Анализ внешней среды предприятия, работающего в системе международного бизнеса на примере ООО "Додо Пицца"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«Национальный исследовательский нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского»

Институт экономики и предпринимательства

Кафедра «Мировой экономики и региональных рынков»

Курсовая работа

по дисциплине: «Организация международного бизнеса»

Анализ внешней среды предприятия, работающего в системе международного бизнеса на примере ООО «Додо Пицца»

Работу выполнила студентка

Группы 35151-Эм-1

Т.А. Евстратова

Проверил:

Ассистент кафедры

«Мировой экономики и региональных рынков»

В.Н. Овчинников

Н. Новгород, 2017 г.

Содержание

внешний среда международный бизнес

Введение

Глава 1. Теоретические основы анализа внешней среды предприятия, работающего в системе международного бизнеса

1.1 Сущность понятия внешней среды организации, работающей в системе международного бизнеса

1.2 Методические основы анализа внешней среды организации, работающей в системе международного бизнеса

1.3 Особенности анализа внешней среды в условиях российской действительности

Глава 2. Анализ внешней среды предприятия, работающего в системе международного бизнеса на примере ООО «Додо Пицца»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Додо Пицца» и история компании

2.2 Анализ внешней среды предприятия ООО «Додо Пицца» на примере филиала в г. Челябинск. Анализ финансовых показателей деятельности предприятия

2.3 Оценка общих показателей предприятия в настоящее время и анализ влияния на них внешней среды организации

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии развития компании ООО «Додо Пицца»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии развития компании ООО «Додо Пицца» и оценка их экономической эффективности

Заключение

Список используемых источников



Введение

Сегодня, в современных условиях жесткой конкуренции на рынке, для эффективного функционирования предприятия и его рентабельности, помимо внутренних факторов, необходимо понимать действие внешних переменных факторов.

В условиях работы организации в среде международного бизнеса, она находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

На практике видно, что современные как крупные, так и средние предприятия практически не используют в своей деятельности анализ внешней среды предприятия.

При этом организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий. Внешняя среда, в которой оперирует фирма, принципиально важна для любого бизнеса вне зависимости от его направленности и масштабов.

Но для международного бизнеса она имеет совершенно особое значение: если в собственной стране все «более или менее знакомо», то, выходя на международный рынок, фирма попадает зачастую не только в незнакомую экономическую, политическую, социальную и культурную среду, но -- что не менее важно -- и в обстановку, когда далеко не очевидны возможности и источники ее изучения и адекватной оценки. Именно поэтому вопросы методики подхода (что именно изучается во внешней среде, как изучается, что следует из этого изучения, как должна строиться оценка возможностей и опасностей внешней среды) приобретают первостепенную роль и обсуждаются весьма подробно практически в каждой серьезной работе по международному бизнесу и международному менеджменту.

Цель моей работы - провести анализ внешней среды предприятия ООО «Додо Пицца».

Для достижения поставленной цели в процессе исследования были поставлены следующие задачи:

раскрыть определение внешней среды, а также описать ее характеристики, составляющие, факторы, раскрыть влияние внешней среды на деятельность организации;

представить общую характеристику предприятия ООО «Додо Пицца» и анализ основных технико-экономических показателей его деятельности в конкретном филиале компании;

представить характеристику процесса анализа внешней среды на указанном предприятии и оценить масштабы внешней деятельности компании;

разработать предложения по совершенствованию системы анализа внешней среды и стратегии на ООО «Додо Пицца».

В процессе исследования использовались такие общенаучные методы как логический, экономико-статистический и расчетно-конструктивный.

Теоретическую базу исследования составляют научные концепции и разработки, содержащиеся в публикациях отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области стратегического менеджмента.

Информационной базой работы послужили материалы исследуемого предприятия (ООО «Додо Пицца»), опубликованные в периодической печати и интернет-источниках.



Глава 1. Теоретические основы анализа внешней среды предприятия, работающего в системе международного бизнеса

1.1 Сущность понятия внешней среды организации, работающей в системе международного бизнеса

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Если на рынках страны происхождения компании могут провести свою деятельность в относительно стабильных, известных рыночных условиях, то при обработке внешних рынков они часто сталкиваются с незнакомой, динамичной окружающей средой, которая влияет на принятие решений в международном бизнесе.

Для того чтобы систематически собирать и правильно интерпретировать собранную информацию о внешнем рынке, необходимо иметь научно обоснованную методику исследования факторов внешней среды зарубежных стран. Самым успешным методом является классификация факторов окружающей среды в зависимости от влияния на международную предпринимательскую деятельность компании.

Ситуация на внешнем рынке характеризуется его текущим состоянием и тенденциями развития, которые способны повлиять на деятельность компании. При анализе ситуации на зарубежном рынке факторы можно классифицировать по критерию «влияние на компанию». Они делятся на три группы:

макросреда,

микросреда, представляющие собой внешние факторы,

внутренняя среда компании -- внутренние факторы.

Анализ первой группы факторов -- макросреды -- следует проводить очень тщательно, так как условия функционирования компании могут значительно различаться от страны к стране и ограничивать сферу деятельности в международном бизнесе. Оценка положения на определенном целевом зарубежном рынке должна в первую очередь концентрироваться на устоявшихся, существующих на данный момент факторах макросреды. Однако не стоит забывать о возможных сценариях развития при выработке долгосрочных стратегий в международном бизнесе.

Микросреда - вторая группа, предметная область ситуационного анализа -- это совокупность институтов, организаций и индивидуальных агентов, с которыми компания взаимодействует на зарубежном рынке. При этом важно учитывать как ожидания потребителей, так и действия конкурентов. Степень влияния компании на микросреду зависит от конкретной ситуации, характеристик рынка и отрасли.

Третья группа, которую также необходимо изучить в рамках ситуационного анализа, -- это факторы, являющиеся «внутренними» для компании. На этом этапе исследования анализируются внутренние условия хозяйствования, что позволяет оценить сильные и слабые стороны компании в контексте намерений выхода на внешний рынок. Несомненно, внутрифирменные факторы варьируются от компании к компании, как по форме, так и по своему значению. К важнейшим факторам относятся материальные, финансовые ресурсы, кадры (например, квалифицированный персонал) и информационные ресурсы. Отличительной особенностью данной группы факторов является то, что они являются контролируемыми со стороны компании.

Внешняя же среда международного бизнеса отличается изменчивостью и неопределенностью. Факторы внешней среды международного бизнеса чаще всего являются неконтролируемыми, носят независимый, самостоятельный характер, и соответственно должны учитываться международными менеджерами. При выходе на внешний рынок компания должна детально разбираться в условиях функционирования целевого рынка.

Для анализа макросреды существует широкий методологический аппарат, который включает в себя PEST-анализ, методы прогнозирования, технику составления сценариев.

Первый шаг в оценке текущей ситуации -- это идентификация и анализ релевантных параметров среды. Для этого используется индикаторная модель PEST-анализа. В стандартной PEST-модели макросреда делится на условные четыре группы факторов, которые не подвержены влиянию со стороны компании и являются по своей природе опасностями, ограничениями или возможностями. К этим факторам относятся:

Р (political factors) -- политические факторы. Они дают характеристику политической ситуации в стране, показывают возможности и ограничения для деятельности компании, которые вытекают из нормативно-правовой базы.

Е (economic factors) -- экономические факторы. Данные факторы связаны с размером, характеристиками внешнего рынка и, соответственно, с агрегированным спросом и агрегированным предложением в стране.

S (socio-cultural factors) -- социально-культурные факторы. Они отражают ценности, нормы и культурные особенности общества. В международном бизнесе они находят свое проявление в реакции покупателей на решения и действия компании.

Т (technological factors) -- технологические факторы. Они определяются степенью внедрения и использования технологий. Технологические условия влияют на процессы создания добавленной стоимости и непосредственно на технологию производства продукции компании и (или) на стандарты оказываемых услуг.

Для анализа микросреды компаний в международном бизнесе широко используют модель М. Портера. Он выделял пять движущих сил конкуренции, которые определяют положение компании в выбранной отрасли на рынке целевой страны, они же характеризуют саму структуру отрасли и успех компании. Это означает, что для успеха на внешнем рынке необходимо быть более привлекательным для клиентов, чем конкуренты. Следует заметить, что инструментарий для анализа микросреды в международном бизнесе схож с аналитическими методиками в предпринимательской деятельности.

1.2 Методические основы анализа внешней среды организации, работающей в системе международного бизнеса

Изучение экономической составляющей внешней среды позволяет сформировать представление о том, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления. Здесь так же очень важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития в стране, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Экономическое прогнозирование (то есть попытка оценить будущую экономическую обстановку для организации) осуществляется с помощью набора методов прогнозирования - от индивидуальных заключений до чрезвычайно сложных экономических моделей Горбунов, А.М. Внутренняя и внешняя среда организаций// Менеджмент сегодня. - 2007. - № 5. - С. 53-60..

Субъективные методы включают так называемое "интуитивное" или индивидуальное мнение эксперта/группы экспертов. Однако имеется целый ряд количественных методов, в том числе:

Анализ временных рядов: Этот метод исследует историческую информацию на протяжении периода времени и использует ее для прогнозирования дальнейших действий.

Регрессионные модели: Статистический метод для определения наибольшего соответствия зависимости переменной от других переменных.

Экономические модели: Этот метод состоит из регрессионных уравнений, которые описывают случайные отношения Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528 с..

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации Гершун, А.Н. Анализ внешней среды бизнеса: [Электронный ресурс]. - Iteam - технологии корпоративного управления, 2008..

Методы, используемые в прогнозировании изменений в социальной и официальной политической среде, являются методами неколичественной оценки и включают:

Профилирование ценностей: включает в себя выработку шкалы ценностей для определенной группы населения. Это достигается сбором ответов на ряд вопросов по набору тем у данной группы населения. В результате получается шкала ценностей данной группы населения. Эта шкала окажет организации явную помощь в оценке реакции на различные стратегические альтернативы. Примером подобного вопроса может быть: "полезно ли предприятие для общества?"

Сценарии: сценарии являются инструментом, применяемым для исследования вероятности возможных будущих событий и изменений. Сценарии разрабатываются экспертами, группами специалистов или управляющими, которые составляют проекты развития ситуации исходя из различных особенностей организации и/или общества. Впоследствии эти сценарии обсуждаются и обогащаются, а затем разрабатываются возможные стратегии.

Метод Дельфи: схож с методом сценария. Группе аналитиков предлагается показать, как ее члены видят различные события и тенденции, произойдут ли они на самом деле, когда произойдут, какова вероятность их возникновения. Информация обобщается и затем представляется группе как обратная связь Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 288 с..

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации. Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

участие в профессиональных конференциях;

анализ опыта деятельности организации;

изучение мнения сотрудников организации;

проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе Маслова, И.В. Анализ воздействия факторов внешней и внутренней среды на функционирование систем управления предприятием// Стратегический менеджмент. - 2008. - № 3. - С. 104-121..

На основании данных факторов можно разрабатывать стратегические решения международной предпринимательской деятельности компании, в том числе составить оценки и прогноз рыночной доли компании. Ответ на вопрос, на какой фазе экономического цикла находится данная страна, поможет сформировать мнение о состоянии экономической активности, возможной степени государственного вмешательства в частный бизнес. В случае неконвертируемости валюты оценивают возможные риски компании по использованию прибыли в стране проникновения и переводу за рубеж.

Огромное значение для принятия решений, касающихся организации и ведения бизнеса, имеет анализ налоговой системы страны -- как с точки зрения уровня налогов, так и с точки зрения налогового администрирования. Важно иметь представление и об иных компонентах государственного регулирования, формирующих среду ведения бизнеса. В XXI в. такая оценка облегчается за счет использования разнообразных рейтингов стран, составляемых международными организациями и отдельными частными фирмами. Среди них -- индекс качества среды ведения бизнеса «Doing business» (Всемирного банка и Международной финансовой корпорации), индекс восприятия коррупции, индекс конкурентоспособности (ВЭФ), индекс прав собственности, индекс развития человеческого потенциала (Программы развития ООН) и целый ряд других.

Отметим, что приведенные выше основные экономические показатели необходимо изучать не только в статике, но и в динамике, с оценкой факторов, обусловивших их изменение в прошлом, а также прогнозных оценок для будущего.

Вместе с тем по ряду причин могут быть использованы меры тарифного и нетарифного регулирования экспорта, влекущие за собой ограничения, вплоть до запрета. К таким мерам относятся экспортные пошлины и их размер, лицензирование экспортной деятельности, запрет экспорта ряда стратегических товаров и технологий.

Аналогичные рассуждения можно привести и относительно оценки привлекательности стран для проникновения на их рынок.

Среди положительных факторов можно выделить благоприятный инвестиционный климат, информационную поддержку, создание свободных экономических зон, налоговые стимулы. В то же время ограничивающими доступ на рынок факторами могут являться импортные пошлины, нетарифные ограничения (например, квоты, меры фитосанитарного контроля, более высокие стандарты для продукции и др.).

Для инвестиционных форм выхода на внешний рынок угрозу могут представлять различные политические риски. Политический риск есть в любой стране, но его уровень и типы различаются. Основными типами политического риска являются риск собственности (подвергается риску собственность компании и жизнь сотрудников); риск операций (вмешательство со стороны принимающего государства в деятельность компании на территории данной страны, например, требование об уровне локализации производства для компании, производящей автомобили); риск трансферта (проблемы перевода за рубеж прибыли, валютный контроль).

Таким образом, анализ факторов внешней среды преследует определенные цели и не носит абстрактного характера. Каждая группа факторов анализируется для выявления угроз, возможностей и перспектив в той или иной сфере деятельности организации.

1.3 Особенности анализа внешней среды в условиях российской действительности

Коренные отличия российского бизнеса в рассматриваемом контексте очевидны: нехватка серьезной и надежной бизнес-информации, значительные трудности в простых деловых контактах с зарубежными партнерами (от языковых до культурных), различия в уровне экономической грамотности российских и зарубежных бизнесменов. Самое, на мой взгляд, важное -- критичность по времени задач выхода российской фирмы на внешний рынок.

Все это заставляет сам вопрос о содержании моделей анализа внешней среды, хоть как-то пригодных для российского бизнеса сегодня, ставить принципиально иначе.

Сегодня нужна некая компактная аналитическая структура, которая с учетом ограниченных возможностей современного российского бизнеса и менеджмента позволила бы осветить во внешней среде той страны, в которую мы стремимся войти, самое насущное, самое необходимое для того, чтобы, с одной стороны, максимально реализовать российский потенциал работы на внешнем рынке, а с другой -- эффективно исполнить те ролевые функции, которые соединяют возможности страны и конкретной фирмы через разумные стратегические решения.

Таким образом, мы приходим к необходимости для начала вычленить элементы внешнеэкономического потенциала России применительно к конкретной фирме, а также ролевые функции международного менеджера, связанные со стратегическими решениями, и только после этого строить модели анализа внешней среды.

Международный менеджер начинает серьезный анализ внешней среды, только имея на руках солидные доказательства реализуемости и коммерческой ценности новой технологии (без этого фирма может потратить годы на такого рода доказательства):

Оценка оригинальности и защищенности технологии.

Оценка зарубежных аналогов и разработка карты сравнительной конкурентоспособности.

Укрупненная оценка «сопутствующего набора» (оборудования и услуг, которые потребуются для эффективного внедрения технологии).

Оценка и формирование перечня вероятных заинтересованных фирм.

Приближенная оценка финансовых ориентиров возможных сделок в вариантах:

окончательной продажи технологии;

продажи с получением права участия;

Второе направление может быть особенно интересным при работе с российским военно-промышленным комплексом (ВПК), поскольку там есть технологии так называемого двойного назначения: их можно использовать и в мирных целях. Этот потенциал сегодня в России очень велик, и если удается преодолеть барьеры бюрократии и секретности (естественно, на строго законных основаниях), то усилия энергичной фирмы могут многократно окупиться.

Но не только наш ВПК привлекателен в этом плане. Есть ряд вполне мирных отраслей, где российская технология исторически занимает очень уважаемое место: энергетическое оборудование, специальные грузовики, дорожно-строительная и кузнечно-прессовая техника, горно-шахтное оборудование, техника и оборудование для геологоразведки, нефтедобычи, металлургии, транспортировки нефти и газа, некоторые направления судостроения (в частности -- подводные аппараты) и другие. Здесь активность наших фирм будет естественно подкрепляться отраслевым технологическим авторитетом страны, а, следовательно, и дела могут пойти гораздо эффективнее.

Также стоит отметить, что к факторам, которые стоит учитывать при оценке конкурентоспособности российского бизнеса на международной арене является соразмерный экспорт.

Этим термином мы обозначаем возможность для многих российских фирм экспортировать различного рода товары, которые в зарубежных странах вполне могут конкурировать с менее качественными и более дешевыми товарами азиатских, латиноамериканских и африканских производителей. Уже сегодня отличные образцы такой успешной конкуренции дает российская легкая (прежде всего -- швейная) промышленность, резинотехнические предприятия и ряд других. Но, по существу, мы стоим только в начале этого международного направления, которое будет играть «локомотивную» роль для вывода всей промышленности России на качественно новый уровень. Российские изделия уже сегодня вполне могут конкурировать с рядом китайских, малайзийских, бразильских, египетских, турецких и других товаров из менее развитых стран на рынках любых государств, а что особенно важно -- европейских стран, США, Канады, Австралии. На этих рынках наши фирмы, естественно, обслуживают более бедные слои населения и, соответственно, рассчитывают на меньший доход, но, во-первых, это -- стабильные и хорошо структурированные рынки, во-вторых, именно здесь наш производитель только и может получить совершенно бесценный опыт современной договорной работы, дистрибьюции, продвижения, сервиса и т. д. Главное -- это будет первой и необходимой ступенью дальнейшего качественного роста. Отметим теперь главные вопросы, которые решает международный менеджер, используя эту возможность:

Оценка собственной технологии и выделение товарного ряда, пригодного для соразмерного экспорта.

Формирование набора конкурентов (здесь охватываются товары на более доступных для российской фирмы рынках) и оценка сравнительной конкурентоспособности.

Предварительная оценка возможных каналов дистрибьюции и основных условий работы с ними (поставки, участие в продвижении, сервис).

Ориентировочная оценка емкости рынков (сегментов рынков) и прогноз вероятной доли будущего контроля.

Формирование финансовых, организационных и технологических целей проникновения на те или иные рынки. Далее -- переход к стандартным процедурам.

Также рассмотрим возможность встраивания в технологические цепочки иностранных производителей, что является своего рода аналогом соразмерного экспорта, но в существенно более интересной для российского производителя форме.

Речь идет о том, что российский производитель находит для себя некоего зарубежного производителя ,которому он обоснованно предлагает поставку определенных деталей, узлов, комплектующих, пригодных для производимого зарубежным партнером конечного изделия. Поскольку кооперация -- одна из наиболее развитых и перспективных сфер производственного сотрудничества в мире, то потенциально всегда есть возможности подобного встраивания.

Особо же привлекают следующие обстоятельства. Производство той или иной локальной детали требует лишь ограниченного технического потенциала (напомним, что поставщиками комплектующих для крупных японских, американских и европейских фирм выступают сотни и тысячи мелких и мельчайших производителей в разных странах). Но в то же время российскому производителю не нужно думать о самой болезненной для наших фирм проблеме -- маркетинге на зарубежном рынке конечной продукции -- все это делается заказчиком. К тому же возникают исключительно интересные возможности дальнейшего развития, своего рода экспансия в технологической цепочке: начав с поставок относительно простых изделий и комплектующих, российский производитель далее наращивает свой потенциал и предлагает западному партнеру свое более широкое участие в конечном продукте. Поскольку же к этому времени российская фирма уже обладает определенным авторитетом и показала себя с хорошей стороны, то рациональные решения зарубежного партнера (при прочих равных условиях) очевидны.

К основным аналитическим вопросам встраивания относятся следующие:

Ревизия технологии фирмы и выделение возможных технических направлений встраивания.

Обзор зарубежных технологий в родственных (смежных) отраслях и выделение объектов встраивания.

Научно-техническая и конструкторско-технологическая оценка элементов объектов встраивания с целью поиска деталей, узлов и комплектующих изделий, которые могли бы быть предложены зарубежным партнерам (включая оценку конкурентоспособности).

Проведение предварительных переговоров с потенциальными партнерами и окончательное формирование перечня встраивания.

Технико-экономическая оценка перечня встраивания и подготовка проектов предложений зарубежным партнерам.

Далее -- переход к стандартным процедурам.

Наиболее интересные результаты получит та российская фирма, которая поставит своей целью комплексное использование нескольких направлений (пример: фирма находит возможности встраивания, подкрепляет их национальными преимуществами и применяет ко всему этому некое межправительственное соглашение -- вот это будет своего рода высший пилотаж работы международного менеджера).



Глава 2. Анализ внешней среды предприятия, работающего в системе международного бизнеса на примере ООО «Додо Пицца»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Додо Пицца» и история компании

Объектом исследования моей курсовой работы выступает предприятие ООО «Додо Пицца». Группа компаний ООО «Додо Пицца» - международная сеть пиццерий родом из России. На данный момент, она является одним из самых успешных и развивающихся бизнесов в РФ, которому удалось занять долю международного рынка. Рассмотрим историю создания компании и ее пути становления на ведущие позиции.

Первая пиццерия открылась в 23 апреля 2011 года в Сыктывкаре. Благодаря жёстким стандартам и собственной информационной системе она вышла в операционный плюс за два месяца и окупилась менее чем за год. Основатель сети - Федор Овчинников.

К августу 2011 года, оборот первой «Додо Пиццы», работавшей только на доставку, составил 932 тыс. рублей, а прибыль до налогообложения 206 тыс. рублей. В настоящее время, «Додо Пицца» -- международная сеть, которая объединяет больше 230 пиццерий, работающих не только в России, но и в Литве, Эстонии, Казахстане, Узбекистане, Кыргызстане, Румынии, Китае и США.

Оборот компании с момента открытия стремительно повышался, что отражено на графике. (рис. 1) Данные представлены из Интернет-ресурса: http://sila-uma.ru/2013/09/29/dodo_story_2013/.



Рис. 1

В январе 2012 года, выручка пиццерии приблизилась к 2 млн. рублей. Дальнейший рост был возможен только при расширении размеров помещения и увеличении производительности оборудования. Компания приняла решение о расширении бизнеса. Для реализации проекта были привлечены дополнительные средства и найден первый финансовый инвестор, который получил 5% в уставном капитале ООО «Пицца Венчур» за 500 рублей и предоставил заем в размере 5 млн. рублей на рыночных условиях сроком на 5 лет с ежемесячными выплатами. В мае на деньги, полученные от инвестора и собственную прибыль, руководство «Додо Пицца» расширили (до 140 кв. метров) и модернизировали производство, а в июне открыли зал для гостей (120 кв. метров).

В июне была запущена пиццерия в новом формате. В пиццерии нет посуды и официантов. Клиенты самостоятельно делают заказы на кассе, а затем самостоятельно забирают готовую пиццу в коробах. Уведомления о готовых заказах поступают на специальные мониторы в зале. Отсутствие привычного сервиса компенсируется приятным дизайном, чистотой, уютом. Выручка первой «Додо Пиццы» (общая площадь 260 кв. метров) через год после открытия превысила 6 млн. рублей в месяц, из которых 40% пришлось на ресторан, а остальное на доставку. На рис.2 наглядно представлен объем дневных продаж первого ресторана. Данные представлены из Интернет-ресурса: http://sila-uma.ru/2013/09/29/dodo_story_2013/.

Рис. 2

В 2013 году, сеть насчитывала всего 9 пиццерий. Уже в 2015 ее охват составил 61 пиццерию по всей стране. В 2015 году выручка компании достигла 1 миллиарда рублей. Был создан головной офис компании в Сыктывкаре, который объединен с современным учебным центром. В 2016 году «Додо Пицца» начала работать в США и Китае. В 2017 году был открыт офис в Москве.

Для упрощения процесса приема заказов ООО «Додо Пицца» использует собственную систему Dodo IS. Сегодня она обеспечивает работу более 250 пиццерий в 10 странах мира. На сегодняшний день группа «Додо Пицца» представляет собой три компании:

Сеть розничных заведений, в которой производится сама пицца;

Франчайзи-продукт с поддержкой партнерских пиццерий;

Фирма по разработке информационных систем.

2.2 Анализ внешней среды предприятия ООО «Додо Пицца» на примере филиала в г. Челябинск. Анализ финансовых показателей деятельности предприятия

Рассмотрим финансовые показатели деятельности филиала компании в г. Челябинск, чтобы проанализировать внешнюю среду организации на конкретном примере. Так же это поможет сопоставить общий финансовый фон Управляющей компании с делами на отдельно взятом предприятии.

Сначала проведем общий анализ отчета о финансовых результатах в период за 2013-2016 года. (табл. 1) Данные взяты из Интернет-ресурса: https://zachestnyibiznes.ru/company/ul/1127453003149_7453240780_OOO-DODO-PICCA-ChELYaBINSK/balance.. Данные в таблице приведены в рублях. Анализ показателей результативности деятельности организации поможет наиболее точно оценить ее финансово-хозяйственную деятельность относительно будущих условий существования.

Руководствуясь такой оценкой, можно планировать дальнейшую деятельность организации, в том числе и ее взаимодействие с контрагентами (которые являются одним из факторов внешней среды, воздействующих на организацию).

Таблица 1

№	Показатель	2016	2015	2014	2013
1	Выручка	46946000,00	21436000,00	18924000,00	11204000,00
2	Себестоимость продаж	45052000,00	15177000,00	9299000,00	3617000,00
3	Валовая прибыль (убыток)	1894000,00	6259000,00	9625000,00	7587000,00
4	Коммерческие расходы	0,00	5170000,00	7719000,00	5576000,00
5	Управленческие расходы	0,00	0,00	0,00	0,00
6	Прибыль (убыток) от продаж	1894000,00	1089000,00	1906000,00	2011000,00
7	Проценты к получению	0,00	0,00	0,00	0,00
8	Проценты к уплате	1420000,00	75000,00	0,00	0,00
9	Доходы от участия в других организациях	0,00	0,00	0,00	0,00
10	Прочие доходы	518000,00	2000,00	1000,00	1000,00
11	Прочие расходы	440000,00	874000,00	52000,00	52000,00
12	Прибыль (убыток) до налогообложения	552000,00	142000,00	1855000,00	1960000,00
13	Изменение отложенных налоговых активов	0,00	0,00	0,00	0,00
14	Изменение отложенных налоговых обязательств	0,00	0,00	0,00	0,00
15	Текущий налог на прибыль	0,00	0,00	0,00	0,00
16	Чистая прибыль (убыток)	552000,00	142000,00	1732000,00	1864000,0

На основе агрегированного баланса осуществляется анализ структуры имущества предприятия. Непосредственно из аналитического баланса можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния предприятия. Динамический анализ этих показателей позволяет установить их абсолютные приращения и темпы роста, что важно для характеристики финансового состояния предприятия.

На протяжении всего анализируемого периода компания ООО «Додо Пицца», филиал г. Челябинск имела прибыль. В период 2013-2014 гг. она была рекордной и составила 1864000,0 и 1732000,0 рублей соответственно. В период 2015-2016 гг. ее величина резко снизилась до 142000,0 и 552000,0 соответственно. Имеет смысл сравнить данный показатель с прибылью головной компании и выявить причины ее резкого снижения в указанный период.

Проценты к получению за весь указанный период составили 0,00 рублей, это говорит о том, что предприятие не расширяет свою финансовую деятельность, не активно вкладывает свои финансы. Это обусловлено тем, что данное предприятие - филиал головной компании и работает на собственное развитие.

Проценты к уплате в 2013-2014 гг. составили 0,00, что говорит о том, что предприятие не нуждалось в привлечении средств от сторонних организаций. Однако, в 2015-2016 данный показатель вырос и составил 75000,00 и 1420000,00 соответственно. В 2016 году данный показатель имеет рекордно высокий уровень, что говорит о серьезной нехватке средств и имеет смысл рассмотреть факторы, внешние влияющие на него подробнее в дальнейшем анализе.

Прочие доходы в 2013 и 2014 гг. составили 1000 руб., в 2015 году 2000 руб., в 2016 данный показатель снова был рекордно высоким и составил 518000 рублей. В 2015 и в 2016 году наблюдается уменьшение прочих доходов. Тем временем расходы на 2013 и 2014 году составили 52000 руб., 2015 году составили 874000 руб., в 2016 году компания понесла меньше расходов по сравнению с 2015 на 437000 руб. и прочие расходы составили 440000 руб. Таким образом, видно, что расходы значительно превышают доходы, и это соответственно сказывается на прибыли до налогообложения.

За весь исследуемый период наблюдается прибыль до налогообложения. Однако в 2013-2014 гг. она была рекордной и совпадала с величиной чистой прибыли. В 2015-2016 гг. ее величина существенно снижается и так же совпадает с чистой прибылью.

Что касается основной деятельности, ООО «Додо Пицца», то выручка увеличивалась с каждым годом. В 2013 году составила 11204000,00 руб., в 2014 году составила 18924000,00 руб., в 2015-2016 гг. - 21436000,00 и 46946000,00 соответственно. Данный рост обусловлен расширением количества пиццерий в г. Челябинск.

Себестоимость продаж так же увеличивала с каждым последующим периодом и в 2013 году составила 3617000 руб., в 2014 году составляла 9299000 руб. В 2015 году существенно возросла и составила 16177000 руб. В 2016 году ее величина была рекордной и составила 45054000 руб.

На всем рассматриваемом периоде, компания имеет устойчивое финансовое положение, выручка и доходы сопоставимы с расходами организации, валовая прибыль в данном периоде составила в 2013 году - 7587000 руб., в 2014 году этот показатель возрос и составил 9625000 руб. в 2015 имел тенденцию на снижение и составил 6259000 руб., а в 2016 составил самый минимальный уровень - 1894000 руб.

Проанализировав отчет о финансовых результатах, можно отметить, что в 2016 году было наиболее явно заметно снижение основных показателей в связи с тем, что филиал в г. Челябинск начал расширение собственной сети и открыл дополнительно 12 новых объектов.

Так же рассчитаем рентабельность продаж предприятия по годам:

В 2013 она составила 16,6%

В 2014 она составила 9,15%

В 2015 она составила 0,66%

В 2016 она составила 1,17%

За все года предприятие было рентабельным, однако, в связи с открытием новых пиццерий в период с 2015 по 2016 год.

Теперь проведем сравнительную оценку общих показателей компании с показателями отдельно взятой пиццерии. Так же ли высоки ее темпы роста?

Начнем с оценки факторов микросреды. Ими является совокупность институтов, организаций и индивидуальных агентов, с которыми компания взаимодействует на зарубежном рынке.

С 2015 года «Додо Пицца» ведет активную экспансию на российский и зарубежные рынки. Цель компании -- открыть к 2020 году 2,5 тысячи пиццерий в России и за ее пределами, из которых 90% будут составлять рестораны франчайзи.

Выручка всей сети на данный момент 40 млрд рублей в год. Основной доход компания получает с франчайзинговых ресторанов. В данный момент франчайзи отчисляют лицензионные платежи в размере 3,5% от выручки в первый год работы и 5% -- во второй год работы, а также уплачивают 350 тыс. рублей в виде вступительного взноса.

В будущем планируется увеличение платежей до 5% и 7% соответственно. Если брать в сравнении с конкурентами, устоявшимися на рынке, то рентабельность франчайзинга сети Papa Johns составляет 90%.

В открытие первого американского заведения «Додо пицца» было вложено около $500000, по прогнозам, оно должно окупиться летом 2018 г.

Ежемесячная выручка точки к июлю-августу 2016 г. достигла $45000. Себестоимость продуктов выше, чем у конкурентов, но сокращение расходов происходит за счет IT-платформы собственной разработки, работы только с доставкой и только через интернет, ограниченного меню (семь видов самых популярных пицц).

Стоимость пиццы аналогична, как у конкурентов (Papa John's Pizza, Domino's Pizza), - $12-13 за штуку. Развитие проекта в США идет за счет доходов от российского бизнеса.

Он состоит из семи собственных ресторанов и 78, открытых по франшизе. Выручка сети ООО «Додо Пицца» к 2016 году возросла на весомый процент по сравнению с предыдущими годами. Это наглядно можно увидеть на рис. 3 Данные взяты из Интернет-ресурса: http://sila-uma.ru/2017/02/08/itogi-2016/.

Рис. 3

Так же проведем оценку макросреды. Если говорить о международном рынке, имея ввиду, как выход на рынки стран СНГ, так и дальнего зарубежья «Додо Пицца» занимает менее 2%, в связи с тем, что рынок фаст-фуда в США является наиболее популярным и вход на него и занятие ведущих позиций требует колоссальных финансовых затрат.

Что касается рынка в Российской федерации, то здесь компания достигла заметных высот. Количество пиццерий, по сравнению с конкурентами составляет рекордное количество. Данные на 1 февраля 2017 года приведены на рис.4 Данные взяты из Интернет-ресурса: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0ahUKEwjoxsrz-ZXYAhVGmbQKHVJmCIsQFggvMAE&url=http%3A%2F%2Fsila-uma.ru%2F2017%2F02%2F08%2Fitogi-2016%2F&usg=AOvVaw3X-Yyo-TCWDoUz74WWimz1. ООО «Додо Пицца» вышла на лидирующую позицию и составила 150 пиццерий, и опередила по данному показателю все ведущие марки на этом рынке.

Рис. 4

2.3 Оценка общих показателей предприятия в настоящее время и анализ влияния на них внешней среды организации

Рассмотрим так же еще несколько финансовых показателей ООО «Додо Пицца» за 2016 год и проведем анализ влияния на них внешней среды организации.

Основной источник средств Управляющей компании -- роялти с продаж франчайзи (3,5-5% от выручки) и паушальные взносы за проданные франшизы (350 тыс. руб. за одну франшизу). В прошедшем году Управляющая компания заработала 100 млн. руб. роялти и получила 114 млн. руб. паушальных взносов. Именно они, в наибольшей степени повлияли на выручку компании в 2016 году. Данные представлены на рис. 5 Данные взяты из Интернет-ресурса: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0ahUKEwjoxsrz-ZXYAhVGmbQKHVJmCIsQFggvMAE&url=http%3A%2F%2Fsila-uma.ru%2F2017%2F02%2F08%2Fitogi-2016%2F&usg=AOvVaw3X-Yyo-TCWDoUz74WWimz1.

Рис. 5

Операционные расходы (без учета амортизации и налога на прибыль) за этот же период составили 168 млн. руб.

К концу 2016 года управляющая компания стала операционно убыточной. В середине прошлого года наступил пик продаж франшиз в России и СНГ и поступления от паушальных взносов снизились.

Увеличение расходов в течение года в первую очередь было вызвано ростом команды Управляющей компании, который был необходим для обеспечения текущих темпов расширения сети, а также ростом расходов на виртуальные серверы Microsoft. Все эти факторы можно отнести к наиболее важным факторам внешней среды организации, непосредственно влияющих на нее.

Рассмотрим сводную диаграмму сопоставления расходов и доходов ООО «Додо Пицца» в 2016 году на рис. 6 Данные взяты из Интернет-ресурса: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0ahUKEwjoxsrz-ZXYAhVGmbQKHVJmCIsQFggvMAE&url=http%3A%2F%2Fsila-uma.ru%2F2017%2F02%2F08%2Fitogi-2016%2F&usg=AOvVaw3X-Yyo-TCWDoUz74WWimz1.

Рис. 6

Для стабилизации компании необходимо сократить темп роста расходов до темпа роста роялти. Однако бизнес ООО «Додо Пицца» утраивается каждый год. Такой рост требует поддержки, поэтому необходимо продолжать инвестировать в платформу DODO IS, чтобы не упустить открывшееся окно возможности и закрепиться на российском рынке в качестве доминирующего бренда пиццы и доставки еды в целом и накопить компетенции для дальнейшей глобальной экспансии на международный рынок в более внушительных размерах, чем компания занимает на данный период времени.



Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии развития компании ООО «Додо Пицца»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии развития компании ООО «Додо Пицца» и оценка их экономической эффективности

Проанализировав деятельность не только Управляющей компании, но и отдельного филиала ООО «Додо Пицца» можно представить следующие пути совершенствования развития данной фирмы в условиях ее работы в системе международного бизнеса:

Поиск новых инвесторов.

А именно: частных инвесторов, профессиональные инвесторы (фонды прямых инвестиций или венчурные фонды), а так же долговое финансирование. Необходимо рассматривать все варианты по отдельности, а также комбинацию нескольких вариантов.

Эффективное использование собственных преимуществ.

Таковыми на сегодняшний день являются: собственная информационная система Dodo IS; бренд “Додо Пицца” на b2b рынке франшиз, зарегистрированные торговые марки; бизнес-система, которая включает в себя комплекс из стандартов, процессов, технологий, рецептов, маркетинговых разработок, учебных материалов, инженерных решений, которые необходимы для тиражирования операционного бизнеса и франшизы; goodwill, отложенный спрос на франшизу “Додо Пицца”, способность компании к развитию и достижению результатов, работающая прорывная бизнес-идея.

Инвестиции и использование преимуществ помогут компании в качественном осуществлении собственного бизнес-плана, а именно в решении двух основных задач:

На полученные деньги будет создана система для дальнейшего масштабирования бизнеса -- ERP-система Dodo IS, бизнес-система, учебный и производственный центры для развития развития розничной сети.

Будут открыты собственные пиццерии и развита франчайзинговая сеть до такой степени, чтобы с 2017 и до 2020 года компания уже развивались на собственную прибыль и банковские кредиты, привлеченные на открытие конкретных розничных объектов не только в Российской Федерации, но и увеличивала их число на уже занятых долях рынка за рубежом.



Заключение

В данной работе было рассмотрено понятие внешней среды, определены ее характеристики, факторы, влияние на деятельность организации. Кроме того бала дана характеристика процессу анализа внешней среды.

Сделаем основные выводы по разделам работы:

любая организация действует в среде и не может не учитывать ее влияния на свою деятельность. Внешняя среда подразделяется на среду непосредственного окружения и макроокружение. Она обладает следующими характеристиками: сложность, подвижность, взаимосвязь ее факторов, турбулентность и неуправляемость;

при анализе внешней среды выделяется множество факторов, которые можно разделить на следующие категории: технология, экономика, политика, законодательство, окружающая среда, демографические факторы, социальные факторы. Каждая из этих групп факторов по-своему влияет на деятельность организаций;

влияние факторов внешней среды на организацию очень разнообразно и многогранно: от простого подорожания сырья до изменения качества трудовых ресурсов из-за снижения уровня образования или изменения политики государства в отношении конкретной отрасли. При этом следует учитывать что многие факторы внешней среды взаимосвязаны, а также что влияние разных групп факторов на организацию различно и зависит от специфики ее деятельности;

анализ факторов внешней среды преследует определенные цели и не носит абстрактного характера. Каждая группа факторов анализируется для выявления угроз, возможностей и перспектив в той или иной сфере деятельности организации. При этом анализ внешней среды очень тесно связан со стратегическим планированием, фактически, он является составной частью планирования.