Вдосконалення стратегії підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства

Різні види і рівні конкуренції зумовлюють пошук різних способів зміцнення підприємствами своїх позицій на ринку і, відповідно, розробку стратегій адекватного реагування на мінливість ринкового середовища.

Виділяють сім основних груп стратегій, що найчастіше використовуються підприємствами для підвищення своєї конкурентоспроможності [13]. У табл. 1 представлено основні положення цих стратегій.

Таблиця 1

Основні стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємства

Стратегія лідерства на основі низьких витрат передбачає організацію, що по відношенню до галузевих конкурентів має мінімальні витрати, а за інших рівних умов має більш високу рентабельність продажів. Якщо така організація не має максимальну в галузі ринкову частку, у неї є шанси завоювати її за рахунок більшої рентабельності.

По відношенню до покупців така організація також має сильні позиції, оскільки ніхто, крім неї, на ринку не може запропонувати більш низькі ціни в довгостроковому періоді. Нічого конкретного щодо постачальників в рамках цієї стратегії сказати не можна, оскільки в окремих випадках мінімальні витрати можуть значною мірою досягатися за рахунок сприятливих відносин з постачальниками; з іншого боку, організація може від них сильно залежати, оскільки останні усвідомлюють, що значною мірою визначають успіх вибраної організацією стратегії мінімізації витрат. Однак якщо частка організації значно перевершує подібні інших галузевих організацій, то вона може до певної міри диктувати постачальникам свої умови [14, с. 73]. Щодо потенційних конкурентів, то такі організації мають сильні позиції через своє положення, але вони можуть значно ослабнути, якщо конкуренти увійдуть в галузь з новими, більш ефективними технологіями.

Стосовно товарів-замінників, то статус організації з мінімальними витратами не дає відчутно виражених переваг, за винятком випадків, коли конкурентоспроможність товарів-замінників порівняна з такою організацією.

Організації, що зробила ставку на стратегію мінімізації витрат, необхідно ретельно відстежувати зміни в галузевих технологіях, перевагах споживачів, а також бути готовою в прийнятний термін здійснити необхідну модернізацію чи навіть повну заміну виробничих потужностей або внести належні корективи в номенклатуру виробленої продукції. Інакше організація ризикує зазнати невдачі [15, с. 179].

Найбільш «уразливими» є ті організації, які зробили ставку на стратегію мінімізації витрат до величини завантаження потужностей. Зазвичай вважається, що оптимальним є завантаження у 95% від максимальної. За більшого завантаження непропорційно зростає темп зносу обладнання, за меншого завантаження різко зростає собівартість продукції, обумовлена фактичним омертвлянням частини капіталу, вкладеного в це обладнання, і зростанням частки питомих постійних експлуатаційних витрат [16, с. 214].

До факторів, що сприятливо впливають на застосування стратегії, можна віднести такі:

— галузь виробляє стандартизований товар, можливість диференціації обмежена;

— попит є еластичним за ціною;

— ймовірність переключення споживачів на інший товар велика [14, с. 74].

До ризиків, пов'язаних з використанням цієї стратегії, можна віднести такі [17, с. 128]:

— за технологічного прориву (винахід, створення нової технології) поза межами підприємства існує ризик втратити перевагу;

— досягнення конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат;

— запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надмірної уваги проблемам витрат.

— інтенсивне зростання витрат (прояв ефекту, що дістав назву «ціна масштабу»), пов'язаних зі збільшенням (підтримкою) великих масштабів виробництва.

До ризиків, пов'язаних з використанням стратегії диференціації, можна віднести такі [51, с. 129]:

— привабливість диференціації (тобто особливість асортименту додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції);

— потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку загалом та по групах товарів зокрема;

— імітація може приховати різницю між товарами (особливо тоді, коли це трапляється на етапі зрілості галузі).

Стратегія концентрації на ринковій ніші. Ця концентрація діє добре, якщо [17, с. 95]:

— обслуговування цільової ринкової ніші вимагає значних витрат і зусиль від великої маси конкурентів;

— жоден конкурент не намагається спеціалізуватися в обслуговуванні тієї ж цільової ринкової ніші;

— ресурси фірми не дають їй змогу успішно обслуговувати поширений сегмент ринку.

До ризиків, пов'язаних з використанням стратегії концентрації на ринковій ніші, можна віднести такі:

— широкі маси конкурентів знайдуть ефективні шляхи і зможуть протиставити себе фірмі, що концентрується, в обслуговуванні вузького цільового ринка;

— потреби і переваги покупців ніші можуть поступово зрушуватися в бік таких якостей продукції, які вимагає ринок загалом; таке стирання відмінностей між покупцями різних сегментів відкриває двері великій кількості конкурентів для вторгнення в цільовий ринок фірми, що концентрується на ніші [18, с. 122];

— привабливість сегменту може стати очевидною настільки, що сегмент наповниться конкурентами, а прибутки будуть поділені між багатьма фірмами.

Стратегія фокусування передбачає, що до ризиків, пов'язаних із вибором цієї стратегії, можна віднести такі:

— ринкова ніша стає настільки привабливою, що переповнюється конкурентами;

— відмінності між потребами цільового сегменту ринку і ринку загалом можуть скоротитися;

— конкуренти можуть проникнути на вибраний цільовий ринок і досягти більш високого рівня спеціалізації [19, с. 45].

Стратегія оперативного реагування має такі переваги:

— отримання надприбутку за рахунок високої ціни на дефіцитну продукцію;

— висока зацікавленість споживачів у придбанні товару;

— невелика кількість товарів-замінників;

— створення іміджу підприємства, готового пожертвувати всім для негайного задоволення потреб покупців [20, с. 136].

Необхідні умови, притаманні цій стратегії, такі:

— «вхід» в галузь і «вихід» з неї не становлять труднощів;

— невелика кількість конкурентів;

— високий ступінь мобільності персоналу;

Ризики стратегії такі:

— високі питомі витрати;

— відсутність довгострокових перспектив у конкретному бізнесі;

— відсутність гарантій в отриманні прибутку;

— високий ризик банкрутства [21, с. 156].

Стратегія інновації має багато різних видів

Захисна (оборонна) стратегія характеризується невисоким рівнем ризику, досить високим рівнем технічних (проектно-конструкторських і технологічних) розробок, а також певною завойованою часткою ринку. За захисної стратегії підприємства відрізняються високим рівнем техніки і технології виробництва, якістю продукції, що випускається, відносно низькими витратами виробництва і намагаються утримати свої ринкові позиції. Таку стратегію використовують підприємства, які отримують значний прибуток в умовах конкуренції. Ці компанії мають більш міцні позиції в галузі маркетингу та виробництва порівняно з інноваційними розробками, науково-дослідними та дослідно-конструкторськими роботами. Також слід назвати ринок побутових приладів, створених на базі їх основних моделей, які застосовуються в інших сферах (в оборонній промисловості, охороні здоров'я тощо) [23, с. 177].

Стратегія поглинання (ліцензування) передбачає використання інноваційних розробок, виконаних іншими організаціями. Інновації настільки різноманітні за ступенем складності та новизни, що навіть великі об'єднання (компанії), що мають потужні підрозділи по інноваційним розробкам (служби НДДКР), не можуть здійснювати роботи по всьому спектру ефективних нововведень. Тому багато хто з них інноваційну політику проводить не тільки на основі використання нововведень, отриманих власними силами, але й з урахуванням можливостей використовувати інновації, розроблені іншими. Це означає, що вони застосовують інноваційну стратегію поглинання поряд з іншою (наприклад, з наступальною) [24, с. 223].

Імітаційна стратегія характерна тим, що підприємства при цьому використовують випущені на ринок нововведення (продуктові, технологічні, управлінські) інших організацій з деякими удосконаленнями і модернізацією. Ці підприємства мають високу культуру виробництва, організаційно-технологічний потенціал, добре знають вимоги ринку, а деколи мають досить сильні ринкові позиції. При цьому за основу можуть бути прийняті інновації, розроблені і освоєні як великими підприємствами, так і малими інноваційними організаціями. Нерідко такі підприємства-імітатори займають лідируюче положення у своїй галузі і на відповідних ринках, обходячи початкового лідера-новатора. За певних умов імітаційна стратегія стає дуже прибутковою [24, с. 226].

Розбійницька стратегія може бути використана в тих випадках, коли принципові нововведення впливають на техніко-експлуатаційні параметри виробів (наприклад, підвищення терміну служби, їх надійності), що випускалися раніше. Поширення принципових нововведень приводить до зменшення розмірів ринку останніх. Цією стратегією користуються зазвичай малі інноваційні організації з іншої області, які мають нові технології, принципово нові технічні рішення по виробництву продукції, що вже випускаються. Таку стратегію можуть вибирати і підприємства з тієї ж області зі слабкими досі ринковими позиціями, якщо у них на певному етапі з'являються технології прориву. Розбійницька стратегія ефективна лише на початкових етапах поширення та реалізації нововведень [25, с. 308].

До групи інноваційних стратегій можна віднести стратегію «блакитного океану».

Концепція «блакитного» і «червоного» океанів була сформульована Чаном Кімом і Рене Моборном у книзі «Стратегія Блакитного Океану» у 2005 році. Згідно з нею компанії створюють продуктивні бізнес-ідеї, досягають швидкого зростання і високого прибутку за рахунок створення попиту, що раніше не існував, на новому ринку («блакитний океан») замість того, щоб конкурувати з великою кількістю конкурентів на низькодохідних ринках [26].

Іншими словами, «червоні океани» -- це всі галузі, що існують сьогодні, тобто відомий ринковий простір. У «червоних океанах» кордони галузі визначені і прийняті, а конкурентні правила гри відомі. Тут компанії намагаються перевершити своїх суперників, щоб захопити більшу частку попиту на продукт або послугу.

Оскільки ринковий простір переповнений, перспективи прибутку і зростання знижуються, а жорстка конкуренція перетворює океан у кривавий; звідси випливає термін «червоний океан» [26].

«Блакитний океан», навпаки, характеризує всі галузі, яких не існує сьогодні, тобто невідомий ринковий простір, незаплямований конкуренцією. У «блакитному океані» попит створюється, а не досягається за рахунок боротьби. Існує безліч можливостей для зростання, які є одночасно вигідними і швидкими.

У «блакитному океані» конкуренція не має ніякого значення, тому що правила гри чекають, щоб бути встановленими. «Блакитний океан» є аналогією для опису більш широкого, глибокого потенціалу ще не вивченого ринкового простору [26].

Відповідно до цієї концепції для того, щоб виявити невловимий «блакитний океан», компанії повинні розглянути «Структуру Чотирьох Дій» [4, с. 412]. Вона використовується для перегляду вартісних елементів покупців для розробки нової кривої вартості. Щоб розірвати компроміс між диференціацією та низькою вартістю, а також створити нову криву вартості, структура ставить чотири ключові питання (рис. 1).

Рис. 1. Питання структури чотирьох дій

Це змушує компанії ретельно досліджувати кожен фактор конкуренції, допомагаючи лідерам виявити низку припущень, які вони несвідомо роблять під час конкуренції. Ця вправа також штовхає лідерів одночасно проводити диференціацію і встановлювати низьку вартість [28].