Стратегии интернационализации в сфере автомобильной промышленности

Разница в структуре автомобильных рынков развитых и развивающихся стран с самого момента выхода производителей на их рынок ставила компании перед вопросом, стоит ли подгонять уже существующие модели под эти рынки или же разрабатывать новые. Самым ярким примером, как уже было указано выше, является производство немецким концерном Фольксваген автомобилей, настроенных только на китайский рынок. Процессы глобализации со временем устраняют эту разницу, упрощая их задачи. И все же сейчас эти различия все еще слишком велики для производства и поставки на все рынки унифицированных автомобилей.

Однако, несмотря на все сложности, связанные с инвестированием в страны БРИК, крупнейшие мировые автомобильные концерны уделяют им огромнейшее внимание вследствие их потенциала.

Говоря о трендах, нельзя не упомянуть и сервис «мобильность как услуга» (mobility as a service). Суть данного сервиса состоит в предоставлении автомобиля для недальних поездок по городу за небольшую плату. Основное удобство данного сервиса заключается в отсутствии необходимости покупать собственный автомобиль для передвижения по и так заполненным улицам города. Сейчас лидером европейского рынка данного сегмента является продукт компании Даймлер smart. Их концепт под названием car2go уже успешно реализуется в ряде европейских и североамериканских городов. Mobility concept car2go| Daimler [Электронный ресурс]. URL: http://www.daimler.com/dccom/0-5-1392621-1-1392612-1-0-0-0-0-0-36-7165-0-0-0-0-0-0-0.html - (дата просмотра 19.05.2013)

На настоящий момент идея еще не нашла достойной поддержки в развивающихся странах, хотя могла бы стать отличным решением для столь перенаселенных и переполненных автомобилями городов, как Москва, Пекин, Мумбаи.

Особого внимания заслуживает и видимое изменение структуры дистрибьюции. С распространением Интернета структура потребительского рынка тоже изменилась. Теперь перед покупкой автомобиля у покупателя есть возможность просмотреть куда больше моделей, выбрать подходящую комплектацию и обсудить в социальных сетях достоинства и недостатки определенных моделей. Все это приводит к тому, что теперь компании вынуждены обращать куда большее внимание на точность и полноту информации о своей продукции в интернете, предоставлять онлайн-сервисы и даже разрабатывать приложения для современных мобильных устройств.

Компания Мерседес-Бенц в рамках модернизации своих точек продаж даже планирует ввести возможность с помощью современных технологий визуализировать индивидуальные комплектации своих автомобилей с учетом выбора всевозможных цветовых и технических сочетаний. На данный момент, впрочем, такая система установлена лишь в салоне продаж в Милане.

Реклама в Интернете теперь является обязательной для крупных производителей автомобилей. С развитием технологий стало возможным предъявлять рекламу, ориентированную на определенную группу населения, именно этой группе. Обязательной частью позиционирования на рынке является уже формат не только официального сайта, но и страницы в социальных сетях Facebook и Вконтакте для русскоязычного населения. При этом покупателям важно не только то, какую именно информацию там размещают сотрудники компании, но и тот факт, что они могут напрямую задать интересующие их вопросы представителям компании почти напрямую.

Итак, в конце этой главы следует подытожить, как все эти тенденции будут влиять на стратегические решения компаний автомобильного сектора. Основным следствием, как уже упоминалось выше, станет рост экспорта в страны БРИК и расширение присутствия на их рынках, особенно за счет автомобилей класса премиум. Особое внимание будет уделяться нетрадиционным путям рекламы и более тесному сотрудничеству головного офиса с дилерами на местных рынках. Что касается традиционных рынков, акцент будет ставиться на экономичность и компактность.

Ввод Даймлером А-класса в Европе, конкуренция с Кадиллаком в США, http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/09/brand-strategy-the-flanking-move.html#.UY4af6K-2So

3. Компания Даймлер на российском и французском рынках

3.1 Историческое развитие стратегии интернационализации компании Даймлер

В концерн Даймлер в данный момент входит целый ряд подразделений самых разных отраслей: Mercedes-Benz и Smart в категории пассажирских автомобилей, грузовики Fuso, Freightliner, Western star, Bharatbenz, автобусы Thomas Built Buses и Setra, а также несколько финансовых сервисов - Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz Financial и Daimler Trucks Financial. Компания входит в тридцать составляющих немецкий индекс DAX, и занимает 36 место в рейтинге Forbes Global 2000, будучи третьей по порядку немецкой компанией. Forbes Global 2000 | Forbes - [Электронный ресурс]. URL: http://www.forbes.com/global2000/list/ - (дата просмотра 20.05.2013) Это свидетельствует об огромном успехе компании, который был бы невозможен без деятельности вне Германии и даже вне пределов Европейского Союза. Группа компаний Даймлер является одним из ведущих производителей автомобилей класса премиум и самым крупным из производителей коммерческих автомобилей. Daimler Official website - [Электронный ресурс]. URL: www.daimler.com - (дата просмотра 19.05.2013) Таким образом, наблюдаемый успех компании связан с успешной стратегией выхода на зарубежные рынки, выбираемой компанией. Однако путь компании к достижению всемирного признания был не столь легким, как могло бы казаться, принимая во внимание сроки существования компании на автомобильном рынке.

Компания Daimler была основана в 1886 году в Штуттгарте Готтлибом Даймлером, сразу после изготовления первого в мире автомобиля с бензиновым двигателем. На этом этапе существования компании необходимо, пожалуй, рассматривать не только саму компанию Даймлер, но и компанию, с которой чуть позднее было произведено слияние - Benz & Cie.

В то время производство было штучным, и автомобили продавались индивидуальным покупателям напрямую с фабрики ввиду специфичности товара для конца XIX века. Реклама весьма непривычной на то время машины ограничивалась отдельными статьями в газетах и демонстрациями продукта на улицах. Затем для увеличения продаж сначала Benz&Cie, а затем и Даймлер решил использовать независимых агентов, продающих автомобили от своего имени в отдельно взятых странах или городах, однако эта инициатива не смогла поспособствовать хоть сколько-то значительному улучшению продаж. Все те же индивидуальные заказы шли уже от этих продавцов, а не от покупателей, что затрудняло введение серийного производства, которое было уже необходимо для дальнейшего развития компании. Несмотря на эти недостатки, у такого способа распространения продукции были и плюсы: за счет отсутствия единой системы управления маркетинговую стратегию приходилось изобретать каждому из агентов самостоятельно, что позволило компании потом выбрать наиболее успешную и применить ее в дальнейшем развитии. В тот период особенно выделился известный в высшем обществе бизнесмен Эмиль Джеллинек, предлагавший автомобили Даймлера как товар наивысшего качества с самым изысканным дизайном. В ходе рекламной кампании он участвовал практически во всех устраиваемых гонках того времени. Впоследствии именно Джеллинек стал на некоторое время эксклюзивным дистрибьютором наилучших автомобилей марки Даймлер на основных мировых рынках.

Первый период функционирования компании тесно связан с продажами ближайшим соседям - Франции и Великобритании. Однако если Даймлер продавал туда отдельные части (в основном моторы), то Карл Бенц поставлял полностью собранные автомобили. На тот момент продукция компаний не столько распространялась в стране производства, сколько шла на экспорт, поскольку в Германии не наблюдалось особого интереса к столь сложной машине при наличии конных повозок. Разумеется, речи о построении завода Бенца непосредственно во Франции пока не шло, так как строительство нового завода было бы экономически невыгодно, а перенос единственного из Германии был бы слишком дорог ввиду логистических издержек. Готтлиб Даймлер же уже тогда активно занимался интернационализацией своих моторов и охотно выдавал лицензии на производство запатентованных продуктов в других странах, в первую очередь Франции и Англии. Следует отметить, что до 1897 года доля продаж во Франции довольно сильно превышала долю на домашнем рынке и составляла около 60% всех продаж компаний как Бенца, так и Даймлера.

В подобных условиях система полностью независимых агентов и вовсе стала препятствием на пути к развитию компании - продавцы самостоятельно определяли модели продаваемых автомобилей и их цену, в результате чего компания недополучала значительную часть прибыли, что отлично отражает риски и недостатки стратегии экспорта, описанные выше. И все же на тот момент независимые агентства существовали уже во многих крупных городах мира - в Париже, Вене, Лондоне и даже в Москве (всего 15 стран), обеспечивая зарубежные продажи. Сочетание этих условий стало толчком к принятию решения компании о преобразовании существующих сетей распределения и создании собственной сети торговых и сервисных точек, что было весьма нехарактерно для мировой торговой системы, главенствующей на тот период. Основной офис нового отдела продаж было решено открыть в Париже, так как французский рынок по-прежнему оставался самым крупным для автомобилей Даймлера. Путем множественных слияний и поглощений существующих дистрибьюторов Даймлер взял в свои руки всю сеть офисов распространения и сервисного обслуживания клиентов. Теперь компания имела прямой контроль над системой продаж своей продукции. Такая политика позволила компании значительно сэкономить на транзакционных издержках и вложить эти деньги в развитие собственного послепродажного обслуживания и маркетинг на зарубежных рынках.

В начале XX века автомобили наконец получили признание общества, в один миг превратившись в обязательный атрибут принадлежности к высшему обществу. Покупатели автомобилей класса премиум больше не хотели ждать так долго для получения покупки. Таким образом, спрос на них увеличился, что, в свою очередь, привело к необходимости увеличения производства. Эта тенденция заставила компанию уменьшить число предлагаемых моделей с целью улучшения их качества и внешнего вида, увеличив количество производимых автомобилей.

Для того чтобы подчеркнуть эксклюзивность своих автомобилей, компания Даймлер также сотрудничала с дорогими ресторанами на территории своих магазинов. Такое позиционирование компании дожило и до наших дней, хотя и в немного измененном варианте - достаточно обратить внимание на модные показы, устраиваемые каждый год дочерним предприятием Даймлера, Мерседес-Бенц.

Первый период жизни компании был довольно успешен - росли продажи не только в Германии и близлежащих Франции и Англии (что автоматически означало еще и огромные рынки их колоний), но и в Скандинавских странах, США и даже на Кубе, хотя на тот момент там уже была довольно сильная конкуренция с более дешевыми американскими компаниями (Форд). Бизнес в США сначала был довольно убыточен, так как в результате оплаты транспортировки и таможенных пошлин цена становилась слишком велика для граждан Америки, однако после строительства завода непосредственно на североамериканском континенте продажи шли куда успешнее, хотя и недолго, ввиду пожара в 1907 году, приостановившего деятельность Даймлера на американском рынке, вплоть до слияния с компанией Бенц. Для Бенц&Си, в свою очередь, американский рынок не был столь враждебен, хотя копирование двигателей местными компаниями и причиняло довольно сильный ущерб общей деятельности компании. Особенно хорошо продажи шли в Российской Империи, где офисы были сразу в трех городах: Москве, Санкт-Петербурге и в Одессе. Однако первая мировая война, как и предполагалось, значительно изменила структуру мирового рынка, приостановив развитие компании, как, впрочем, и всего мира.

Во время первой мировой войны ввиду запрета на продажу частным лицам компания потеряла большую часть своих путей экспорта, получив взамен довольно высокий спрос на свою продукцию со стороны военных. И все равно такая замена не могла в полной мере покрывать убытки от приостановления зарубежной деятельности.

Послевоенный период потребовал значительных изменений во внешней политике компании. Часть рынков была потеряна, еще часть сильно пострадала. Налоги на автомобили в Германии выросли в 4 раза с довоенного времени и автомобили все еще считались роскошью. Внутренний рынок был также отягощен высочайшей инфляцией. Заводы Даймлера и Бенца были перестроены под военные нужды и теперь требовали очередного изменения в мирную сторону, были проблемы с поставками необходимых металлов для производства. Требовались серьезные разработки для нового выхода не только на зарубежные рынки, но даже и на внутренний. Ситуацию отягощал еще и тот факт, что за время войны производители автомобилей из других стран достигли определенных результатов в своей области, и для Даймлера стало довольно сложно с ними конкурировать, особенно после введения особых таможенных пошлин на товары, производимые в Германии. Теперь компания даже при наличии огромного спроса на свои товары компания была не в состоянии удовлетворить его.

Ввиду высочайшей внутренней инфляции Даймлер был более ориентирован на внешний рынок с более стабильными ценами, однако слишком длинные сроки поставки приводили к тому, что цены на момент передачи автомобиля покупателю так же не отражали его реальную стоимость на момент совершения сделки.

Решение этой проблемы предложил директор по продажам ДМГ Эрнст Берге. Если производство и доставка из Германии занимают столь длительное время, следует просто начать производить автомобили непосредственно в месте особо крупных продаж для экономии времени. Для экономии же средств это должно было быть предприятие в партнерстве с местными производителями. То есть, фактически, им была предложена вторая из рассмотренных выше стратегий выхода на рынок - стратегия совместной предпринимательской деятельности. В этом случае Даймлер получил бы производство, каналы распределения и рекламу за совсем небольшие деньги. Так же им было выдвинуто предложение о введении в производство в дополнение к большим и дорогим автомобилям класса люкс совсем небольших автомобилей. Однако из-за недостаточности средств это предложение все равно было пока довольно сложно реализовать.

Тенденция к строительству автомобилей небольшого размера появилась и в Бенц&Си. Они были не только меньше, но и намного дешевле основной продукции компании Бенц, что весьма положительно сказалось на продажах. Компания начала производить коммерческие автомобили, которые пользовались популярностью не только на внутреннем рынке, но и на внешнем, чему весьма способствовали немногочисленные после войны внешние офисы компании. И все же таможенные пошлины были огромной преградой для зарубежной деятельности и Бенц&Си тоже.

Ввиду сложившейся финансовой ситуации компании были больше не в состоянии поддерживать контроль над внешнеторговыми представительствами самостоятельно, предоставив им почти полный контроль над распределением и рекламой своих автомобилей. Капитал для офисов продаж был в основном иностранным.

К 1924 году, когда инфляция наконец остановилась, стало окончательно ясно, что автомобилестроительная отрасль Германии больше не конкурентоспособна. В таких условиях две старейшие автомобильные компании страны решили объединить свои усилия по возобновлению прежней активной деятельности внутри и за пределами Германии за счет эффекта как финансовой, так и операционной синергии. На одних только издержках на рабочую силу в зарубежных офисах теперь можно было значительно сэкономить.

Итак, после двухлетних переговоров и ожидания налоговой возможности в 1926 году ДМГ и Бенц&Си объединились в новую компанию - Даймлер-Бенц, просуществовавшую вплоть до 1998 года, когда компания приобрела одного из крупнейших игроков американского рынка - Chrysler LLC, однако, об этом позднее.

В начале совместной деятельности у представителей компаний возникли споры касательно производимой продукции - Даймлер хотел продолжить производство двигателей для самолетов и кораблей, а представители Бенца были нацелены только на автомобили, причем по их мнению, каждый отдельный завод должен был производить всего одну модель автомобиля для достижения наилучших показателей качества и количества. Еще довольно долго после слияния компании налаживали совместную культуру бизнеса.

Примерно в то же время представителями компании велись переговоры по слиянию с другой не менее известной немецкой автомобильной компанией - БМВ. Однако за несколько дней до подписания документов БМВ решили настоять на прекращении Даймлером выпуска авиамоторов. Даймлер не смог пойти на столь серьезную уступку даже с учетом возможной прибыли от очередного слияния.

Итак, в 1926 году наконец произошло окончательное слияние ДМГ и Бенц&Си, превратившее их в концерн Даймлер-Бенц. Вместо изначальных планов по производству единичного вида автомобилей было решено производить три базовых вида машин, что значительно снижало затраты на разработку новых автомобилей. Затраты на реорганизацию бренда были на тот момент крайне высоки, однако были ниже, чем затраты обеих компаний на маркетинг и организацию торговли по отдельности. Всем существующим агентам по продажам вне Германии были разосланы новые договоры, согласно которым они работали уже под новым именем. К уже существующим были добавлены также требования о предоставлении информации о каждом купившем автомобиль для более четкого контроля над продажами из головного офиса компании.

К 1928 году компания была представлена в Германии 23 точками продаж и обслуживания и 14 точками, представляющими исключительно отделение Мерседес-Бенц. Также у компании было 14 независимых дистрибьюторов и около 180 частных агентов по продажам. Что касается зарубежной деятельности, большинство из 31 офиса продаж в Европе были результатом совместной предпринимательской деятельности с местными компаниями, как было когда-то предложено Эрнстом Берге, и лишь 9 были результатом прямого инвестирования компании, то есть были под полным контролем со стороны главного офиса. За пределами Европы насчитывалось 14 офисов по продажам.

Основным конкурентом новообразованной фирмы являлся БМВ, который чуть было не стал частью концерна Даймлер-Бенц. Баварская компания, также как и Даймлер-Бенц, проводит ряд слияний и поглощений, стремясь удержаться на падающем рынке немецкого автопрома, на который сильно давили быстрорастущие североамериканские автомобилестроительные компании. На тот момент Форд уже начал производство своих автомобилей на заводе в Берлине и строительство полностью своего завода в Кёльне, а Дженерал Моторс приобретает сильнейшего игрока немецкого рынка на тот момент, одного из основных конкурентов Даймлер-Бенц - компанию Опель.

Великая депрессия, в попытке сбежать от которой Опель продал свои акции американскому гиганту, произвела эффект и на Даймлер-Бенц. В попытке минимизировать расходы и упорядочить свою кризисную политику компания выпускает ранее задуманный маленький и дешевый автомобиль, который даже в это сложное время легко продается и не дает компании погрязнуть в долгах. Именно в это время происходит первый контакт с американской фирмой Крайслер, с которой спустя полвека будет совершено слияние. Однако предложение американцев по производству на территории Германии их нового автомобиля было финансово невыгодно немецкой стороне, так как они сами только выпустили на рынок модель в тех же ценовых рамках и со схожими техническими характеристиками, к тому же со стороны американцев не предвещалось никакой помощи в покорении рынка США.

Последствия кризиса 1929 года не так сильно повлияли на деятельность немецкой компании, как приход к власти национал-социалистов в 1933 году. В целях общего развития экономики партия особенно помогала автомобильной индустрии. Проводились различные гонки и другие мероприятия по популяризации автомобиля в Германии. Благодаря этим усилиям и общему подъему в экономике доля немецкой автомобильной промышленности в мировой выросла в два раза в течение 1933-1938 гг. При этом Даймлер-Бенц являлся третьим по величине автопроизводителем Германии.

Очевидно, что ни рост продаж, ни рост экономики в целом внутри страны во время правления Гитлера не способствовали росту экспорта автомобилей ввиду намечающейся войны. Более того, вся экспортная деятельность строго контролировалась. Был практически запрещен экспорт в такие традиционные торговые страны-партнеры, как Франция и Англия или США. В таких условиях компании пришлось обратить большее внимание на новые для себя рынки: Азию, Латинскую Америку и Восточную Европу.

Крайне важным событием стало открытие завода по сборке автомобилей Даймлер-Бенц в Шанхае, Китай, в 1936 году. Это позволило Китаю стать самым важным экспортным партнером фирмы на конец 1930-х годов. На тот момент и в Европе, в Дании, уже был запущен подобный завод, однако, он был не столь эффективен, как китайский.

В 1937 произошла первая продажа лицензии на производство автомобиля 170 V французской компании Панхард&Левассор.

Однако хорошие позиции на мировом рынке не стали препятствием для переформирования под нужды готовящегося к войне государства, и с 1938 года компания переводит большую часть, а в 1942 и все свои мощности под производство авиамоторов и грузовиков.

После войны практически все заводы были разрушены, контакты с поставщиками утеряны. Также по условиям Потсдамского соглашения все активы немецких компаний за рубежом были конфискованы в качестве репараций Потсдамское соглашение 1945 г. . Как и всей стране, компании необходимо было принять серьезнейшие меры. На оставшихся мощностях Даймлер-Бенц начал производить коммерческие автомобили - именно то, что было нужно разрушенной Германии. За счет высокого спроса на продукцию внутри страны у компании довольно быстро появились средства на восстановление. Сыграл свою роль и тот факт, что в расчете на скоротечность войны были закрыты не все отделы по разработке новых моделей, в результате чего уже к 1949 году компания предоставила на выставке в Ганновере свой новый автомобиль Мерседес-Бенц 170 S, что ознаменовало начало новой эры компании. На тот момент Даймлер-Бенц по-прежнему входил в четверку крупнейших автомобильных компаний Германии, наряду с Фольксвагеном, БМВ и Опелем.

Следующие годы прошли в попытках восстановить прежние каналы сбыта и централизированную систему управления продажами. За рубеж поставлялись лишь отдельные модели, причем по инициативе и за счет независимых агентов, что было сделано для выделения как можно большей части средств на восстановление довоенных мощностей и качества. Стоит отметить, что за счет такой стратегии выхода на иностранные рынки компании удалось еще и обойти запрет на прямые иностранные инвестиции, действовавший до 1952 года, и довольно удачно начать свое возвращение в Европу. Стратегию вполне можно назвать успешной - к 1958 году, таким образом, независимые агенты обеспечили представительство компании более чем в 130 странах мира.

Особое внимание было уделено послепродажному обслуживанию, так как после окончательного восстановления Даймлер-Бенц перешел в уже привычный сектор машин класса премиум. Основное развитие происходило на внутреннем рынке, хотя приоритет все равно ставился на экспорт с расчетом на будущий имидж. Ввозимые из других стран автомобили не представляли особой угрозы компании, так как из-за высоких налогов на импорт в страну было не выгодно поставлять дорогие автомобили, тем самым конкуренция возникала только в рамках среднего и нижнего, а не премиум сегмента, в котором действовала компания.

Также в конце 1960-х Даймлер-Бенц приобрел Фридр. Крупп ГмбХ, крупного производителя грузовиков с хорошо налаженной системой продаж. Благодаря этому приобретению компания получила в свое распоряжение довольно большое количество новых каналов сбыта своей продукции.

В эти годы снова начинается активная деятельность компании по новому завоеванию зарубежных рынков, причем как ближайшего европейского, так и географически далеких американского и японского. Из-за внутренних законов, пошлин и торговой политики многих государств компания не имела права выходить на их рынки, не производя хотя бы часть продукции внутри страны. Такая политика обычно связана с попыткой привлечь иностранный капитал для развития внутренней экономики, что, с учетом недавно прошедшей мировой войны было актуально для любой страны. Однако это не приостанавливает темпы интернационализации Даймлер-Бенц: посредством вложения прямых инвестиций или создания предприятий совместного владения компания довольно легко выходит и на такие сложные рынки. Например, в ЮАР Даймлер-Бенц скупает 26% местной компании United Car и Diesel Distributors (Pty) Ltd. В компании прекрасно понимали, что при жестокой конкуренции и столь длинных с точки зрения логистики расстояниях до Латинской Америки и Индии единственное, что способно обеспечить присутствие автомобилей Даймлер-Бенц на этих рынках - это завод непосредственно в местах продажи. Таким образом, компания довольно легко обеспечивает проникновение на основные рынки сбыта автомобилей.

1970-е годы ознаменовались довольно сильным спадом в производстве автомобиле й в Германии в целом за счет нефтяного кризиса. Именно в этот момент на фоне просевших американского и немецкого рынков вперед выбираются японские фирмы с маленькими экономичными автомобилями.

Для немецкой компании это становится знаком, что пора менять организацию системы продаж. Теперь вместо двух отдельных департаментов по внутренним и внешним продажам существует единый, выполняющий контроль над деятельностью и внутри страны и вне ее. При этом полный контроль Даймлер-Бенц имеет только над продажами внутри Германии, за пределами же страны по-прежнему работают в основном местные агенты, за которыми, однако, тоже велся довольно строгий контроль.

Система работала довольно слаженно: компания лично владела несколькими офисами за рубежом. Эти офисы, помимо основных задач, выполняли роль наблюдателя за частными агентами по продажам, следя за четким исполнением всех пунктов, прописанных в контракте. Таким образом, компания имела возможность поддерживать хороший имидж в глазах потребителей, обеспечивая хороший сервис в любой стране, что во все времена являлось лучшей рекламой. Также это давало возможность устанавливать определенный уровень цен в той или иной стране, поскольку представители компании могли лично провести маркетинговые исследования, выясняя реальную покупательную способность, условия ведения бизнеса и другие факторы, влияющие на формирование цены, тем самым проверяя на честность местных агентов по продажам. Такая концепция ведения бизнеса за пределами страны позволила компании в короткое время и за небольшие деньги восстановить свои позиции на своих старых рынках.

Спустя некоторое время и эта система устарела: в ходе реорганизации независимые представители фирмы были вертикально интегрированы в зарубежные отделы компании, делая систему управления более горизонтальной, позволяя представителям отделов продаж из разных стран более эффективно обмениваться опытом на ежегодных встречах. Это изменение также связано с тем, что теперь у Даймлер-Бенц наконец появились возможности финансово поддерживать свои иностранные филиалы самостоятельно.

И все же некоторые рынки, такие как индонезийский, из-за предыдущих договоренностей продолжали контролироваться отдельными фирмами по продажам.

К началу 1980-х Даймлер-Бенц поглотил еще три компании - AEG, Hanomag-Henschel Fahrzeugwerke и Dornier. После этого компания стала крупнейшим производителем грузовых автомобилей в Германии. Масштабы компании стали слишком велики для системы управления, преобладающей в компании и было решено провести ряд преобразований. В частности, было принято решение о создании на базе компании Даймлер-Бенц концерна, выделяющего в отдельную компанию такую известную сейчас компанию, как Мерседес-Бенц. Здесь и выше Presentation of Daimler Marketing and sales history, [Электронный ресурс]. URL: http://media.daimler.com/Projects/c2c/channel/documents/1771283_Vertriebsgeschichte_e_final.pdf - (дата просмотра 19.05.2013)

Самым ярким событием последующих лет стало слияние Даймлер-Бенц с американской компанией Крайслер.

В 1998 году руководство компании Даймлер-Бенц с целью расширения своего влияния на американском рынке решилось пойти на слияние с американской компанией Крайслер, входившей на тот момент в тройку ведущих автопроизводителей США, владея такими брендами как Chrysler, Jeep, Dodge, Ram, SRT, Fiat и Mopar. На тот момент позиции обеих компании были столь сильны, что сделка получила название «слияние равных», поставив новообразованную компанию ДаймлерКрайслер на третье место по величине дохода. Изначально также подразумевалось, что из-за определенного равенства экономических мощностей будет возможным производить часть продукции на совместных заводах. Соответственно, эта сделка очень ясно иллюстрирует операционную синергию как причину слияния. Однако за счет разницы в структуре производства и ориентации на разные слои населения это так и не представилось возможным.Mateja J., How Chrysler Marriage failed, //Chicago tribune. 2007. [Электронный ресурс]. URL: http://articles.chicagotribune.com/2007-05-15/news/0705141000_1_daimler-benz-cerberus-capital-management-carmakers/ (дата обращения 19.05.2013)

Выглядящее столь выгодно с экономической точки зрения сотрудничество привело к провалу. Из-за слишком больших различий в позиционировании, маркетинговых стратегиях и корпоративных культурах компании ДаймлерКрайслер не удалось достигнуть поставленных целей, а именно за счет эффекта синергии снизить издержки выхода на рынок США и на рынок недорогих автомобилей. Также причиной разлада стала попытка немецкой стороны проводить в США ту же политику, что и у себя на родине, то есть строгое следование правилам, чего склонные к креативности американские работники не могли обеспечить.

Через три года в результате неэффективной политики интеграции компаний стоимость концерна упала почти в два раза, и вскоре решение о слиянии было признано ошибкой. Купленную за 37 млн. долларов компанию продавали за 7 из-за явной неэффективности союза.

После продажи отделения Крайслера акции Даймлера сразу пошли вверх. Объем же продаж, напротив, особо не изменился, так как на коммерческую продукцию и автомобили отделения Мерседес-Бенц спрос не менялся и во время совместной деятельности с Крайслером. Специалисты связывают это с тем фактом, что у многих покупателей автомобилей компании не было интереса к «Даймлеру», а был интерес лишь к их продукту, производимому под отдельным названием. Ries Al - Double branding disadvantage - //Branding Strategy Insider. 2009. Электронный ресурс]. URL; http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/09/double-brandings-disadvantage.html#.UY4c1KK-2So (дата обращения 19.05.2013)

Конец 2000-х - начало 2010-х годов характеризуется кризисом, который не так сильно затронул Даймлер из-за специфики их продукции. Основной бренд компании, Мерседес-Бенц, производит автомобили класса премиум, и выпуск относительно недорогой модели ровно во время кризиса помог компании не уйти в такой минус, как Дженерал Моторс.

В последнее время у компании наблюдается следование и общим тенденциям рынка: закрытие отделения Майбах и активное развитие маленьких и экономичных смарт отлично это демонстрируют.

Покупка компанией 11% российского ОАО «КАМАЗ» также показывает, что компания видит перспективы российского рынка и хочет активно в нем участвовать, подтверждая предположение о тенденциях международных автопроизводителей к выходу на развивающиеся рынки.

http://www.autostat.ru/news/view/12789/

http://www.greenmotorsblog.de/?s=General+Motors

http://www.brandingstrategyinsider.com/2009/09/brand-strategy-the-flanking-move.html#.UY4af6K-2So

http://www.brandingstrategyinsider.com/2008/12/d.html#.UY4dA6K-2So

http://www.moluch.ru/archive/30/3419/

3.2Выход на рынок Франции и России

Итак, в данной части мы наконец приступим к сравнению стратегий выхода немецкой компании Даймлер на российский и французский рынки. Поставленная задача изначально кажется довольно трудной в реализации и даже невозможной, ведь выход на эти рынки осуществлялся в разные исторические моменты, в разных условиях и на разных стадиях жизненного цикла компаний. И все же с учетом постоянно изменяющегося рынка и экономических обстоятельств стратегии компании в разных странах корректируются с определенной периодичностью, меняясь порой до неузнаваемости от изначальной. Этот факт дает нам возможность рассмотреть текущую стратегию компании Даймлер на этих рынках как стратегию выхода на рынок.

Выход на рынок Франции был, можно сказать, вторым шагом для компании после начала производства, ведь на тот момент осуществление первоначального выхода на рынок Франции было довольно простой задачей для высокотехничной для своего времени компании Даймлер. На конец XIX века Париж являлся столицей инноваций и моды. Все технические и модные новинки становились популярны именно здесь, так произошло и с автомобилями. Как уже упоминалось выше, в первое время продажи во Франции даже превосходили продажи в Германии, что связано с большей открытостью французского рынка ко всему новому. К тому же дорожная инфраструктура способствовала развитию автопромышленности - из-за популярности велосипедного спорта трассы поддерживались в хорошем состоянии, а правила дорожного движения довольно либеральны, в отличие от немецких и даже английских. Дальнейшая стратегия строилась во Франции уже на базе достигнутых в конце XIX века соглашениий, что, опять же, довольно сильно упрощало задачу выхода на рынок страны.

На российский рынок компания выходила несколько раз. Первый раз, еще довоенный, как уже упоминалось выше, был крайне удачен. Экспортируемые в Российскую Империю автомобили пользовались огромным спросом, а российские независимые агенты грамотно занимались рекламой и привлечением клиентов. Однако революция 1917 года порвала все связи Даймлера с Россией, уничтожила потенциальных покупателей автомобилей как класс и сделала невозможным повторный выход на свой рынок в ближайшие годы. Во времена СССР компания тоже довольно активно начала сотрудничество с правительством, однако у населения все равно не было достаточно денег для покупки уже тогда позиционирующегося в классе премиум автомобиля. Presentation of Daimler Marketing and sales history, [Электронный ресурс]. URL: http://media.daimler.com/Projects/c2c/channel/documents/1771283_Vertriebsgeschichte_e_final.pdf - (дата просмотра 19.05.2013)

С развалом Советского Союза сильно изменилась как политическая, так и экономическая ситуация в стране. У населения появилась возможность покупать дорогие автомобили. Более того, в середине 1990-х именно автомобиль Мерседес-Бенц S600 считался неотъемлемым атрибутом принадлежности к так называемым «новым русским», то есть людям, разбогатевшим после распада СССР. Таким образом, наличие у человека такого автомобиля автоматически награждало его высоким социальным статусом. На традиционных рынках такое отношения к отдельным маркам встречается довольно редко, но и в таких случаях обычно этими автомобилями являются машины представительского класса, такие как Роллс-Ройс или недавно закрытый Даймлером же Майбах.

Что касается предпочтений покупателей относительно продукции, разницу можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1. Объем продаж по моделям, Франция и Россия

По данным официальных дилеров Mercedes-Benz в России и Франции

Из таблицы 1 видно, что объемы продаж в целом по Франции выше, чем по России. Однако виден и тренд, который был отмечен выше - в развитой стране Европейского союза модели классов А и B -экономичные и практичные в использовании автомобили - составляют вместе 45% продаж, а наиболее дорогие модели не пользуются особым спросом. При этом в России, развивающейся стране, именно классы А и В не пользуются популярностью, отдавая лидирующие места в продажах спортивным и представительским автомобилям.

Такая статистика подтверждает тот факт, что Франция относится к числу развитых стран, в которых уже происходит спад в потреблении автомобилей и идет тенденция к рационализации использования автомобиля. Хотя компания и пытается остаться в глазах французов именно маркой класса премиум, наметившиеся тенденции заставляют ее сместиться в позиционировании на уровень ниже. Таким образом, сейчас акцент рекламной компании там стоит на экологичности и безопасности продукции компании Даймлер, а наибольшее внимание и вовсе уделено автомобилям марки smart.

Основная причина отличия стратегии выхода на Российский автомобильный рынок заключается именно в восприятии российскими покупателями брендов компании Даймлер. Как уже было сказано выше, компания работает в нескольких ценовых и индустриальных сегментах. Основные из них в России: автомобили класса премиум Мерседес-Бенц, небольшие автомобили городского типа smart и грузовики Даймлер Тракс или Мерседес-Бенц.

Пассажирские автомобили Даймлера продаются в России сильно дороже, чем на традиционных рынках, что связано, в первую очередь с высокими пошлинами на ввоз автомобилей. И все же их производство в России не смогло бы окупиться - недостаточный объем продаж и большое количество популярных модификаций помешали бы наладить эффективное производство на месте. К тому же, исчезла бы та эксклюзивность, за которую российские потребители так ценят эту марку.

К тому же в России очень силен так называемый эффект страны производства. Для категории премиум, в которой в основном работает Даймлер, этот эффект особенно важно учитывать при решениях о переносе производства. По отношению к автомобильной продукции Германии у граждан России, как и во всем мире, прослеживается весьма сильный положительный эффект страны производства.Kandapa Thanasuta, Thanyawee Patoomsuwan, Vanvisa Chaimahawong, Yingyot Chiaravutthi - Brand and country of origin valuations of automobiles - in Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics Volume: 21 Issue: 3 2009

Для Франции же, как для устоявшегося и стабильного рынка, страна производства безусловно имеет значение, однако оно не столь велико, как в России. Тесные связи с Германией связаны в первую очередь с географической близостью стран. Расстояния и объем продаж между ближайшими соседями дают шанс хорошо контролировать систему продаж и производство на территории Франции.

Стоит заметить, что хотя все пассажирские автомобили компании Даймлер, продаваемые на российской территории - экспортные, компания предпочитает не доверять такой важный рынок сторонним агентам, поэтому продажами и сервисным обслуживанием занимается дочернее предприятие компании «Мерседес-Бенц Рус». Поиском и отбором дилеров также занимается сама компания. Как стать партнером Mercedes-Benz в России [Электронный ресурс]. URL: http://www.mercedes-benz.ru/content/russia/mpc/mpc_russia_website/ru/home_mpc/passengercars/home/mercedes_world/dealernet/howto.html - (дата просмотра 19.05.2013)

Во Францию пассажирские автомобили тоже ввозятся из Германии и также продаются дочерней компанией Даймлера. Единственная модель, производимая на территории самой Франции - смарт Mercedes-Benz France - les usines en France - [Электронный ресурс]. URL: http://www.mercedes-benz.fr/content/france/mpc/mpc_france_website/fr/home_mpc/Mercedes-Benz-France-SAS/home/Faits_et_chiffres/L_usine/France_locations.html - (дата просмотра 19.05.2013), что связано с высокой популярностью модели. За 2012 год во Франции было продано 6810 смартов Mercedes-Benz France - Faits et Chiffre 2011 [Электронный ресурс]. URL: http://www.mercedes-benz.fr/content/media_library/france/general_images/Mercedes-Benz_France/Company_MBF/Faits_et_Chiffres_2011_PDF.object-Single-MEDIA.tmp/BAT_FaitsChiffres_Edition2012.pdf- (дата просмотра 19.05.2013). В России с начала продаж в июле 2012 и до конца года - лишь 31. Даже учитывая столь недолгий срок присутствия на рынке, можно утверждать, что продажи смарта начались довольно неактивно. Основной причиной считают восприятие цены населением неоправданно высокой для такой небольшой машины. К тому же разница в цене между Германией и Россией составляет порядка 80%.

Что касается автобусов и грузовиков компании Даймлер, в России их представляют те же дилеры, что и пассажирские машины. На данный момент российский рынок грузовых автомобилей не является самым крупным для Даймлера. На российский рынок поставляется незначительный для общего объема продаж процент. В связи с этим компания предпринимает ряд действий, направленных на увеличение своего присутствия. В частности, в рамках стратегии развития этой части рынка компания приобрела 11% акций российского производителя грузовых автомобилей «КАМАЗ», что дало хороший толчок для более серьезного выхода на эту часть российского рынка. По результатам заключенной сделки «КАМАЗ» получил лицензию на серийное производство моделей Mercedes-Benz Actros, Axor, и Atego. Daimler Trucks and KAMAZ intensify collaboration [Электронный ресурс]. URL: http://www.daimler.com/dccom/0-5-7153-1-1506953-1-0-0-0-0-1-8-7145-0-0-0-0-0-0-0.html (дата просмотра19.05.2013)

Во Франции грузовые автомобили и автобусы столь затребованы, что в регионе находится сразу несколько заводов, производящих их.

Финансовые услуги пользуются примерно одинаковой популярностью как в России, так и во Франции. Системы лизинга и автокредитования хорошо развиты и на европейском и на российском рынке.

В настоящий момент компания Даймлер обращает все больше и больше внимания на российское направление. Основная стратегия выхода на рынок - стратегия экспорта. Компания самостоятельно занимается построением всех необходимых для деятельности логистических цепочек и очень жестко контролирует своих дилеров, что говорит нам о стратегии прямого экспорта. Однако не все торговые точки контролируются компанией. Для расширения своего присутствия на рынке компания также выдает достойным доверия агентам лицензию на продажи своих автомобилей от имени самой компании, то есть фактически предоставляет право франшизы.

Покупка части акций российского производителя грузовых автомобилей с последующей передачей лицензии на производство фактически является частью стратегии совместной предпринимательской деятельности, что говорит нам о том, что компания берет на себя определенные риски.

Однако у Даймлера на территории России еще нет ни одного предприятия, производящего пассажирские автомобили, что доказывает, что при разработке стратегии компания учитывает не только аспекты, касающиеся затрат при производстве, но и эффект страны производства, который не так важен при производстве коммерческих автомобилей. При выборе автомобилей класса премиум, к которому причисляет себя основной представитель компании на рынке Мерседес- Бенц, россияне обращают много внимания на все факторы, и если конкурент Мерседес-Бенц компания БМВ нашла довольно интересное решение негативного эффекта страны производства по отношению к России, производя автомобили на территории страны юридически, то для Даймлера такой концепт будет слишком рискованным и дорогостоящим.

Отсутствие прямых инвестиций в строительство заводов в России также можно объяснить довольно низкими показателями условий ведения бизнеса. В рейтинге условий ведения бизнесаRanking of economies - Doing business - World Bank Group [Электронный ресурс]. URL: http://www.doingbusiness.org/rankings - (дата просмотра 19.05.2013), составленном Всемирным Банком, Россия находится на 112 месте, что явно не мотивирует иностранный бизнес на большие вложения в рынок. К тому же соотношение затрат к эффективности труда в России так же ниже средних, что видно на рис. 2.

Рис. 2. Соотношенние затрат и эффективности труда по странам

По данным Roland Berger Strategy consultants

Относительно Франции ситуация абсолютно иная. Размеры прямых инвестиций Даймлера в экономику этой страны очень велики. Хотя немецкий концерн и не доверяет французам строительство своей основной продукции - пассажирских автомобилей класса премиум, - объем денежных средств, вложенных в строительство заводов по сборке грузовых автомобилей, автобусов и автомобилей марки смарт очень велик. Помимо хорошего места в рейтинге Всемирного Банка (34-е) подобный эффект объясняется Гравитационной моделью, объясняющей большие объемы торговли между соседними странами близким расположением Tinbergen J (1962), Shaping the World Economy, The Twentieth Century Fund, New York.

Размер предприятий и масштаб действий во Франции со стороны компании Даймлер четко обозначают стратегию прямого инвестирования, хотя основная масса продаваемых автомобилей и поставляется из Германии.

И все же можно сказать, что сейчас Россия начинает менять структуру потребления в сторону европейской. Это происходит медленно, однако сам факт, что на российский рынок начали поставляться такие модели как Мерседес-Бенц А и В классов, а так же смарт, дает понять инвесторам, что спрос все же есть, а значит, примерно через десять лет структура потребления России и Франции, представляющих в данной работе страны Триады и БРИК, будет сильно схожа.

Заключение

В данной работе мы рассмотрели стратегии выхода на рынки России и Франции немецкого автомобильного концерна Даймлер. Для этого мы сначала рассмотрели общие стратегии выхода на рынок, которые характерны почти для всех отраслей. Мы выяснили, что выбор стратегии зависит в первую очередь от выбранной политики компании относительно степени присутствия на рынке и степени риска, на который готова пойти компания. Степень риска прямо пропорционально зависит от степени присутствия на рынке компании.

Также в теоретической части мы уделили внимание такому явлению, как эффект страны производства, который играет огромную роль при выборе потребителем автомобиля, особенно в категории премиум.

В ходе анализа стратегий лидеров автомобильной индустрии мы подтвердили значимость этого эффекта и увидели основные приемы, которыми пользуются компании для выхода на рынок. Каждая из рассмотренных нами компаний строила свою стратегию с учетом влияния эффекта страны производства на восприятие бренда в целом и люксовых марок в особенности.

Затем мы рассмотрели основные тенденции современной автоиндустрии, которые сводятся к увеличению количества электромобилей и в принципе экономичных автомобилей в странах Триады и росту спроса среднего класса стран БРИК на премиальные модели. Распространение Интернета также теперь играет большую роль, однако, в основном в качестве средства рекламы и общения с потенциальными клиентами.

Особую часть данного исследования занимает анализ истории концерна Даймлер. Детальное рассмотрение смены стратегии выхода на разные рынки и позиционирования в мире в условиях постоянного изменения внешних факторов для этой отдельной компании, как одной из старейших автомобильных компаний мира, дает нам представление об этапах интернационализации и общих методах регулирования объема присутствия на рынках. Был показан как позитивный, так и негативный эффект стратегии прямого инвестирования как стратегии выхода на рынок на примере слияния с компанией Бенц в начале деятельности и с компанией Крайслер в недавнем времени. Также мы выяснили, что компания хорошо подстраивается под тренды своей индустрии, запуская проект car2go с маленькими смарт и относительно дешевые и экономичные автомобили А-класса в Европе и открывая все больше и больше точек продаж в развивающихся странах.

Что касается выхода на рынки конкретно России и Франции, можно отметить четкую принадлежность стратегии в России к стратегиям, применяемым к странам БРИК с поправкой на эффект страны производства, а Франции - к странам Триады с небольшим изменением из-за тесного исторического сотрудничества. Вследствие этого к Франции применима стратегия прямого инвестирования, а к России - экспорта, хотя уже и есть первые шаги в сторону стратегии совместной предпринимательской деятельности, чему свидетельством является сотрудничество компании Даймлер с российским ОАО «КАМАЗ».

В связи с различиями в структуре рынков различается и маркетинговая стратегия компании: во Франции реклама продукции основного бренда Даймлера Mercedes-Benz ориентирована на другие запросы среднего слоя - экономичные и практичные автомобили. В России же за счет высоких таможенных пошлин цены на автомобили А и В классов настолько близки к ценам на более люксовые классы Мерседеса, что потребители предпочитают покупать уже более дорогие автомобили, да и структура показательного потребления играет свою роль. Таким образом, компания сразу делает акцент на более роскошные автомобили.

Такая позиция не затрагивает, однако, автомобили коммерческой отрасли, основное внимание в которой уделяется именно экономическим качествам автомобиля и в России и во Франции.

Список литературы

1. Федеральный закон РФ от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2012) "Об обществах с ограниченной ответственностью" ст. 52, 53.

2. Автостат. Аналитическое агентство. -- www.autostat.ru.

3. Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.

4. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. -- М.: Экономика, 2001. 718 c.

5. Бикмаева Ф. Х., Козейчук Д.А., стратегии выхода иностранных компаний на российский рынок, маркетинг и маркетинговые исследования 03 (69) 2007 С.176-185

6. Васильев В.Н. Стратегия выхода на рынок // Российское предпринимательство. -- 2000. -- № 11 (11). -- c. 52-56. [Электронный ресурс]. URL: http://www.creativeconomy.ru/articles/9188/ (дата обращения 19.05.2013)

7. Гохан, П. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний / П. Гохан; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 741с

8. Интервью Алэн Уйттенхофен, вице-президент «Тойота Мотор Европа»,- «АВТОСТАТ» http://www.autostat.ru/news/view/13015/ (дата просмотра 19.05.2013)