Проникновение на международный рынок

Международный франчайзинг может оказаться еще более сложным, чем отечественный. Например, когда компания McDonald's расширила свою деятельность на рынок Москвы, ей пришлось обучать местных фермеров выращивать картофель, который соответствовал бы требуемым стандартам. Кроме того, осуществление контроля над деятельностью франчайзи во многих случаях бывает проблематичным. Например, компании McDonald's пришлось анулировать договор франчайзинга с одним из французских инвесторов, так как работа открытых им ресторанов не соответствовала уровню стандартов McDonald's.

Специализированные способы проникновения в международном бизнесе

Помимо перечисленных выше, компания может использовать несколько специализированных стратегий участия в международном бизнесе, не требующих долгосрочных инвестиций. К числу таких специализированных способов можно отнести контрактное производство, управленческие контракты и строительство объектов под ключ.

Контрактное производство

Контрактное производство (contract manufacturing) применяется как крупными, так и небольшими компаниями, которые привлекают другие компании для удовлетворения большинства или всех производственных нужд. Эта стратегия позволяет компании сократить объем финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для физического изготовления продукции. Например, руководство Nike придерживается стратегии фокусирования ресурсов компании на маркетинге продукции; при этом заключены контракты на производство спортивной обуви ?Nike? с многочисленными предприятиями, расположенными в странах Юго-Восточной

Азии. Компания Mega Toys (основанная Чарли By (Charlie Woo) компания с оборотом $30 млн, базирующаяся в Лос-Анджелесе) также заключает контракты с китайскими предприятиями на производство недорогих игрушек и сувениров, что позволяет компании Mega Toys сосредоточить усилия на организации сбыта своей продукции. Однако таким компаниям приходится отказываться от контроля над производственными процессами, что может привести к возникновению проблем с обеспечением качества продукции, а также других непредвиденных трудностей.

Например, компания Nike пострадала от серии тяжелых ударов, нанесенных ее имиджу в глазах общественности (в том числе от серии нелестных комиксов компании Doonesbury) в результате сообщений о небезопасных условиях труда и грубом обращении менеджеров с рабочими на вьетнамских предприятиях, выпускающих спортивную обувь марки ?Nike?.28

Управленческий контракт

Управленческий контракт (management contract) -- это соглашение, в соответствии с которым одна компания предоставляет управленческие, технические и другие специализированные услуги второй компании на протяжении предварительно оговоренного периода за денежное вознаграждение. Первая компания получает за свои услуги либо фиксированную плату, либо процент от продаж.

В управленческом контракте может быть также предусмотрена выплата специальных премий за повышение прибыльности, увеличение объема продаж или обеспечение высокого уровня качества. Управленческие контракты позволяют компаниям получать дополнительные доходы, не подвергаясь инвестиционным рискам и не принимая на себя каких-либо обязательств. Например, одно из подразделений компании Hilton Hotels предлагает услуги по управлению и резервированию мест тем гостиницам, которые функционируют под фирменным названием ?Hilton?, но не являются собственностью компании. Таким же образом крупные авиакомпании, такие как Air France, British Airways и KLM, во многих случаях продают свой управленческий опыт небольшим государственным авиакомпаниям, центральные офисы которых находятся в развивающихся странах.

Строительство объектов под ключ

Контракт с подрядчиком, несущим полную организационную и финансовую ответственность за выполнение работ (другими словами, контракт на строительство объекта под ключ), -- это еще одна специализированная стратегия участия в международном бизнесе.

Контракт на строительство объекта под ключ (turnkey contract) -- это договор, в соответствии с которым компания берет на себя обязательства по проектированию, строительству и оснащению объекта с последующей передачей заказчику объекта, полностью готового к эксплуатации.

За строительство объекта под ключ может быть назначена фиксированная цена; в таком случае компания получает прибыль, обеспечивая такой уровень издержек, который ниже этой фиксированной цены. Помимо такого варианта оплаты в контракте о строительстве объекта под ключ может быть предусмотрена оплата по принципу ?издержки плюс фиксированная прибыль?, что перекладывает риск перерасхода финансовых средств сверх сметы с подрядчика на заказчика.

Международные контракты о строительстве объектов под ключ во многих случаях имеют отношение к крупным, сложным многоуровневым проектам, таким как строительство атомной электростанции, аэропорта или нефтеперерабатывающего завода. Управление такими сложными строительными проектами требует особой квалификации. Именно поэтому строительство большинства таких объектов осуществляется при участии крупнейших строительных компаний, таких как Bechtel, Halliburton, Hyundai Group, новозеландской компании Fletcher Challenge Ltd и германской компании Friedrich Krupp GmbH. Получение контрактов на строительство выгодных объектов во многих случаях основывается на возможностях финансирования со стороны правительства страны, в которой расположена строительная компания (например, в США такое финансирование осуществляет Эксимбанк), или на наличии политических связей между родной страной компании и страной заказчика. Американские проектно-строительные компании получилиряд контрактов на строительство объектов в Саудовской Аравии благодаря наличию дружественных отношений между этими двумя странами; в то же время французским строительным компаниям удалось получить выгодные контракты во франкоязычных африканских странах.

В настоящее время все большую популярность получают так называемые ?проекты СЭП? (?строительство-эксплуатация-передача? -- ?В-О-Т, build-operate-transfer?), предполагающие, что компания строит объект, эксплуатирует его,а затем передает право собственности на этот объект другой компании. Такой подход позволяет подрядчику получать прибыль от эксплуатации объекта и права собственности на него на протяжении определенного периода времени. С другой стороны, подрядчик подвергается финансовым рискам на протяжении этого периода. Например, у правительства Габона появились планы улучшения качества снабжения граждан страны электроэнергией и питьевой водой. Получив помощь от Международной финансовой корпорации, одного из подразделений Группы Мирового банка (речь о которой шла в главе 7), правительство Габона заключило контракт с ирландской компанией Elecrticity Supply Board International и французской компанией Compagnie Generale des Faux на эксплуатацию электросети и системы водоснабжения страны на протяжении 20 лет. Эти две компании инвестировали $600 млн в модернизацию соответствующих мощностей. По истечении 20-летнего периода право собственности на эти активы будет передано правительству Габона.

Прямые иностранные инвестиции

Рассмотренные выше стратегии проникновения (экспорт, лицензирование, франчайзинг и специализированные стратегии) позволяют компании интернационализировать свою деятельность, не вкладывая капитал в предприятия и производственные мощности за рубежом. Тем не менее, многие компании предпочитают вести бизнес на международном рынке посредством организации собственных производственных или сервисных предприятий на территории зарубежных стран и осуществления контроля над деятельностью этих предприятий. Другие компании могут избрать путь первоначального выхода на зарубежные рынки посредством экспорта, лицензирования, франчайзинга или контрактного производства.

После сбора достаточного количества информации об экономических условиях, существующих на том или ином зарубежном рынке, и приобретения опыта ведения бизнеса на нем у руководства компании может возникнуть желание расширить бизнес на этом рынке посредством строительства собственных или приобретения действующих предприятий (такой стратегии, например, придерживалась компания Baskin-Robbins в России).

Прямые инвестиции в собственные предприятия за рубежом обеспечивают более высокую степень контроля компании над деятельностью зарубежных подразделений и расширяют потенциальные возможности получения прибыли. Такой контроль имеет особое значение для деятельности компаний, где существует необходимость тщательной стратегической координации деятельности зарубежных подразделений с целью получения синергетического эффекта (как это было сделано в компании IBM) или в которых подобный контроль позволяет максимально использовать потенциал технологии, опыт специалистов компании в сфере производства продукта или любую другую форму интеллектуальной собственности компании. Например, на основании результатов одного из исследований был сделан вывод о том, что британские дочерние предприятия многонациональных корпораций, базирующихся в США, более эффективны и конкурентоспособны по сравнению с британскими отечественными компаниями аналогичного профиля.

Причины этого состоят, прежде всего, в том, что американские материнские компании имеют возможность передавать технологии и управленческий опыт своим британским дочерним предприятиям.

Прямые зарубежные инвестиции представляют собой более предпочтительный способ проникновения, если заказчики в стране, куда компания планирует проникнуть, предпочитают вести бизнес с местными производителями. С целью поддержки отечественной экономики компании и правительства многих стран принимают совместное участие в реализации программ создания благоприятных условий для продукции отечественного производства (при этом пропагандируется принцип ?покупай американское?, ?покупай корейское? и т. д.).

В равной степени важным является тот факт, что в представлении многих менеджеров по закупкам местное производство обеспечивает более надежные поставки, более быстрое обслуживание, а также более широкие возможности взаимодействия с поставщиками.

С другой стороны, выбор ПИИ в качестве способа проникновения в большей степени подвергает компанию экономическим и политическим рискам. Компания сталкивается с более сложной системой управления деятельностью своих зарубежных подразделений и с потенциальным снижением ценности своих иностранных инвестиций в случае неблагоприятных колебаний валютного курса.

Принятие решения об использовании ПИИ в качестве способа проникновения может зависеть также от правительственной политики. Правительства зарубежных стран могут ограничивать прямые инвестиции в их экономику путем прямого контроля над иностранным капиталом, введения ограничений на приобретение иностранными компаниями местных фирм или ограничений на репатриацию дивидендов и капитала. С другой стороны, отечественные правительства могут поддерживать ПИИ путем страхования политических рисков. Компании, использующие ПИИ, должны также решать стандартные задачи управления, эксплуатации и финансирования своих зарубежных подразделений,преодолевая при этом дополнительные препятствия, связанные с выполнением этих задач в политической, правовой и культурной среде, которая отличается от отечественной среды ведения бизнеса. Существует три типа ПИИ: 1) строительство новых предприятий (так называемая стратегия ?greenfield?); 2) приобретение действующих предприятий (стратегия приобретений, или стратегия ?brownfield ?) и 3) участие в совместных предприятиях.

Стратегия строительства новых предприятий

Стратегия строительства новых предприятий предполагает организацию деятельности предприятия с нуля (слово ?greenfield? (?зеленое поле?) в английском названии этой стратегии -- это метафора: новый объект возводится на участке нетронутой земли, покрытой зелеными травами). Придерживаясь такой стратегии, компания покупает или берет в аренду участок земли, строит на этом участке новые производственные или сервисные объекты, нанимает и/или переводит менеджеров, рядовых служащих и рабочих, после чего начинает эксплуатацию нового объекта. Производственное предприятие компании Fuji Film, расположенное в штате Южная Каролина, представляет собой пример инвестиций в новое строительство, так же как и сборочное предприятие компании Mercedes-Benz в штате Алабама и компании Nissan в английском городе Сандерленд.

Стратегия строительства новых предприятий имеет ряд преимуществ. Во-первых, компания имеет возможность выбрать под строительство участок, который лучше всего удовлетворяет необходимым требованиям, и построить на этом участке современное предприятие, оснащенное новейшим оборудованием. Открытие таких предприятий создает новые рабочие места, поэтому местные власти во многих случаях предлагают компаниям различные экономические стимулы, чтобы привлечь строительство на свою территорию. Такие стимулы позволяют компаниям сократить общий объем издержек. Кроме того, при такой стратегии компании начинают деятельность на зарубежном рынке ?с чистой страницы?.

Менеджерам не приходится иметь дело с существующими долгами, модернизировать устаревшее оборудование или прилагать много усилий к изменению устаревших методов работы, которые к тому же находятся под защитой профсоюзов, не желающих идти на компромисс. Например, руководство компании GM считает самым большим преимуществом своего нового предприятия в городе Айзенах (бывшая Восточная Германия) возможность внедрять на этом предприятии японские методы производства и управлять трудовыми ресурсами, не вступая при этом в борьбу, с рабочими, не желающими отказываться от старых привычных методов. Кроме того, компания имеет возможность придерживаться удобных для нее темпов адаптации к национальной культуре ведения бизнеса, вместо того чтобы незамедлительно принимать на себя обязательства по управлению недавно приобретенной действующей компанией. Исследования показывают, что вероятность выбора стратегии строительства новых объектов вместо приобретения действующих предприятий находится в прямой зависимости от глубины культурных различий между средой ведения бизнеса в родной стране компании и в принимающей стране.30

С другой стороны, стратегия строительства новых предприятий имеет также и ряд недостатков. Во-первых, успешная реализация этой стратегии требует времени и терпения. Во-вторых, земельный участок, расположенный в подходящем месте, может оказаться слишком дорогим или недоступным. Строительство нового предприятия влечет за собой необходимость согласования многих вопросов с местными и общегосударственными нормативными актами; кроме того, компания должна контролировать строительство нового предприятия. Компания должна также нанять местных рабочих и подготовить их к выполнению своих обязанностей на требуемом уровне эффективности. И наконец, строительство новых объектов может усилить отношение общественности к компании как к зарубежному предприятию.

Руководство компании Disney столкнулось с рядом трудностей такого рода в процессе строительства тематического парка Парижский Диснейленд. Несмотря на то, что французское правительство согласилось продать компании Disney требуемый участок земли по договорной цене, руководство Disney было не совсем готово установить контакты с французскими строительными подрядчиками. Например, у менеджеров компании возникли многочисленные трудности в плане общения с художником, который предлагал 20 различных оттенков розового цвета для гостиницы, прежде чем специалисты компании одобрили цвет. Церемония торжественного открытия парка оказалась на грани срыва, когда местные подрядчики потребовали выплаты $150 млн. за выполнение дополнительных (как они утверждали) работ по заказу компании Disney. Кроме того, у компаний Disney возник конфликт с французскими работниками, которые не желали принимать американские трудовые ценности и стандарты, как того требовало руководство компании.31 Стратегия приобретения существующих предприятий

Вторая стратегия ПИИ -- это стратегия приобретения действующих компаний, которые ведут бизнес в принимающей стране. Без сомнения, процесс подготовки сделки о приобретении компании, в который вовлечены банкиры, юристы, представители регулирующих органов и специалисты по торговле недвижимостью, может оказаться очень сложным. Тем не менее основной мотив такой стратегии очень прост. Приобретая действующую компанию, покупатель получает контроль над предприятиями, персоналом, технологией, торговыми марками и сетями распределения купленной фирмы. При этом все подразделения приобретенной компании продолжают функционировать и генерировать прибыль по мере того, как компания-покупатель интегрирует новую структуру в свою международную стратегию. Кроме того, в отличие от стратегии строительства новых предприятий, стратегия приобретения не требует увеличения производственных мощностей в данной отрасли промышленности. В условиях избытка производственных мощностей это очевидное преимущество. В некоторых случаях международные компании приобретают местные фирмы только для того, чтобы проникнуть на рынки зарубежных стран. Например, компания Procter & Gamble проникла на мексиканский рынок бытовых бумажных изделий, купив фирму Loreto у Репа Pobre у ее владельца, компании Grupo CarsoSA. Такой шаг позволил Procter & Gamble получить в свое распоряжение производственные мощности Loreto, широко известные торговые марки бумажных салфеток и туалетной бумаги этой компании, а также действующую систему распределения продукции.32 Точно так же компания American Eagle Outfitters приобрела канадские сети магазинов по торговле молодежной одеждой Вгаетаг и Thriftys.

Приобретение 150 торговых точек позволило американской компании розничной торговли быстро проникнуть в широкий сегмент канадского рынка.

В других случаях стратегия приобретения может применяться как способ радикального изменения стратегии компании. Например, государственная компания Saudi Arabian Oil Co. попыталась снизить зависимость от добычи сырой нефтипосредством покупки нефтеперарабатывающих компаний, таких как крупнейшая филиппинская компания Petron Corporation и южнокорейская компания Ssangyong Oil Refining Company. В 1974 г., после приватизации, руководством бывшей государственной голландской почтовой и телефонной компании Koninklijke РТТ Netherland было принято решение об интернационализации бизнеса, чтобы компания смогла выстоять в конкурентной борьбе на дерегулированном рынке Евросоюза. Чтобы повысить свою конкурентоспособность, компания приобрела австралийскую фирму TNTLtd., что позволило ей объединить деятельность своих подразделений, предоставляющих почтовые услуги, со службой доставки срочных посылок компании TNT.34

Тем не менее, стратегия приобретения действующих предприятий также имеет ряд недостатков. Компания-покупатель принимает на себя все обязательства (финансовые, управленческие и др.) покупаемой фирмы. Например, если в приобретенной компании сформировались неудовлетворительные трудовые отношения, не выплачены взносы в пенсионный фонд или если компания не выполняет свои обязательства по обеспечению мер против загрязнения окружающей среды, компания-покупатель берет на себя ответственность за решение всех этих проблем. Как правило, покупающей компании необходимо также израсходовать достаточно большую сумму денег еще до начала деятельности приобретенной фирмы. Например, при покупке развлекательного конгломерата МСА компании Matsushita пришлось выплатить сумму $6,6 млрд сразу же после заключения сделки. Напротив, стратегия строительства новых предприятий позволяет компании расширять свою деятельность постепенно, а также распределять инвестиции на более длительный период времени.

Совместные предприятия

Еще одна форма ПИИ -- это совместные предприятия. Совместные предприятия (joint ventures) появляются, если не менее двух компаний договариваются о совместной деятельности и создании отдельной компании совместного владения, задача которой состоит в поддержке взаимных интересов учредителей. Количество договоров о создании таких совместных компаний быстро увеличивается в условиях радикальных изменений в сфере технологий, средств телекоммуникации и правительственной политики разных стран -- изменений, которые превосходят способность каждой отдельно взятой международной компании в полной мере использовать свои собственные возможности. Принимая во внимание возрастающее значение межкорпоративного сотрудничества, а также совокупность уникальных задач, возникающих перед международными компаниями в связи с таким сотрудничеством.

Размещено на Allbest.ru