	95	84	64	44

Издательский центр «Медиа-пресс» обладает наивысшим общим рейтингом, а, следовательно, занимает самые прочные конкурентные позиции.

В таблице 2.10 каждому показателю конкурентной силы был присвоен вес в соответствии с его предполагаемым значением для достижения конкурентного успеха.

Чем больше разница между общим рейтингом предприятия и рейтингами его конкурентов, тем больше его конкурентное преимущество. Таким образом, рейтинг холдинга «Медиа-пресс» указывает на значительное конкурентное преимущество перед ИД «Республика молодая» и «Вечерний Саранск», чем перед ИД «Столица С».

Анализ конкурентоспособности по взвешенным параметрам концептуально более строг, чем по невзвешенным, из-за слабости предположения относительно важности всех параметров. На рынке печатных СМИ Республики Мордовия наиболее важной мерой конкурентоспособности является качество и индивидуализация изданий, их широкая известность, количество рекламы и большие возможности системы распространения.

Таблица 2.10 - Конкурентоспособность организации по взвешенным рейтингам

Вес	Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы	«Медиа-пресс»	«Столица С»	«Вечерний Саранск»	«Республика молодая»
1	2	3	4	5	6
0,20	Качество изданий	9/1,80	10/2,00	8/1,60	5/1,00
0,20	Репутация и имидж	9/1,80	10/2,00	8/1,60	4/0,80
0,05	Производственные возможности	10/0,50	9/0,45	7/0,35	6/0,30
0,10	Сеть распространения	10/1,00	10/1,00	9/0,90	7/0,70
0,10	Маркетинг и реклама	10/1,00	8/0,80	4/0,40	1/0,10
0,05	Финансовая устойчивость	8/0,40	8/0,40	6/0,30	4/0,20
0,05	Относительное положение по издержкам	9/0,45	9/0,45	9/0,45	6/0,30
0,15	Доля на рынке	10/1,50	9/1,35	7/1,05	5/0,75
0,05	Прибыль	10/0,50	8/0,40	5/0,25	5/0,25
0,05	Рост объема продаж	10/0,50	3/0,15	1/0,05	1/0,05
1	Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности	9,45	9,00	6,95	4,45

При взвешенных оценках Издательский центр «Медиа-пресс» опять оказывается на первом месте благодаря высоким рейтингам по ряду важных факторов. Данное исследование позволяет выявить по каждому фактору, в чем положение ИЦ «Медиа-пресс» по сравнению с конкурентами сильно, а в чем слабо.

Анализируя полученные данные, мы видим, что репутация ИД «Столица С» несколько выше, чем у холдинга «Медиа-пресс». Следовательно, в предстоящее время руководство Издательского центра должен использовать все возможные составляющие, чтобы убедить потребителей информации в надежности и объективности публикуемой информации, а также создать положительный образ изданий. Оценка конкурентной силы показывает, что ИД «Республика молодая» наиболее уязвим при конкурентной атаке, нежели «Вечерний Саранск» и ИД «Столица С», поскольку издание уступает своим конкурентам как в качестве и репутации, так и в эффективности распространения.

С целью получения объективной оценки конкурентоспособности ООО «Издательский центр» Медиа-пресс» мы также должны привести рейтинги общенациональных издательств, выпускающих специализированную печатную продукцию: «АиФ», «Толока в России» и «Логос Медиа», фигурирующих на республиканском рынке печатных СМИ и являющихся прямыми конкурентами ИЦ «Медиа-пресс» в сфере специализированных изданий.

Таблица 2.11 - Конкурентоспособность ИЦ «Медиа-пресс» по невзвешенным рейтингам, баллы

Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы	«Медиа-пресс»	«АиФ»	«Толока в России»	«Логос-Медиа»
1	2	3	4	5
Качество изданий	9	10	8	7
Репутация и имидж	9	10	9	7
Сеть распространения	10	10	9	7
Маркетинг и реклама	10	3	1	1
Доля на рынке	10	7	6	4
Дизайн	10	10	8	7
Рост объема продаж	10	5	6	2
Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности	68	55	47	35

В качестве пояснения к данным, представленным в таблице, отметим, что совокупный недельный тираж конкурирующих издательств на республиканском рынке печатных СМИ составляет:

- ИЦ «Медиа-пресс» - 49000 экземпляров;

- ИД «АиФ» - 12300 экземпляров;

- «Толока в России» - 7400;

- ИД «Логос-Медиа» - 3200 экземпляров.

Издательский центр «Медиа-пресс» обладает наивысшим общим рейтингом и занимает самые прочные конкурентные позиции. Отметим, что высокий рейтинг издательства обуславливается также приверженностью 60% потребителей информации республиканским изданиям, а также инертностью продвижения на региональные рынки общенациональными издательствами своей печатной продукции.

Таблица 2.12 - Конкурентоспособность организации по взвешенным рейтингам

Вес	Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы	«Медиа-пресс»	«АиФ»	«Толока в России»	«Логос-Медиа»
1	2	3	4	5	6
0,20	Качество изданий	9/1,80	10/2,00	8/1,40	7/1,20
0,20	Репутация и имидж	9/1,80	10/2,00	9/1,80	7/1,40
0,10	Сеть распространения	10/1,00	10/1,00	9/0,90	7/0,70
0,10	Маркетинг и реклама	10/1,00	3/0,30	1/0,10	1/0,10
0,20	Дизайн	10/2,00	10/2,00	8/1,60	7/1,40
0,15	Доля на рынке	10/1,50	7/1,05	6/0,90	4/0,60
0,05	Рост объема продаж	10/0,50	5/0,25	6/0,30	2/0,10
1	Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности	9,60	8,60	7,00	5,50

Анализ данных представленных в таблицах 2.11 и 2.12 свидетельствует о том, что ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» имеет устойчивые конкурентные позиции по отношению к своим прямым конкурентам, предлагающим потребителям аналогичную печатную продукцию.

На сегменте рынка со значительной индивидуализацией продукции наиболее важной мерой конкурентоспособности является ее широкая известность, количество рекламы, всеобщее признание высокого качества и возможности системы распределения. Поскольку конкурирующие издательства не реализуют политику активного продвижения печатной продукции в регионы, то ИЦ «Медиа-пресс» должен ориентироваться на маркетинговую и качественную составляющие в процессе формирования стратегии повышения конкурентоспособности, тем самым, способствуя формированию «психологического имиджа» издательства у потребителей информации.

Издательский центр «Медиа-пресс» также может достичь устойчивого конкурентного преимущества перед общенациональными издательствами создав сеть собственных распространителей, которые будут представлять печатную продукцию издательства непосредственным потребителям и тем самым, склоняя их к отказу от работы с прямыми конкурентами, и создавая барьеры для входа на республиканский рынок печатных СМИ специализированных общенациональных изданий.

Данные, приведенные в таблицах 2.11 и 2.12, отражают слабость ИЦ «Медиа-пресс» перед издательским домом «АиФ» в соотношении «репутация-качество». С целью реализации существующих конкурентных возможностей и защиты от конкурентных угроз республиканскому издательству необходимо привлечь к сотрудничеству реальных и потенциальных потребителей информации и активизировать работу с внештатными авторами.

Текущая стратегия Издательского центра «Медиа-пресс», построенная на индивидуализации продукции, обеспечила надежную защиту холдингу от действия пяти конкурентных сил и позволила занять лидирующее положение на республиканском рынке печатных СМИ не только по объемам продаж, но и в сфере инноваций.

Конкурентные преимущества, достигнутые предприятием в ходе реализации стратегии: значительная доля рынка, наличие растущей потребительской базы и приверженности потребителей, присутствие в благоприятной стратегической группе, компетентность, сильноиндивидуализированная продукция, прибыль выше средней по рынку, значительные инновационные возможности - обеспечивают реальную возможность ИЦ «Медиа-пресс» упрочить свою долгосрочную рыночную позицию и заставить конкурентов играть по своим правилам, используя их слабости.

Заключительная аналитическая задача состоит в рассмотрении тех проблем, которые должно решить руководство Издательского центра «Медиа-пресс» для формирования эффективного плана стратегических действий. Текущий анализ положения предприятия и конкурентной ситуации на республиканском рынке печатных СМИ позволил выявить круг следующих стратегических проблем, стоящих перед холдингом:

появление аналогичных специализированных изданий;

высокая зависимость от собственного капитала;

рост рейтинга электронных СМИ и отсутствие устоявшихся связей с официальными представителями органов государственной власти.

Издательский центр «Медиа-пресс» с учетом своего доминирующего положения на рынке обладает отличными возможностями в отношении прибыли и роста, и требует значительных вложений наличности для покрытия потребности в оборотном капитале, а также реализации стратегических действий. Нехватка финансовых ресурсов может свести на нет все успешные действия, предпринятые ИЦ «Медиа-пресс» в конкурентной борьбе. Во избежание подобной ситуации руководству предприятия необходимо разработать собственную инвестиционную политику.

Издательства, обладающие более низкими конкурентными возможностями, чем ООО «Издательский центр «Медиа-пресс», могут потеснить его с позиции лидера рынка печатных СМИ РМ, предприняв наступление на слабые стороны конкурента. Предложив читательской аудитории аналогичные специализированные издания, равноценные или превосходящие по качеству издания холдинга, с развернутыми комментариями по каждой конкретной проблеме официальных представителей местных органов власти. Чтобы сохранить достигнутое конкурентное преимущество, основанное на стратегии индивидуализации продукции, Издательский центр «Медиа-пресс» должен создать прочный базис, построенный на качестве изданий, для обеспечения устойчивой дифференциации. Таким образом, оградив себя от претензий конкурентов на лидерство.

С целью достижения устойчивого конкурентного преимущества ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» должен разработать стратегию основанную на концепции TQM и маркетинговой составляющей данного процесса, предполагающую взаимодействие со всеми важными группами интересов.

3. Исследование организационного механизма управления стратегическим развитием Издательского центра «Медиа-пресс»

Одним из основных факторов оказывающих значительное влияние на достижение организацией устойчивой конкурентоспособности является организационный механизм формирования стратегии. Эффективность данного механизма определяет жизненный цикл достигнутого конкурентного преимущества и способность предприятия к разработке и реализации своевременных управленческих решений в соответствии с рыночными реалиями и открывающимися перспективами роста и развития предприятия.

Компании и руководители решают задачу формирования стратегии по-разному. Для Издательского центра «Медиа-пресс» характерны «командный» стиль разработку стратегии. При таком подходе генеральный директор издательства, исполняющий функции главного стратега и главного предпринимателя, значительно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали стратегии. Высшее управленческое звено выступает в роли «командира», делающего ставку на избранную стратегию, отдающего распоряжения и следящие за их исполнением.

Остальные сотрудники Издательского центра «Медиа-пресс» играют роль «рядовых», получающих приказы и выполняющих их. Формирование стратегии в издательстве осуществляется неофициально. Часто стратегия развития предприятия не находит отражения в документах и графиках, а существует только в голове предпринимателя и передается устно основным подчиненным.

Основой для разработки стратегии в ИЦ «Медиа-пресс» являются:

результаты маркетинговых исследований;

реальные тиражи изданий, входящих в холдинг;

рекламный бюджет предприятия;

отзывы читательской аудитории и перспективы развития дизайнерского мастерства.

Вспомогательную роль в разработке стратегического плана издательства играют руководители рекламного, маркетингового, технического отделов, отдела распространения и редактора изданий.

Еженедельно, при их поддержке генеральным директором холдинга проводится текущий анализ положения ИЦ «Медиа-пресс» на республиканском рынке печатных СМИ и тех тенденций, которые наблюдаются на информационном рынке в целом. В процессе обсуждения рассматриваются перспективы дальнейшего развития Издательского центра «Медиа-пресс», и проводится корректировка стратегических планов предприятия.

Однако все решения, принятые в ходе дискуссионного анализа, носят информативно-рекомендательный характер. Поскольку установление стратегических целей и определение приоритетов развития предприятия является исключительной прерогативой генерального директора Издательства. Выбор стратегического курса определяется его собственной оценкой положения предприятия, его амбиций, деловой философии и мнения о том, какие действия должны быть предприняты в будущем.

Иногда влияние личных ценностей, опыта и эмоций руководителя может быть осознанным и преднамеренным, в других случаях оно может быть непроизвольным. Заслуживают внимания несколько примеров того, как деловая философия и личные ценности влияют на процесс формирования стратегии. Генеральный директор ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» ориентирован на стратегии, которые создают долгосрочную перспективу и направлены на увеличение рыночной доли и укрепление конкурентной позиции.

Он, как и многие другие склонные к риску руководители, разрабатывает и реализует оппортунистские стратегии, при которых рискованные действия могут дать высокую отдачу в долгосрочном плане. Данный тип руководителей предпочитает новые решения воспроизведению старого и наступательные действия оборонительным для защиты существующего положения.

Стратегия Издательского центра «Медиа-пресс» в отношении выбора поставщиков предполагает установление долгосрочных партнерских отношений с основными поставщиками и типографией, потому что, по его мнению, тесное сотрудничество из года в год с одним и тем же поставщиком и типографией улучшает качество изданий, сокращает типографский брак и снижает затраты на управление запасами.

Стратегические действия предприятия отражают также ее культурные особенности и управленческие ценности. Основой культуры Издательского центра «Медиа-пресс» является:

внимательное отношение к обращению каждого читателя;

постоянное совершенствование;

участие сотрудников в успехах издательства;

индивидуальная инициатива и творчество;

искренняя заинтересованность в эффективном удовлетворении запросов читательской аудитории;

предоставление потребителям актуальной и объективной информации;

честность в отношении продвижения изданий на рынок;

- демонстрация уважения и доверия к сотрудникам.
Приверженность предприятия этим ценностям глубоко проникла в его стратегию, включающую:

- достижение высокого качества изданий благодаря творческой активности сотрудников и жестким требованиям к типографии;

низкие цены;

разработку принципиально новых изданий;

эффективную систему распространения.

Личные ценности руководителя оказывают значительное влияние на этические качества стратегии предприятия. Деловая этика Издательского центра «Медиа-пресс» базируется на уважении интересов не только своей фирмы, но и читательской аудитории и общества в целом. Данное правило распространяется также на конкурирующие издательства - запрещается наносить им удары выходящими за рамки конкурентной борьбы способами.

Генеральный директор издательства является противником такой практики, как:

очернение продукции конкурентов;

недостоверная реклама;

нарушение интеллектуальных прав собственности;

присвоение закрытой информации.

Основа деловой этики предприятия - социальный контакт (неформальное соглашение издательства и его внешнего окружения о единых нормах поведения) и социальная ответственность Издательского центра (максимальное использование ее преимуществ и сведение к минимуму недостатков, которые затрагивают как участников бизнеса, так и общество в целом).

На основе общих этических принципов и собственных убеждений генеральным директором Издательского центра «Медиа-пресс» в 2001 году был составлен этический кодекс предприятия, который является одним из качественных аспектов процесса формирования стратегии развития издательства.

Руководители ответственны за управление организацией, поэтому понимание руководителями их моральной ответственности и ожидания тех, перед кем они несут эту ответственность, определяет, будет ли стратегия отражать этическое поведение, и как это она будет делать. Генеральный директор ИЦ «Медиа-пресс» взвешивает каждое стратегическое решение с точки зрения всех категорий и в случае возникновения конфликта старается найти рациональный, объективный и справедливый баланс пяти категорий людей, перед которыми бизнес несет моральную ответственность.

Сильно централизованное формирование стратегии работает хорошо, когда руководитель обладает полным пониманием того, как и что необходимо сделать. Рисунок 2.2 демонстрирует факторы, определяющие стратегию развития Издательского центра «Медиа-пресс».

Рисунок 2.2 - Особенности формирования стратегии развития в ООО ИЦ «Медиа-пресс»

Главное достоинство «командного» подхода к процессу формирования стратегии развития предприятия заключается в целостности стратегического плана издательства, что определяется отсутствием конфликта интересов между функциональными руководителями.

Помимо этого, согласование целей и стратегий от элемента к элементу может оказаться очень продолжительным и безрезультатным, требующим многочисленных совещаний и консультаций, ежемесячных процедур изучения и одобрения стратегии, умения использовать метод проб и ошибок, а также недель для достижения единогласия. Централизованное формирование стратегии существенно упрощает процедуру принятия стратегических решений и сокращает время, необходимое для создания единой стратегии развития предприятия.

Несмотря на целый ряд достоинств «командного» стиля формирования стратегии, он малоэффективен в газетном бизнесе, поскольку не способствует достижению долгосрочного конкурентного преимущества. Процесс разработки стратегии показывает, что для формирования стратегических альтернатив необходимо обладать опытом и знанием различных сторон управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют определить, какую рыночную позицию предприятию следует постараться занять и чем ее подкрепить, когда она будет достигнута.

Газетный бизнес очень динамичен. Генеральный директор издательства не обладает всей информацией о ситуации на республиканском рынке печатных СМИ, которой владеют функциональные руководители, находясь в постоянном контакте с читательской аудиторией и представителями государственных органов власти, и поэтому обладает меньшими возможностями для формирования работоспособного плана действий.

Когда формирование стратегии развития предприятия находится в полной компетенции генерального директора, а ответственность за ее реализацию возлагается на линейных руководителей, становится очень сложно определить истинные причины отклонений от намеченного стратегического плана.

Это также создает впечатление у функциональных руководителей, что они не должны отвечать за поиск решений стратегических проблем в их области ответственности. Во-вторых, если в стратегическом плане нет доли собственного участия руководителя, то и он будет уделять ему соответствующее внимание, поскольку формально составленный план не оказывает влияния на формирование его собственных действий и решений.

Если разработанный генеральным директором Издательского центра стратегический план не получит ясной и энергичной поддержки функциональных руководителей, то он не будет реализован. Любое из описанных выше последствий делает стратегическое планирование неэффективным и создает вакуум в области формирования стратегии.

Если же линейные руководители рассматриваются как главные лица в процессе формирования стратегии в тех областях, которыми они руководят, то их собственные стратегии и методы работы начинают подвергаться контролю. В результате их заинтересованность становится очевидной.

Главный недостаток «командного» стиля формирования стратегии развития, который практикуется в Издательском центре «Медиа-пресс», состоит в том, что эффективность стратегии всецело зависит от стратегических способностей одного человека. Данный подход малоэффективен в газетном бизнесе, где стратегический успех определяется множеством инициатив.

Кроме того, базовые принципы управления качеством, положенные в основу процесса формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации, нацеливают предприятия независимо от вида их деятельности на переход к более высокой ступени развития, основанной на философии TQM.

Согласно данному подходу работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение, в том числе и в процесс создания стратегии, дает возможность предприятию с выгодой использовать их способности. Задача руководителей в этом случае состоит в обеспечение единства целей и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задачи организации.

Разработка эффективного организационного механизма формирования стратегии развития предприятия, на основе установления сотрудничества со всеми важными группами интересов, является одним из основных условий достижения устойчивой конкурентоспособности, когда соперничающие организации придерживаются схожих стратегий и способны копировать стратегическое поведение друг друга. В этой связи, Издательским центром «Медиа-пресс» должен быть разработан новый организационный подход к формированию стратегии, соответствующий современным рыночным тенденциям и характеру конкуренции.

Список использованных источников

Кинг У., Клинланд Д. Стратегическое планирование. - М.: Прогресс, 1991.-388 с.

Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 2000. - 364 с.

Количественные методы анализа в маркетинге / Под ред. Т.П. Далько, И.И. Скоробогатых. - СПб.: Питер. - 2005. - 384 с.

Конно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1991.-214 с.

Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение // Менеджмент в России и зарубежом. - 2002. - № 3. -с. 84-92.

Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М.-СПб.-Киев: Вильяме, 2001.-944 с.

Котляревский Ю.Л., Шансер А.С. Искусство моделирования и правила игры. - М.: Прогресс, 2003. - 278 с.

Кофман А., Хил Алуха X. Модели для исследования скрытых воздействий. - М.: Высшая школа, 1993. - 158 с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: РДЛ, 1998. -362 с.

Кузнецов B.C. О стратегической альтернативности // Менеджмент в России зарубежом. - 2002. - № 2. - с. 34-40.

Кузнецов С, Рожков И. Долгосрочное планирование рынков в системе управления компанией // Проблемы теории и практики управления. -2000.-№2. с. 78-84.

Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы. - М.: Наука, 1991.-174 с.

Ламбен Ж-Ж. Стратегический менеджмент. - СПб.: Наука, 1996. -504 с.

Лебедев В. Коллектив как социальный объект управления // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 4. - с. 79-83.

Леви Г. Стратегия бизнеса. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 280 с.

Лориш Дж. Деловое окружение фирмы. - СПб.: Наука, 2004. - 380 с.

Лоуренс П. Организация и ее окружение. - М.: «Издательство ПРИОР», 2004.-454 с.

Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, 1997.-640 с.

Мак-Куэрри Э.Ф. Методы маркетингового исследования / Пер. с анг. -СПб.: Питер. - 2005. - 176 с.

Маккей X., Карлофф Б. Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. -Уфа-М., 1993.-310 с.

Макмиллан Ч. Японская промышленная система. - М.: Прогресс, 1998. -116 с.

Манн И. Маркетинг на 100%. Как стать хорошим менеджером по маркетингу. - СПб.: Питер, 2004. - 320 с.

Маракулин М.В. Оптимизация структуры компании в условиях повышения конкурентоспособности // Менеджмент в России и зарубежом. -2003.-№1.-с. 52-58

Маркетинговые исследования / Под ред. А.В. Короткова. - М.: ЮНИТИ.-2005. - 303 с.

Маркетинговые стратегии роста прибыльности и стоимости бизнеса. Практика крупных российских компаний / Под ред. А.А. Браверманна.

Марш Дж. Г. Теории стратегического развития. - М.: «Симон-Пресс», 2002.-336 с.

Маршал В. Майер Оценка эффективности бизнеса. - М.: Вершина, 2004.- 270 с.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управлении. - 2002. -№ 5. - с. 99-105

Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики. - СПб.: Евразия, 2003.-324 с.

Масон А. Стратегический менеджмент: от теории к практике. - М.: ACT, 2004. - 754 с.

Матрусова Т. Стратегия всеобщего контроля качества и обучения персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. -2002.-№1.-с. 118-121.

Мейон Ф. Управление деловой активностью персонала. - М.: ЮНИТИ, 2002.-282 с.

Мейрер П. Культура бизнеса // проблемы теории и практики управления. - 2001.-№ 4. - с. 97-101.

Мерсер Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.

Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1993. - 560 с.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий/ Пер. с англ.

- СПб.: Питер, 2000. - 336 с.

Минцберг Г. Стратегический процесс. - СПб.: Вильяме, 2004.- 456 с.

Миронов М.Г. Управление качеством. - М.: Проспект - 2006. - 288 с.

Моисеева Н. Маркетинговые технологии в обеспечении деловой активности организации // Проблемы теории и практики управления. - 2002. -№ 6.-с. 91-97.

Монден А. Тойота: Методы эффективного управления. - М.: Экономика, 1994.-202 с.

Музыкант В.Л. Формирование бренда средствами PR и рекламы. - М.: Экономить. - 2006. - 608 с.

Мулен Э. Совместное принятие решений. - М.: Наука, 2003. - 302 с.

Мур Г. Маркетинг и технология продаж. - М.: Юнвес, 2004. - 316 с.

Николаев А. Инновационное развитие и инновационная культура // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 5. - с. 57-63.

Нил Г.Р. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс. - 2005. - 370 с.

Норберт Т. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 6.-с. 95-100.

Осадник В. Значение интеграции, рыночного и ресурсного подхода для стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 4. - с. 80-86.

Основы международного менеджмента и маркетинга / Под ред. В.В. Самохвалова, С.Н. Захарова, А.П. Шмелев, И.И. Кондрашкина. -Саранск. - 1999. - 164 с.

Омэй К. Творческое стратегическое мышление. - М.: Приор, 2003. -516 с.

ПО Панов А.И. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2002. - 240 с.

Панов А.И. Товарная стратегия. - Н. Новгород, 1999. - 234 с.

Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 2. - с. 78-82.

Панфилов С.А. Методы и средства автоматизированной оценки показателей в системах менеджмента качества. - Саранск: Издательство Мордовского университета. - 2002. - 144 с.

Петере Т.Дж. В поисках конкурентного преимущества. - М.: Юнвест, 2004.-456 с.

Портер М. Основы конкурентной борьбы. - Спб.-М.-Киев: Вильям, 2000.-602 с.

Портер М. Конкурентные стратегии. - М.: Логос, 2004. - 588 с.

Пфеффер Дж. Саморазвивающаяся организация. - М.: Инфра-М, 2004

Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности / Пер. с анг. - М.: Альпина Бизнес Букс.-2006.-147 с.

Ритвельд Д. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 3. - с. 40-44.

Реформирование предприятий. Методика и опыт/ Библиотека ЗАО «РОЭЛ Косалтинг». - М.: ПРИОР, 2002. - 356 с.

Размещено на Allbest.ru