В условиях санкций, основываясь на опыте работы 2014-2017 гг. для ПАО "Роснефть" наиболее эффективным вариантом взаимодействия в сфере внешнеэкономической деятельности будет являться создание международных стратегических альянсов с компаниями из стран БРИКС, а также стран, которые не поддержали санкции против России. Попытки создания международных стратегических альянсов с участием Роснефти уже были. Так, например, в 2012 г. Роснефть и ExxonMobil определяли параметры стратегического альянса, когда Роснефть получает доли в добывающих компаниях Техаса, Мексиканского залива и Канады. Американская корпорация - доступ к нефти Западной Сибири и российскому шельфу, работы на котором начнутся в 2012 году. Годом ранее (в 2011 г.) Роснефть пыталась создать международный стратегический альянс с BP, когда компании договорились о создании совместного предприятия, которое займется геологоразведкой и освоением трех лицензионных участков в Арктике.

Однако, все планируемые международные стратегические альянсы с участием Роснефти так и не были реализованы, а в настоящее время не могут быть реализованы тем более, исходя из внещнеполитического фактора, поэтому необходимо учитывать опыт создания международных стратегических альянсов российских нефтяных компаний, анализировать ошибки и создавать альянсы в зоне БРИКС.

Ключевые факторы успеха стратегических альянсов для Роснефти определены на основе анализа деятельности альянса Сonocophillips-Лукойл, который распался к настоящему времени, но тем не менее был более плодотворным, чем альянс ТНК-BP

Теория трансакционных издержек исходит из того, что компании, создающие международный стратегический альянс, выбирают наиболее эффективную структуру управления и именно система управления выступает тем ключом к успеху, который позволяет вести эффективный бизнес и ограничивать оппортунистическое поведение партнеров. В теории трансакционных издержек существует такое понятие, как ограничение рационального поведения, которое возникает как за счет оппортунистического поведения других партнеров, так и за счет непрогнозируемых рисков. Причем риски могут быть тесно связаны с оппортунистическим поведением, когда при создании стратегического альянса, один из партнеров скрывает полную картину событий. Оппортунизм же проявляется в индивидуальном желании одной из компаний получить больше за счет реализации коллективных целей. В аспекте международного стратегического альянса ключ к успеху лежит в рационализации, отсутствии оппортунизма и инвестициях в партнерские отношения. Согласно теории транзакционных издержек, когда компании создают стратегический альянс они минимизируют все транзакционные издержки, за счет чего происходит рост прибыли компании. Исходя из логики теории транзакционных издержек, стратегические альянсы являются гибридной формой организации, которая существует как бы между локальным и глобальным рынком, поэтому структура управления стратегическими альянсами должна иметь свои особенности, которые не настолько сложные как структура государственного управления, но и не настолько простые, чтобы сравнить их с компанией, работающей на локальном рынке. В теории транзакционных издержек в случае со стратегическим альянсом рассматривается вариант обмена акциями, тогда обе компании находятся в ситуации "взаимного заложника", что способствует выработке единой позиции по управленческим вопросам и достижению общей цели.

Более поздние исследования в экономике и стратегическом управлении выявили более 30 факторов успеха стратегических альянсов, причем эти факторы успеха создания стратегического альянса были проранжированы по степени значимости исседователями Dadfar H., Jens J. Dahlgaard J., Brege B., Arzaghi B. A. (Таблица 6).

Таблица 6. Факторы успеха международного стратегического альянса

Также к факторам успеха, но более низкой значимости отнесены уже известные отсутствие оппортунистического поведения партнеров, четкие цели компаний (конкретизирует фактор успеха в виде совместной бизнес-стратегии), приверженность к партнерским отношениям, опыт командообразования, возможности для обучения, позитивное отношение и т.д. Но факторы успеха, перечисленные в Таблице 6 более точно определены и связаны с экономической составляющей деятельности компании, тогда как факторы успеха более низкого порядка относятся в целом к развитой управленческой культуре компаний, вступающих в международный стратегический альянс.

Вышеприведенные факторы успеха были выявлены путем качественных и количественных исследований, а базой исследований послужили международные стратегические альянсы, которые были заключены в различных отраслях промышленности в 1980-2010 гг. Результаты проведенного исследования показали, что стремление компаний оптимизировать свои стратегии поведения таким образом, чтобы они были близкими к стратегии "win-win", честность, высокий уровень корпоративной культуры и отличное знание корпоративной культуры сотрудниками обеих компаний, положительный опыт предыдущих альянсов, отсутствие разногласий в прошлом, четкое понимание общей цели сотрудниками обеих компаний являются наиболее важными детерминантами успеха международного стратегического альянса.

Факторы неудач создания международных стратегических альянсов более индивидуальны, чем факторы успеха. Часть исследователей стратегических альянсов (Sporleder T. M., Dussauge P., Dadfar H., Jens J. Dahlgaard J., Brege B., Arzaghi B. A.) представляет факторы неудач стратегических альянсов как отсутствие факторов успеха, то есть факторы неудач выступают как антиподы факторов успеха. Так, например, Sporleder T. M. исследовав деятельность 49 международных стратегических альянсов пришел к выводу, что факторы успеха более менее схожи у большинства альянсов. Причем, как правило, существует не один, а несколько факторов успеха. В то же время, один фактор неудачи может преломить все позитивные тенденции, существовавшие в процессе деятельности стратегического альянса и привести альянс к распаду. С точки зрения автора исследования, такая индивидуализация факторов неудач может быть связана с тем, что большинство компаний подходят к созданию стратегического альянса уже подготовленными в плане корпоративной культуры, создания единой информационной системы, объединения системы закупок. То есть все вопросы, связанные со стратегией ведения совместного бизнеса, вполне прогнозируемы руководствами обеих компаний, обсуждаемы и реализуемы. Неудача же следует в том случае, когда какой-то важный вопрос для одной компаний не был заранее обговорен или план действий по решению данного вопроса не был согласован. Так, например, альянс Рено-Ниссан мог закончится неудачей, если бы Ниссан в категорической форме отказалось реформировать свою систему кейрацу. Однако, Ниссан поступила более благоразумно, ради достижения общей цели, одобрив стратегию развития альянса.

Одна из основных причин неудач заключается в том, что стратегический альянс не достигает финансовой цели, объявленной в начале деятельности. В исследовании Charman установлено, что только 20% всех стратегических альянсов достигают финансовых целей, которые они объявили заранее. При этом порядка 75% сталкиваются с финансовыми трудностями в течение 2-х лет с момента создания стратегического альянса. В том случае, когда стратегические альянсы приводят к перераспределению прав собственности между компаниями, входящими в альянс, то срок существования альянса гораздо дольше и достигает 7 лет.

Существуют и отраслевые особенности факторов неудач стратегических альянсов. Чем более инновационный характер деятельности имеет компания, тем меньше шансов на создание продуктивного и долгосрочного стратегического альянса. К таким выводам приходят Baum et al., Luo, и Williamson, изучив деятельности фармацевтических, биотехнологических и IT-компаний. В деятельности этих компаний большое значение имеет патентование и соблюдение прав на изделия. Однако, именно патенты чаще всего выступают предметом оппортунистического поведения компании-партнёра. Примером оппортунистического поведения является случай, когда компания производит исследования, но другая компания-оппортунист, расторгает стратегический альянс на стадии, когда исследования практически завершены, своими силами завершает исследования и получает патент. Соответственно, в инновационных отраслях риски оппортунистического поведения серьезно ограничивают создание международных стратегических альянсов и являются наиболее часто факторами неудач при создании альянсов.

Факторами неудач общего порядка (безотносительно отрасли, в которой работает стратегический альянс) чаще всего являются изменившиеся финансовые или рыночные условия.

Отдельным фактором неудач выступает несогласованное поведение компаний-членов стратегического альянса в изменившихся условиях.

Но исследования, проведенные Bianco, указывают на один фактор, который способствует тому, чтобы возникла сложная ситуация внутри международного стратегического альянса, которая впоследствии приведет к распаду. Причиной такой ситуации является недостаточный уровень управленческого опыта руководителей компаний, входящих в стратегический альянс. Если взять примеры успешных альянсов, то компании, входящие в них, либо существовали продолжительное время, либо находились под руководством людей, имеющих продолжительный опыт в сфере управления.

Также согласно исследованиям Bianco часто встречающимся фактором неудач стратегического альянса является конфликт культур, но обычно эта причина распада стратегического альянса переплетается с другими причинами. Конфликты культур происходят не только из-за различий в корпоративных культурах, но и из-за различий в культурах стран, компании которых вступают в альянс. Нейтрализовать такой фактор неудач достаточно просто на уровне формирования стратегического альянса, однако, компании больше времени уделяют организационным, стратегическим, юридическим и финансовым аспектам деятельности будущего альянса, чем сопоставлению корпоративных культур друг с другом.

Большинство же исследователей сходятся во мнении, что стратегические альянсы могут потерпеть неудачу по следующим причинам:

1) Ожидания расходятся с действительностью (нереалистичные ожидания);

2) Неграмотная стратегия (проблемы в управленческом аппарате);

3) Неспособность сформировать управленческую структуру стратегического альянса;

4) Отсутствие лидеров;

5) Столкновение культур;

6) Отсутствие доверия;

7) Неожиданно высокие расходы, возникающие в процессе деятельности альянса.

Следует отметить, что культурные различия не были причиной неудачи альянса ConocoPhillips и Лукойла. Более того, ConocoPhillips провела диагностику корпоративной культуры российской компании. Отдельными положениями разницы культур были выделены низкий уровень индивидуальности у российских сотрудников (американцы придают индивидуальности большое значение), российские же сотрудники стараются смешаться в толпе. Второе различие заключается в процессе принятия управленческих решений. Россияне принимают решение на основе огромного количества данных путем их тщательного анализа, а американцы в ряде вопросов могут, наоборот, больше рисковать и чаще принимают стратегические решения.

Причины распада альянса ConocoPhillips и Лукойла кроются в основном в финансовой области, но при этом необходимо отметить, что Лукойл не учел в процессе формирования альянса того факта, что ConocoPhillips имеет особую стратегию работы за пределами США. Американские транснациональные компании очень чувствительны к соблюдению принципа "риск-доходность". Часто американские компании входят в бизнес, который обещает высокую прибыль при значительной доле риска, но как только прибыль становится меньше, чем запланирована, американская компания теряет интерес к проекту. Одной из целей Лукойла было расширение своего влияния на Ближнем Востоке, так как после падения режима Хусейна американская администрация и, соответственно, транснациональные компании США имели огромное влияние на ход событий в Ираке. Соответственно, Лукойл рассчитывал получить право на разработку наиболее интересных месторождений на юге Ирака. Но за пределами США развиваются только те проекты, которые обеспечивают американским компаниям наивысшую доходность. В дело вмешался политический фактор. Месторождения на юге Ирака потеряли значение для ConocoPhillips после того, как американская администрация договорилась об эксклюзивных условиях разработки месторождений в Иракском Курдистане (часть Ирака, которая находится в сложных отношениях с центральным правительством и выступает за независимость). Если на юге Ирака национальная нефтяная компания Ирака должна иметь обязательные 25% в любом нефтяном проекте, который там развивается, то в Иракском Курдистане, благодаря усилиям американской администрации, подпитываемой финансовыми потоками в адрес чиновников Иракского Курдистана, ТНК США могут получить любой проект на своих условиях. Помимо этого Иракский Курдистан богат нефтью и является основным нефтеносным регионом в Ираке. В 2010-2011 гг. не подтвреждаются запасы по российскому Нарьяннефтегазу, ConocoPhillips выражает недовольство инвестиционными доходами от Лукойла, не добавляют оптимизма в отношения партнеров и аналитики Simmons and Co. International, которые делают тревожные прогнозы по рынку нефти и балансовой стоимости Лукойла. Кроме того, глобальный финансовый кризис (2008-2010 гг.) в большей степени сказался на Лукойле (потерял в капитализации 63,2%), чем на ConocoPhillips (потеряла в капитализации 45%). Стратегический альянс перестал был выгодным в первую очередь для ConocoPhillips, стратегия которой при работе за пределами США подразумевает получение не просто доходов, а сверхдоходов. Другим примером партнерских отношений ConocoPhillips, которые также потерпели неудачу, являются отношения данной американской компании и ливийского правительства, возглавляемого Каддафи. На момент отмены санкций против Каддафи, ConocoPhillips стала первой компанией, изъявившей интерес к разработке ливийских месторождений. Более того Каддафи имел и политический интерес в плане работы с американскими компаниями и был в первую очередь нацелен на работу с американскими, а не европейскими или российскими нефтяными компаниями, потому что считал, что приход американских инвестиций в ливийскую экономику не даст повторить ему судьбу Саддама Хусейна. Каддафи выдвинул достаточно жесткие требования - 133 млн. долларов за подписание контракта на разведку, американская компания должна обеспечить платеж в размере 300 млн. долларов для разведки нефти в Ливии, американские компании получали 10-30% от добытой нефти, доходы от остальной нефти шли на восстановление экономики Ливии. ConocoPhillips охарактеризовало соглашение с Каддафи как "нехорошее", но тем не менее, прогнозировало долгосрочные выгоды от такого предложения. Долгосрочные выгоды заключались в том, что ConocoPhillips определит реальные запасы ливийской нефти, а уже после начала работы можно будет говорить об изменении условий соглашения. После того, как американские компании пришли в Ливию и определили реальный уровень запасов нефти, Каддафи стал представлять угрозы американским бизнес-интересам. Таким образом, фактором неудачи в стратегическом альянсе ConocoPhillips и Лукойла было отсутствие понимания у Лукойла того, что ConocoPhillips работает только в условиях сверхдоходов и проекты с минимальной рентабельностью или отсутствием таковой компании неинтересны.

Согласно другой точке зрения, ConocoPhillips расторгла альянс с Лукойлом из-за финансовых проблем. Компании были необходимы денежные средства из-за агрессивной экспансии на рынки. На момент расторжения альянса долг ConocoPhillips превышал 30 млрд долл., расплатиться с которым ConocoPhillips была не в состоянии из имеющихся средств. Помимо расторжения альянса ConocoPhillips из-за тяжелого финансового положения планировала в течение двух лет избавиться от активов на 10 млрд долл.

Другим примером неудачного стратегического альянса является альянс ТНК-BР. Альянс ТНК-ВР гораздо более детально изучен и установлено, что имел место конфликт организационных культур, а именно, предвзятое отношение руководства ТНК к руководству ВР привело к сложностям.

Вторым фактором неудачи альянса ТНК-ВР стало разное понимание стратегии развития альянса ТНК и ВР. Российские акционеры хотели, чтобы ТНК-ВР развивалась бы не только на национальном рынке, но и на рынке Ближнего Востока и даже в Европе и Латинской Америке. Соответственно, снижались бы цены на топливо в России, а компания получила бы доступ на переработку на зарубежных рынках. BP имел другой взгляд на стратегию развития компании, полагая, что ТНК-ВР должна развиваться только на национальном рынке, то есть в пределах России. Таким образом, не реализовывался фактор успеха стратегического альянса в виде расширения географических границ. BP не хотела выхода на европейские и ближневосточные рынки, потому что сама присутствует на этих рынках. Кроме того, в исследовании, посвященном факторам неудач в альянсе ТНК-ВР "BP in Russia: Analysis of the TNK-BP Failure" говорится о том, что деятельность ВР в России создавала возможность генерировать сверхприбыли, но ВР не планировала допускать ТНК к своим рынкам.

В то же время российские акционеры столкнулись с проблемой развития компании внутри России и понимали, что руководство ВР не полностью информировано о состоянии дел внутри России. Руководство ВР было настроено чрезвычайно оптимистично относительно развития на российском направлении. В то же время в России большая часть месторождений, которые появляются распределялась между крупнейшими компаниями с государственным участием, а действующие месторождения постепенно вырабатывали ресурс и становились непригодными. Естественно, в таких условиях российская сторона вела речь об экспансии за пределы России.

Процесс принятия решений в компании осложнялся еще и внутрикорпоративным конфликтом. Российская сторона настаивала на отставке Роберта Дадли с поста главы компании, и обвиняла его в том, что он действует только в интересах BP. Британская же сторона требовала отставки представителя AAR и исполнительного директора BP Г. Хана.

Опыт BP в создании альянса с ТНК может быть использован в дальнейшем при работе на рынках развивающихся стран. Аналитики предложили 4 варианта стратегии ВР, если она пожелает развивать стратегические альянсы с российскими компаниями:

1) Максимизация использования средств технической экспертизы BР при разработках, происходящих за полярным кругом;

2) Управлять политическим риском стратегического альянса путем участия в совете директоров "Роснефти";

3) Обеспечить соответствующий аудит документации, чтобы избежать обвинений в ненадлежащем ведении учета и юридических дел (проблемы с наймом иностранных граждан);

4) Использовать проекты "Роснефти" для развития рынков Азии.

Таким образом, различия в ожиданиях от сделки российских акционеров и британских акционеров привели к окончанию стратегического альянса ТНК-BP.

Универсальные рекомендации по повышению эффективности деятельности Роснефти на внешних рынках в странах БРИКС разработать крайне сложно, так как каждый альянс индивидуален и преследует собственные цели, которые могут совпадать, а могут различаться с целями большинства стратегических альянсов.

Тем не менее, определенные направления улучшения деятельности могут распространяться на все альянсы независимо от их отраслевых особенностей.

Во-первых, при формировании альянса компании должны анализировать информацию о деятельности друг друга. Большинство компаний анализируют финансовую и организационную информацию, оставляя за пределами своих интересов историческую информацию о развитии компании и информацию об уровне организационной культуры.

Историческая информация необходима для того, чтобы понимать, как компания-потенциальный партнер ведет себя в условиях кризиса, насколько эффективна была выбранная стратегия борьбы с кризисными явлениями, насколько реальными были поставленные цели и с привлечением каких ресурсов они выполнялись.

Если создается международный стратегический альянс, то необходимо определять не только уровень корпоративной культуры компании-партнера, но и возможность выстраивать кросс-культурные коммуникации при заданном уровне корпоративной культуры.

Повышению эффективности деятельности международных стратегических альянсов также будет способствовать создание системы межорганизационного обучения сотрудников (по примеру Ниссан-Рено).

Также стратегические альянсы должны уделять больше внимания текущему контролю и бюджетированию. Бюджетирование является одним из элементов финансового планирования. Так как большинство стратегических альянсов терпят неудачу именно из-за возникновения непредвиденных расходов или резкого увеличения расходов, бюджетирование позволяет снизить уровень риска появления непредвиденных расходов.

Бюджетирование как элемент системы финансового планирования компания тесно связано со стратегическим менеджментом, поэтому перевод стратегического альянса на единую систему бюджетирования позволяет уменьшать не только финансовые риски, но и риски в сфере стратегического управления.

Уменьшение влияния оппортунистического поведения или, что более предпочтительно, полная нейтрализация такого фактора как оппортунистическое поведение. Однако, полной нейтрализации оппортунистического поведения достигнуть сложно, особенно если компании работают в отраслях, связанных с инновациями, поэтому основной упор необходимо делать на повышение управленческой культуры.

На основе проведенного анализа можно выделить следующие общие рекомендации для формирования стратегии внешнеэкономической деятельности ПАО "Роснефть" на рынках БРИКС при условии создания международных стратегических альянсов:

1) Повышение уровня доверия между компаниями;

2) Проведение анализа совместимости IT-систем компаний. Информационные системы не только связаны с производительностью труда, но и являются нематериальным активом компании, поэтому если информационные системы компаний несовместимы между собой или частично совместимы, могут возникнуть сложности в плане управления предприятиями;

3) Создание структуры по контролю за ресурсами стратегического альянса;

4) Проведение аудита стратегии компаний, входящих в альянс;

5) Разработка совместной бизнес-стратегий и определение центров ответственности по этапам реализации стратегии;

6) Разработка совместного положения о корпоративной культуре, независимая оценка уровня корпоративной культуры и подготовка отчета о совместимости корпоративной культуры компаний, входящих в международный стратегический альянс;

7) Расширение функционала отдела финансового контроллинга для осуществления постоянного контроля за движением денежных средств по всем компаниям и юридическим лицам, входящим в международный стратегический альянс;

8) В течение первых трех лет создания стратегического альянса ежемесячное проведение совместных встреч руководящих органов и отдельных представителей функциональных звеньев (финансы, маркетинг и т.д.) всех компаний, входящих в международный стратегический альянс с целью оценки текущей ситуации и понимания этапа, находится альянс относительно цели.

Заключение

Стратегия внешнеэкономической деятельности (или внешнеэкономическая стратегия) может быть в числе ключевых (фундаментальных) стратегий организации или относится к вспомогательным стратегиям. Для транснациональных корпораций, к которым относится большинство вертикально-интегрированных компаний, внешнеэкономическая стратегия является ключевой, так как эти компании ориентированы на мировые рынки, производственные, а также торговые цепи этих компаний расположены по всему миру и элементы структуры управления этими компаниями географически децентрализованы. Для небольших компаний, занятых, например в области торговли и производства товаров народного потребления, внешнеэкономическая стратегия может относиться к вспомогательным стратегиям. Таким образом, закрепление за стратегией внешнеэкономической деятельности вспомогательной или ключевой роли в деятельности компании зависит от особенностей самой компании.

Основополагающим документом, направленным на осуществление государственной энергетической политики, в настоящее время является Энергетическая стратегия России на период до 2030, которая включает в себя основные положения общей экономической и социальной стратегии Российской Федерации, изложенной в Концепции долгосрочного социально-экономического развития до 2020 года, а также Долгосрочном прогнозе развития экономики России до 2030 года. Таким образом, Стратегия 2030 обеспечивает расстановку ориентиров, соответствующих требованиям положения в стране и в мире и спрогнозированных в соответствии с требованиями времени на момент ее формирования. На базе индикаторов Стратегии 2030, главной целью которой является максимально-эффективное использование природных энергетических ресурсов и всего потенциала данной отрасли для эффективного развития экономики России, повышению качества жизни населения отдельных регионов и всей страны в целом и укреплению внешнеэкономических позиций, созданы документы, регулирующие отрасль, а также актуализированы существующие. В частности: Генеральная схема размещения объектов электроэнергетики до 2020 года, Государственная программа Российской Федерации "Энергосбережение и повышение энергетической эффективности на период до 2020 года", Программа создания в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР и др.

В России ТЭК является ведущим межотраслевым комплексом, что является отличительной чертой нашей страны по сравнению с другими развитыми странами. Существенным отличием является и то, что ТЭК выполняет не только функции снабжения страны топливом и электроэнергией, но и является основой для национальной экономики, обеспечивая основную часть валютных поступлений.

Главной стратегической задачей "Роснефти" является создание международных объединений производителей и потребителей энергоносителей. Эти объединения гарантируют инвестиции в развитие производства и сбыт производимой продукции. Появилось даже устойчивое словосочетание "глобальные интегральные цепочки Сечина", обозначающее эту стратегию развития.

Стратегия развития "Роснефти" прекрасно вписывается в процесс глобализации мировой экономики. У глобализации есть противники, но с объективным историческим процессом объединения экономики Земли спорить бесполезно. Вслед за нашими древними предками руководство "Роснефти" могло бы сказать: "повинуюсь року".

В условиях санкций, основываясь на опыте работы 2014-2017 гг. для ПАО "Роснефть" наиболее эффективным вариантом взаимодействия в сфере внешнеэкономической деятельности будет являться создание международных стратегических альянсов с компаниями из стран БРИКС, а также стран, которые не поддержали санкции против России.

На основе проведенного анализа можно выделить следующие общие рекомендации для формирования стратегии внешнеэкономической деятельности ПАО "Роснефть" на рынках БРИКС при условии создания международных стратегических альянсов:

1) Повышение уровня доверия между компаниями;

2) Проведение анализа совместимости IT-систем компаний. Информационные системы не только связаны с производительностью труда, но и являются нематериальным активом компании, поэтому если информационные системы компаний несовместимы между собой или частично совместимы, могут возникнуть сложности в плане управления предприятиями;

3) Создание структуры по контролю за ресурсами стратегического альянса;

4) Проведение аудита стратегии компаний, входящих в альянс;

5) Разработка совместной бизнес-стратегий и определение центров ответственности по этапам реализации стратегии;

6) Разработка совместного положения о корпоративной культуре, независимая оценка уровня корпоративной культуры и подготовка отчета о совместимости корпоративной культуры компаний, входящих в международный стратегический альянс;

7) Расширение функционала отдела финансового контроллинга для осуществления постоянного контроля за движением денежных средств по всем компаниям и юридическим лицам, входящим в международный стратегический альянс;

8) В течение первых трех лет создания стратегического альянса ежемесячное проведение совместных встреч руководящих органов и отдельных представителей функциональных звеньев (финансы, маркетинг и т.д.) всех компаний, входящих в международный стратегический альянс с целью оценки текущей ситуации и понимания этапа, находится альянс относительно цели.

Список используемой литературы