Реалізація міжнародної стратегії економічного розвитку компанії Intel Corporation

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Загальні відомості про компанію Intel Corporation

1.1 Інформація про Intel Corporation і ринок

1.2 Формування місії і цілей Intel Corporation

Розділ 2. SWOT-аналіз діяльності Intel Corporation

2.1 Аналіз стратегічних чинників зовнішнього середовища

2.2 Аналіз сильних і слабких сторін Intel Corporation і визначення конкурентних переваг

2.3 Інтегральна оцінка конкурентних переваг підприємства

Розділ 3. Аналіз бізнес-портфелю Intel Corporation

3.1 Портфельний аналіз за методом «Бостон консалтинг груп»

3.2 Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі (матриця «привабливість-конкурентоспроможність»)

Розділ 4. Опис способу виходу Intel Corporation на новий зовнішній ринок

Список використаної літератури



ВСТУП

Однією з найважливіших проблем команії є вибір нею стратегії. Формулювання та втілення в життя ефективної стратегії відіграє важливу роль у визначенні діяльності всієї організації.

Метою даної індивідуальної роботи є закріплення та поглиблення теоретичних і практичних знань з курсу "Міжнародні стратегії економічного розвитку", набуття навиків опрацювання літератури, самостійного збору та аналізу нових даних, які характеризують головні напрями розширення діяльності підприємства шляхом виходу на зовнішні ринкирозвиток системи менеджменту організацій, використання знань у практичній діяльності, методів вирішення наукових і практичних завдань щодо стратегії менеджменту в сучасних умовах ринку на прикладі компанії Intel Corporation.

Об'єктом індивідуальної роботи є міжнародна компанія Intel Corporation. Intel Corporation - американська корпорація, що виробляє широкий спектр електронних пристроїв і комп'ютерних компонентів, включаючи мікропроцесори, набори системної логіки (чіпсети) та ін.

Завдання даної індивідуальної роботи полягають у наступному:

ь характеристиці загальних відомостей про Intel Corporation;

ь формуванні місії та цілей Intel Corporation;

ь аналізі внутрішнього і зовнішнього середовища компанії Intel Corporation;

ь аналізуванні фінансової діяльності Intel Corporation;

ь обранні та реалізації міжнародної стратегії економічного розвитку компанії Intel Corporation.

Також нам слід здійснити опис способу виходу підприємства на зовнішній ринок і використати при цьому конкурентну стратегію.

комп'ютерний конкурентний зовнішній ринок



РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНІ ВІДОМОСТІ ПРО КОМПАНІЮ INTEL CORPORATION

1.1 Інформація про Intel Corporation і ринок

Компанія «Intel Corporation» була заснована 18 липня 1968. Її засновниками стали Роберт Нойс і Гордон Мур, які покинули своє колишнє місце роботи - «Fairchild Semiconductor» і сторили нову компанію - NM Electronics. У цьому ж році вони викуповують права на торгову марку Intel у мережі готелів - IntelCo.

На момент створення компанії її бізнес план займав не більше сторінки. Венчурний інвестор Артут Рок вкладає в компанію 10 000 доларів та збирає ще 2,5 млн. доларів.

У перший рік роботи компанія була зосереджена на випуску мікросхем пам'яті,

що принесло свою вигоду. За перший рік роботи дохід компанії склав $ 2672.

Успіх до компанії Intel прийшов в 1971, коли вона почала співпрацю з японською компанією Busicom, що випускала в основному електронні калькулятори. Busicom замовила 12 видів мікросхем, однак завдяки революційній ідеї інженера Intel Теда Хоффа, був розроблений універсальний мікропроцесор Intel 4004 - перший у світі комерційно доступний однокристальний мікропроцесор. Цей процесор був розміром з палець, мав 2300 транзисторів, а за потужністю був на рівних з існуючою в той час ЕОМ ENIAC (розмір 85 кубічних метрів).

Слідом за ним був випущений мікропроцесор Intel 8008 - перший 8-бітний центральний процесор Intel.

Початком ери персональних настільних комп'ютерів став процесор Intel i286, випущений у 1982 році. У 1985 був випущений Intel i386, на зміну якому у 1989 році прийшов Intel i486. Потужність процесорів цього періоду перевищила потужність перших процесорів компанії у 1500 разів.

У 1990-х компанія Intel стала лідером ринку високих технологій. У цей період з'явилися процесори Pentium і Celeron, які використовуються і в наш час.

У 21-столітті компанія Intel починає випуск багатоядерних процесорів, одним з перших таких став двоядерний мікропроцесор Intel Core Duo.

На сьогодні найбільш потужними і сучасними процесорами компанії є мікропроцесори Intel Core i3,-i5,-i7, що працюють на 35 нанометровій технології.

Intel Corporation є публічним акціонерним товариством. Майже 100% акцій компанії знаходиться у вільному обігу на фондових біржах. Ринкова капіталізація на 30 серпня 2012 року становила 100,8 мільярдів доларів. Intel - найбільший у світі виробник мікропроцесорів, що займає 85% цього ринку. Крім мікропроцесорів, компанія випускає напівпровідникові компоненти для промислового та мережевого обладнання.

Показники діяльності підприємства Intel Corporation за 2009-2011 роки подані у таблиці 1.

Таблиця 1 Показники діяльності підприємства Intel Corporation за 2009 - 2011 рр.

№ з/п	Показники, млрд. грн.	Роки	Темп приросту
		2009	2010	2011	2010	2011
1	Чистий дохід	35,1	43,6	54	0,24	0,24
2	Собівартість реалізованої продукції	15,6	15	20,3	-0,04	0,35
3	Операційний прибуток	5,7	15,6	17,5	1,74	0,12
4	Чистий прибуток	4,37	11,5	12,9	1,63	0,12
5	Грошові кошти та їх еквіваленти	3,99	5,5	5,07	0,38	-0,08
6	Поточні інвестиції	5,29	11,3	9,77	1,14	-0,14
7	Дебіторська заборгованість	2,27	2,87	3,65	0,26	0,27
8	Оборотні активи	21,2	31,6	25,9	0,49	-0,18
9	Необоротні активи	31,9	31,6	45,2	-0,01	0,43
10	Середньорічні активи	53,1	63,2	71,1	0,19	0,13
11	Поточні зобов'язання	7,59	9,33	12	0,23	0,29
12	Довгострокові зобов'язання	3,8	4,43	13,2	0,17	1,98
13	Власний капітал	41,7	49,4	45,9	0,18	-0,07
14	Виробничі запаси	2,94	3,76	4,1	0,28	0,09
15	Основні засоби	17,2	17,9	23,6	0,04	0,32

Слід зазначити, що показники, взяті зі звіту про фінансові результати, або з балансу не можуть дати повної картини щодо ефективності діяльності організації. Адже для отримання загальної картини нам слід дослідити основні індикатори фінансового стану підприємства, які подані у таблиці 2.

Таблиця 2 Основні індикатори діагностики фінансового стану Intel Corporation за 2009-2011 рр.

№ з/п	Фінансові індикатори	Роки
		2009	2010	2011
Індикатори рентабельності
1	Коефіцієнт рентаельності активів	0,08	0,18	0,18
2	Коефіцієнт рентабельності власного капіталу	0,10	0,23	0,28
3	Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції	0,16	0,36	0,32
4	Коефіцієнт рентабельності виробництва продукції	0,37	1,04	0,86
Індикатори ліквідності
5	Коефіцієнт загальної ліквідності	2,79	3,39	2,16
6	Коефіцієнт швидкої ліквідності	1,52	2,11	1,54
7	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	1,22	1,80	1,24
Індикатори фінансової незалежності
8	Коефіцієнт автономії	0,79	0,78	0,65
9	Коефіцієнт фінансвового левериджу	3,66	3,59	1,82
10	Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,33	0,45	0,30
11	Коефіцієнт цільовості довгострокових вкладень	1,43	1,70	1,31
Індикатори ділової активності
12	Коефіцієнт оборотності активів	0,66	0,69	0,76
13	Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	9,24	9,84	4,09
14	Середній термін погашення кредиторської заборгованості	39,52	37,09	89,22
15	Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	15,46	15,19	14,79
16	Середній термін погашення дебіторської заборгованості	23,61	24,03	24,67
17	Коефіцієнт оборотності виробничих запасів	5,31	3,99	4,95
18	Середній термін обороту виробничих запасів	68,79	91,49	73,72
19	Коефіцієнт оборотності власного капіталу	0,84	0,88	1,18
20	Коефіцієнт оборотності основних засобів	2,04	2,44	2,29

З таблиці 2 видно, що індикатори рентабельності перебувають на стабільно високому рівні. Intel Corporation є надзвичайно ліквідним. Власний капітал на підприємстві значно переважає над залученим. Підприємство ефективно використовує свій капітал, індикатори ділової активності з кожним роком зростають, що свідчить про пришвидшення обертання активів підприємства.

На рисунку 1 зображено зростання чистого доходу корпорації за 2002-2011 рр.

Рис. 1. Чистий дохід Intel Corporation за 2002-2011 рр.

До ризиків компанії слід віднести: фінансовий ризик (недоотримання доходів внаслідок зміни у структурі ринку, появі нових конкурентів, зниження купівельної спроможності споживачів), валютний ризик (компанія діє на ринках країн різних за економічною стабільністю), технологічний ризик (виявлення та відкликання продукції, що містить брак), кредитний ризик(оскільки компанія співпрацює на умовах післяплати (30 днів), то вона приділяє значну увагу оцінюванню кредитоспроможності контрагентів), інноваційний ризик (корпорація працює у дуже інноваційній галузі, в якій кожного дня може з'явитись більш інноваційний продукт). Компанія страхує свої кредитні ризики.

Організаційна структура компанії Intel Corporation побудована на основі СГП і укрупнено виглядає наступним чином (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Продукція компанії широко відома, продається різним категоріям споживачів, починаючи від виробників комп'ютерної та іншої техніки до звичайних споживачів, які купують компоненти комп'ютера через дистриб'юторів, посередників та реселерів. У компанії є декілька складів розподілу, що знаходяться в безпосередній близькості до основних клієнтів

Продукція компанії продається через офіси по всьому світу. Продаж здійснюється на умовах домовленостей, що передбачають обговорення багатьох питань: ціноутворення, умови оплати, гарантії та інші. Ціни на товар можуть змінюватись в залежності від обсягу замовлень та інших факторів. Компанія пропонує різноманітні знижки для клієнтів. Товар продається на умовах оплати у термін до 30 днів після відвантаження, або доставки. Дебіторська заборгованість компанії є постійно значною, тому здійснюється розрахунок кредитного ризику та його страхування. Також Intel Corporation укладає угоди з дистриб'юторами, що передбачають захист ціни непроданого товару та повернення певної кількості непроданого товару.

Концепція маркетингу полягає у побудові сильного, добре відомого бренду. Компанія просуває впізнаваність бренду і створює попит через власний прямий маркетинг, а також спільні маркетингові проекти з клієнтами. Директ-маркетингова діяльність компанії включає телебачення, друковані матеріали, інтернет-рекламу, прес-релізи, торгові події, виставки, конференції, зворотній зв'язок зі споживачами.

Компанія часто разом зі своїми клієнтами бере участь у спільних рекламних і маркетингових програмах. Завдяки програмі Intel Inside, клієнти мають право розміщувати логотип компанії на своїй техніці, а також використовувати бренд у своїй маркетинговій діяльності. Також існує програма спільного маркетингу з клієнтами.

Компанія Intel Corporation складається з таких стратегічних господарських підрозділів:

ь Розробки для персональних комп'ютерів та лептопів;

ь Розробки для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, інше);

ь Програмне забезпечення;

ь Все інше (флеш-пам'ять, SSD-пам'ять, інше).

Господарським портфелем є сукупність стратегічних господарських підрозділів, що зазначені вище.

Cлід також дослідити ефективність існуючої стратегії виходу підприємства на зовнішні ринки. На цьому етапі оцінюють стратегію підприємства як з якісної точки зору (повнота, внутрішня погодженість, обґрунтованість, відповідність реальної ситуації), так і з кількісної (стратегічні і фінансові результати, що досягаються при реалізації стратегії). Результати кількісної оцінки можна представити у вигляді табл. 3.



Таблиця 3Стратегічні показники діяльності підприємства за

Показники	Роки
	2007	2008	2009	2010	2011
Частка ринку, %	78%	80%	82%	84%	85%
Обсяг реалізації товарів, млрд. дол.	38,3	37,6	35,1	43,6	54,0
Темпи росту обсягів реалізації товарів	-	0,98	0,93	1,24	1,24
Чистий прибуток, млрд. дол.	6,98	5,29	4,37	11,5	12,9
Чисельність працюючих, осіб	90 000	90 000	90 500	100 000	100 100

Показники компанії відображають позитивну динаміку. З кожним роком частка ринку, обсяг реалізації, чистий прибуток зростають. Це свідчить про покращення діяльності Intel Corporation.

Протягом 1980-х Інтел була серед десяти провідних продавців транзисторів (десята у 1987 році). У 1991 році Інтел здобула перше місце і тримає його дотепер.

Головний конкурент Інтел на ринку x86 процесорів є Advanced Micro Devices (AMD), з якою Інтел має домовленості повного взаємного обміну ліцензіями з 1976 року: кожен з партнерів може користуватися патентами без оплати після проходження деякого часу. Деякі менші конкуренти, такі як VIA та Transmeta виробляють процесори малої потужності для малих комп'ютерів та портативного обладнання. У жовтні 2006 року Transmeta подала позов проти Інтел за патент, який приховує архітектуру процесорів та енергозберігаючі технології.

16 грудні 2009 р. Федеральна торгова комісія США (FTC) подала позов в суд проти Intel. Комісія звинуватила корпорацію в тому, що та «шляхом тиску, підкупів та погроз припинення співпраці» примушувала виробників ПК, відмовлятись від співпраці з конкурентами. Все це, на думку Комісія призвело до позбавлення споживачів права вибору, а також до маніпулювання цінами та перешкоджанню інноваціям в мікроелектронній промисловості.

Конкуренцію Інтел у виробництві чипсетів складають: VIA Technologies, SiS, ATI та NVIDIA. Конкуренти у мережевому апаратному забезпеченні: Freescale, Infineon, Broadcom, Marvell та AMCC; на ринку флеш-пам'яті: Spansion, Samsung, Qimonda, Toshiba, STMicroelectronics та Hynix.

1.2 Формування місії і цілей Intel Corporation

Місія - це чітко виражена причина існування організації. Місія діяльності підприємства повинна бути офіційно сформульована і повідомлена співробітникам організації. Місія є орієнтиром, на який направлені всі цілі підприємства, вона є невід'ємною частиною внутрішнього середовища підприємства, основа мотиваційної системи підприємства. Місія корпорації Intel - виконувати і перевершувати очікування наших клієнтів, співробітників та акціонерів. Компанія прагне до стабільного лідерства у галузі напівпровідникових пристроїв. Компанія постійно ставить собі цілі та успішно досягає їх. Неповне дерево цілей зображено на рис. 3.

РОЗДІЛ 2. SWOT-АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ INTEL CORPORATION

2.1 Аналіз стратегічних чинників зовнішнього середовища

Важливою передумовою вдалого вибору маркетингової стратегії підприємства є детальне аналізування маркетингового середовища і виявлення на основі отриманого аналізу конкурентних переваг фірми. Основним завданням аналізу зовнішнього середовища є виявлення і розуміння можливостей та загроз, які можуть виникати для підприємства в майбутньому, а також визначення стратегічних альтернатив.

Результати «SWOT-аналізу» використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу, а також для оцінювання внутрішнього та зовнішнього середовища бізнесу. Можливості і зовнішні загрози важливі для аналізу, тому що стратегія повинна максимально використовувати найсприятливіші можливості і захищати підприємство від загроз і небезпек. Аналіз можливостей зовнішнього середовища Intel Corporation наведений у табл. 4.

Таблиця 4 Аналіз можливостей Intel Corporation

Фактор	Ймовірність здійснення	Важливість впливу
	Вис. 7-10	Сер. 4-6	Низьк. 1-3	Вис. 7-10	Сер. 4-6	Низьк. 1-3
1. Можливість виходу на нові ринки			1		5
2. Політичні зміни		5				3
3. Можливість географічного розширення ринку			3		5
4. Наявність незабезпечених потреб			2		4
5. Недоліки в існуючих конкурентних позиціях			1	8
6. Невелика кількість чи слабкість конкурентів			2	10
7. Можливість застосування новітніх технологій	8			8
8. Низькі ціни проникнення			3		5
9. Висока ефективність системи просування товарів галузі	9			9
10. Високий рівень інвестування		5		9
11. Низький ступінь ризику		6			5
12.Стабільна структура витрат	7				6
13. Виникнення нових сегментів	9			10

За результатами табл. 4 будуємо матрицю сприятливих можливостей (рис. 4). Наступним кроком буде вибір тих подій, що потрапили у верхній лівий квадрат матриці. Саме їх потрібно буде включити до підсумкової таблиці SWOT-аналізу і вони повинні бути розглянуті, як можливі напрямки стратегії Intel Corporation.

13	9	7
				12
					11
	10						2
					3,8
6						4
		5			1

Рис. 4. Матриця сприятливих можливостей Intel Corporation

Як бачимо, у верхній лівий квадрат попали такі фактори:

7. Можливість застосування новітніх технологій

9. Висока ефективність системи просування товарів галузі

12. Стабільна структура витрат

13. Виникнення нових сегментів

А також на стик потрапили такі фактори:

10. Високий рівень інвестування

11. Низький ступінь ризику

Аналогічно проводимо аналіз можливих загроз зовнішнього середовища Intel Corporation (табл. 5).

Таблиця 5Аналіз можливих загроз Intel Corporation

Фактор	Ймовірність здійснення	Важливість впливу
	Вис. 7-10	Сер. 4-6	Низьк. 1-3	Вис 7-10	Сер. 4-6	Низьк. 1-3
1. Можливість появи нових конкурентів		6			6
2. Можливість конкуренції з боку колишніх партнерів		6			6
3. Заниження цін проникнення			3		5
4. Зміна споживчих мотивацій			3		4
5. Збільшення сили покупців			3		6
6. Зменшення частки ринку			1	8
7. Технологічні зміни в галузі			3		4
8. Збільшення цін на сировину		5		10
9. Зростання темпів інфляції		5				2
10. Зміни законодавства			4			3
11. Політичні зміни		5				3
12. Зміни валютних курсів			2			2
13. Забруднення довкілля			1			1
14. Перешкоди доступу до каналів розподілу	7				6
15. Конкуренція на ринку ресурсів		5			4
16. Посилення ліцензійного регулювання		6			6

Будуємо матрицю загроз (рис. 5).

				14
				1,2,16
8						15	11	9
							10
				5	3	4,7
								12
		6							13

Рис. 5 Матриця загроз Intel Corporation

Дана матриця показує, які загрози на сьогоднішній день має Intel Corporation. Це такі фактори:

1. Можливість появи нових конкурентів

2. Можливість конкуренції з боку колишніх партнерів

14. Перешкоди доступу до каналів розподілу

16. Посилення ліцензійного регулювання

На стику опинився один фактор:

8. Збільшення цін на сировину

Рівень ризику діяльності Intel Corporation слід оцінити за допомогою фінансових індикаторів. Найбільш вагомими індикаторами є: коефіцієнт поточної ліквідності, коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт фінансової незалежності (стабільності), коефіцієнт маневреності, коефіцієнт автономії (табл. 6).

Таблиця 6 Фінансові показники ризику у Intel Corporation 2011р.

Назва показників (коефіцієнтів)	Спосіб розрахунку	Нормативне значення
			Розрахунок
Поточної ліквідності	_Поточні активи Поточні зобов'язання	0,7 - 0,8	2,16
Абсолютної (термінової) ліквідності	_Грошові засоби Поточні зобов'язання	0,2 - 0,25	1,24
Маневреності власних коштів	_Поточні активи Власний капітал	0,5	0,3
Фінансової незалежності (стабільності)	_Власний капітал Загальні зобов'язання	0,2	1,82
Автономії	Акціонерний капітал Валюта балансу	0,5	0,65

Дані фінансові показники ризику свідчать про те, що підприємство працює достатньо добре.

Оскільки Intel Corporation як і будь-яке підприємство в світі має певні ризики, то для того, щоб оцінити, наскільки великим є сумарний ризик і як він впливає на діяльність компанії, варто розрахувати середньоквадратичне відхилення та коефіцієнт варіації.

Таблиця 7 Ефективність варіанта розвитку діяльності Intel Corporation в 2012 р.

Варіанти прогнозів	Чистий прибуток (ЧП), млрд. дол.	Ймовірність настання (Р)
Оптимістичний	21	0,2
Найбільш сприятливий	17	0,5
Песимістичний	14	0,3

1)Хочікуване = ?ЧП*Р =21*0,2+17*0,5+14*0,3=16,9 (млрд. дол)

2) у= v? (ЧП- Хочікуване )І = = 2,4

3) V=2,4/16,9*100%=14,4%

Оцінимо ризики основних конкурентів Intel Corporation, компанії AMD та компанії NVIDIA

Таблиця 8

Компанія	Коефіцієнт варіації
AMD	32%
NVIDIA	23%

2.2 Аналіз сильних і слабких сторін Intel Corporation і визначення конкурентних переваг

Аналіз сильних та слабких сторін дає загальну картину внутрішньої ситуації підприємства і має велике значення для розробки оптимальної стратегії. Сильні сторони підприємства й особливо сфери його діяльності, що визначають успіх на ринку, утворюють базу стратегії.. Сильні сторони підприємства - це його особливості, які дають змогу визначити і сформувати конкурентні переваги. Не менш важливо виявити слабкі сторони підприємства -- це зони особливої уваги Слабкі сторони підприємства - це ті показники, які визначають його конкурентну вразливість. Визначимо слабкі та сильні сторони Intel Corporation відносно основного конкурента Advanced Micro Devices (табл. 9). Необхідно виділити показники по п'ятьох основних розділах: маркетинг, виробництво, фінанси, організування, кадри. Позиція визначається у п'ятибальному діапазоні: "5" - найсильніша, "4" - сильна, "3" - середня, "2" - слабка, "1" - найслабша.

Таблиця 9 Оцінювання сильних та слабких сторін Intel Corporation відносно основного конкурента AMD

№ з/п	Показник	Компанії
		Intel Corporation	AMD
		Бал	Вагомість	Бал з врахуванням вагомості	Бал	Вагомість	Бал з врахуванням вагомості
1.	Бренд та імідж	5	0,09	0,45	3	0,09	0,27
2.	Досвід	5	0,09	0,45	5	0,09	0,45
3.	Технічна та фінансова база для розробок	5	0,09	0,45	5	0,09	0,45
4.	Частка ринку	5	0,06	0,3	3	0,06	0,18
5.	Фінансова стабільність	5	0,05	0,25	3	0,05	0,15
6.	Переваги споживачів	5	0,14	0,7	3	0,14	0,42
7.	Переваги виробників комп'ютерної техніки	5	0,14	0,7	4	0,14	0,56
8.	Маркетингова стратегія	5	0,12	0,6	4	0,12	0,48
9.	Брак	4	0,08	0,32	4	0,08	0,32
10.	Цінова політика	4	0,14	0,56	5	0,14	0,7
Разом	-	1	4,78	-	1	3,98

Результати оцінювання слабких та сильних сторін показали, що інтегральний показник підприємства Intel Corportion більший, ніж у конкурента AMD. Це означає, що Intel Corportion є більш конкурентоспроможним.

Виходячи з аналізування сильних і слабких сторін,конкурентними перевагами Intel Corportion є:

ь Бренд та імідж

ь Частка ринку

ь Фінансова стабільність

ь Переваги споживачів

ь Переваги виробників комп'ютерної техніки

ь Маркетингова стратегія

Результати SWOT-аналізу представляємо у вигляді табл. 10.

Таблиця 10 SWOT - аналіз діяльності Intel Corporation

Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Широко відомий та впізнаваний бренд; 2. Є одним із піонерів в галузі розробки напівпровідникових пристроїв; 3. Найбільша у світі корпорація, що виробляє напівпровідникові чіпи; 4. Процесори Intel стоять на більшості PC; 5. Займає 85% ринку; 6. Займає 35 місце серед найвпливовіших брендів у світі; 7. Стабільне зростання чистого прибутку протягом останніх 5 років діяльності; 8. Сильні технологічні можливості; 9. Вдала маркетингова стратегія; 10. Значна кількість ліцензій.	1. Не займає лідируючі позиції на деяких ринках, зокрема на ринку мобільних процесорів; 2. Роздрібні ціни вищі, ніж в конкурентів; 3. Відкликання значних партій ноутбуків з несправними чіпами; 4. Помилки в деяких партіях напівпровідникових пристроїв;
Можливості	Загрози
1. Компанія має бути орієнтована на споживачів, оскільки їх смаки дуже швидко змінюються; 2. Наявність потенціалу для розробок інновацій; 3. Професіоналізм, технічна та ліцензійна база дозволяють розробляти нові продукти; 4. Можливість диверсифікації виробництва. 5. Висока ефективність системи просування товарів галузі 6. Стабільна структура витрат 7. Виникнення нових сегментів	1. Жорстка боротьба між виробниками комп'ютерів за ціни на ринку; 2. Відмінності політичної та податкової ситуації у різних країнах; 3. Витрачання значних коштів для підтримки власних акцій; 4. Розпорошена диверсифікація; 5. Зміна смаків споживачів; 6. Зростання конкуренції, поява нових конкурентів; 7. Судові процеси; 8. Перешкоди доступу до каналів розподілу 9. Посилення ліцензійного регулювання

За результатами аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища Intel Corporation можна зробити висновок, що підприємству необхідно обрати стратегію «СЗ», тобто скористатись сильними сторонами для того, щоб уникнути чи мінімізувати вплив загроз із зовнішнього середовища.

2.3 Інтегральна оцінка конкурентних переваг підприємства

Варто зазначити, що конкурентоспроможність будь-якого підприємства визначається перш за все конкурентоспроможністю його продукції. Визначимо конкурентні переваги основних видів товарів, які виробляє Intel Corporation. В свою чергу, конкурентні переваги кожного виду послуг можуть визначатися конкурентними факторами:

Таблиця 11 Оцінювання конкурентних переваг на факторів за ними для Intel Corporation

Групи товарів і фактори	Значення та вагомість j-го фактора i-ї конкурентної переваги
	Значення фактора	Вагомість фактора
1.Продукти для персональних комп'ютерів та лептопів; ь потужність ь ціна ь новизна	5 5 5 5	0,5 0,4 0,4 0,2
2. Продукти для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, інше); ь потужність ь ціна ь новизна	5 5 4 4	0,2 0,4 0,4 0,2
3. Програмне забезпечення; ь ціна ь якість ь затребуваність	4 4 5 4	0,1 0,4 0,2 0,4
4. Все інше (флеш-пам'ять, SSD-пам'ять, інше) ь ціна ь якість	5 5 5	0,2 0,5 0,5

Розрахуємо конкурентні переваги кожного виду товару (за 5-ти бальною шкалою):

Продукти для персональних комп'ютерів та лептопів = 5*0,4+5*0,4+5*0,2 = 5.

Продукти для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, інше) = 5*0,4+4*0,4+4*0,2 = 4,4.

Програмне забезпечення = 4*0,4+5*0,2+4*0,4 = 4,2.

Все інше (флеш-пам'ять, SSD-пам'ять, інше) = 5*0,5+5*0,5 = 5.

Інтегральний показник оцінки конкурентних переваг розраховується:

КП_Т = 5*0,5*5+5*0,2*4,4+4*0,1*4,2+5*0,2*5 = 12,5+4,5+1,68+5=23,68.

Потенційна конкурентноздатність Intel Corporation становить 23,68.



РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ БІЗНЕС-ПОРТФЕЛЮ INTEL CORPORATION

3.1 Портфельний аналіз за методом «Бостон консалтинг груп»

Матриця Бостонської консалтингової групи дасть змогу узгодити стратегію для Intel Corporation, виявити грошові потоки, потреби в інвестиціях, пріоритетність капіталовкладення, прибутковість по сегментам з метою оптимізації власного портфеля діяльності. Портфельний аналіз за методом «Бостонської консалтингової групи» визначається у такій послідовності: поле ділиться на чотири квадрати. Горизонтальна лінія розподілу для матриці проходить через середнє для підприємства загалом значення зміни росту ринку. Вертикальна лінія розподілу поля матриці проходить через значення відносної частки ринку, яка дорівнює 1, за якою починає діяти ефект дослідної кривої.

Цей підхід включає аналізування ринку за двома показниками: темпом приросту ринку і ринкової частки. В табл. 12 подано показники часток ринку та темпів приросту на ринку.

Таблиця 12 Показники матриці Бостонської консалтингової групи

Продукти	Темпи приросту ринку,%	Частка ринку,%
1. «Зірки» продукти для персональних комп'ютерів та лептопів	+5,3	80%
2. «Дійні корови» все інше (флеш-пам'ять, SSD-пам'ять, інше)	+3,1
3. «Важкі діти» продукти для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, інше)	-2,1	35%
4. «Собаки» програмне забезпечення;	-1,03	5%

Темпи приросту ринку, % Низькі Високі	«Зірки» Продукти для персональних комп'ютерів та лептопів; Продукти для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, інше);	«Важкі діти» Все інше (флеш-пам'ять, SSD-пам'ять, інше)
	«Дійні корови» -	«Собаки» Програмне забезпечення;
Велика Мала
Відносна частка ринку, %

Рис. 6. Матриця «Бостон консалтинг груп»

Відповідно до матриці дамо коротку характеристику кожної групи товарів:

«Зірки» - продукти для персональних комп'ютерів та лептопів, а також продукти для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, інше). Високе зростання обсягу надання послуг і висока частка ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток.

«Дійні корови» - відсутні на підприємстві.

«Важкі діти» - все інше (флеш-пам'ять, SSD-пам'ять, інше). Низька частка ринку, але високі темпи зростання. У перспективі вони можуть стати як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібно інвестувати.

«Собаки» - програмне забезпечення. Для даного товару характерна мала частка ринку відносно основних конкурентів, низькі темпи зростання, невисокий рівень рентабельності.

3.2 Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі (матриця «привабливість-конкурентоспроможність»)

Також у портфельному аналізі використовують матрицю Мак Кінзі, в якій замість показника темпів приросту ринку використовують привабливість, а замість відносної частки ринку -- конкурентоспроможність на ринку. Оцінку критерії конкурентоспроможності та привабливості ринку для Intel Corporation проведемо за десятибальною шкалою. Визначаємо коефіцієнти по кожному стратегічно-господарському підрозділі (табл. 13-16). Стратегічно-господарськими підрозділами Intel Corporation є продукти для персональних комп'ютерів та лептопів; продукти для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, інше); програмне забезпечення; все інше (флеш-пам'ять, SSD-пам'ять, інше).

1) Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв привабливості та конкурентоспроможності Intel Corporation на ринку продуктів для персональних комп'ютерів та лептопів.

Таблиця 13 Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв привабливості для Intel Corporation на ринку продуктів для персональних комп'ютерів та лептопів

Критерії привабливості ринку	1. Масштаб ринку	2. Темпи зроста-ння	3. Конку-рентна ситуація	4. Ситуація в зовнішньому середовищі	5. Якість ринку	Сума оцінок	Ваго-мість крите-рію	Зважена оцінка, коефіцієнт вагомості
1. Масштаб ринку	-	5	5	5	5	20	0,20	4,08
2. Темпи зростання	5	-	5	4	5	19	0,19	3,68
3. Конкурентна ситуація	5	5	-	5	5	20	0,20	4,08
4. Ситуація в зовнішньому середовищі	4	5	5	-	5	19	0,19	3,68
5. Якість ринку	5	5	5	5	-	20	0,20	4,08
Сума	98	1	19,61

Коефіцієнт вагомості критеріїв привабливості Intel Corporation на ринку дорівнює 19,61, а максимально можливе значення 20. Це дуже хороший показник. Оскільки ми будемо використовувати 10-бальну шкалу, то значення коефіцієнта вагомості критеріїв привабливості Intel Corporation ділимо на 2, і отримаємо 9,81.

Наступним кроком буде визначення коефіцієнта вагомості критеріїв конкурентоспроможності (табл. 14)

Таблиця 14 Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв конкурентоспроможності для Intel Corporation на ринку ринку продуктів для персональних комп'ютерів та лептопів

Критерії конкурентоспро-можності	1. Потен-ціал продажу	2. Квалі-фікація керівни-ків і праців-ників	3. Масш-таби компанії	4. Особливі характери-стики	5. По-тенціал наукових дослі-джень	Сума оцінок	Вагомість критерію	Зважена оцінка, коефіцієнт вагомості
1. Потенціал продажу	-	5	5	5	5	20	0,20	4,00
2. Кваліфікація керівників і працівників	5	-	5	5	5	20	0,20	4,00
3. Масштаби компанії	5	5	-	5	5	20	0,20	4,00
4. Особливі характеристики	5	5	5	-	5	20	0,20	4,00
5. Потенціал наукових досліджень	5	5	5	5	-	20	0,20	4,00
Сума	100	1	20

Коефіцієнт вагомості критеріїв конкурентоспроможності Intel Corporation на ринку дорівнює 20, а це максимально можливе значення, тобто корпорація є лідером у цій галузі. Значення коефіцієнта вагомості критеріїв привабливості - 10.

2) Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв привабливості та конкурентоспроможності Intel Corporation на ринку продукти для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, планшети інше).

Таблиця 15 Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв привабливості для Intel Corporation на ринку продуктів для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, планшети інше)

Критерії привабливості ринку	1. Масштаб ринку	2. Темпи зроста-ння	3. Конку-рентна ситуація	4. Ситуація в зовнішньому середовищі	5. Якість ринку	Сума оцінок	Ваго-мість крите-рію	Зважена оцінка, коефіцієнт вагомості
1. Масштаб ринку	-	5	4	4	5	18	0,20	3,60
2. Темпи зростання	5	-	4	4	5	18	0,20	3,60
3. Конкурентна ситуація	4	4	-	4	5	17	0,19	3,21
4. Ситуація в зовнішньому середовищі	4	4	4	-	5	17	0,19	3,21
5. Якість ринку	5	5	5	5	-	20	0,22	4,44
Сума	90	1	18,07

Отже, коефіцієнт вагомості критеріїв привабливості Intel Corporation на ринку ринку продуктів для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, планшети інше)дорівнює за 10-бальною шкалою дорівнює 9,03.

Наступним кроком буде визначення коефіцієнта вагомості критеріїв конкурентоспроможності (табл.16).

Таблиця 16Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв конкурентоспроможності для Intel Corporation на ринку продуктів для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, планшети інше)

Критерії конкурентоспро-можності	1. Потен-ціал продажу	2. Квалі-фікація керівни-ків і праців-ників	3. Масш-таби компанії	4. Особливі характери-стики	5. По-тенціал наукових дослі-джень	Сума оцінок	Вагомість критерію	Зважена оцінка, коефіцієнт вагомості
1. Потенціал продажу	-	4	4	5	5	18	0,19	3,38
2. Кваліфікація керівників і працівників	4	-	5	5	5	19	0,20	3,76
3. Масштаби компанії	4	5	-	5	5	19	0,20	3,76
4. Особливі характеристики	5	5	5	-	5	20	0,21	4,17
5. Потенціал наукових досліджень	5	5	5	5	-	20	0,21	4,17
Сума	96	1,00	19,23

Коефіцієнт вагомості критеріїв конкурентоспроможності Intel Corporation на ринку продуктів для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, планшети інше) за 10-бальною шкалою дорівнює 9,61.

3) Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв привабливості та конкурентоспроможності Intel Corporation на ринку програмного забезпечення.

Таблиця 17 Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв привабливості для Intel Corporation на ринку програмного забезпечення

Критерії привабливості ринку	1. Масштаб ринку	2. Темпи зроста-ння	3. Конку-рентна ситуація	4. Ситуація в зовнішньому середовищі	5. Якість ринку	Сума оцінок	Ваго-мість крите-рію	Зважена оцінка, коефіцієнт вагомості
1. Масштаб ринку	-	5	3	3	4	15	0,21	3,13
2. Темпи зростання	5	-	3	3	4	15	0,21	3,13
3. Конкурентна ситуація	3	3	-	3	4	13	0,18	2,35
4. Ситуація в зовнішньому середовищі	3	3	3	-	4	13	0,18	2,35
5. Якість ринку	4	4	4	4	-	16	0,22	3,56
Сума	72	1	14,50

Коефіцієнт становить - 7,25.

Визначаємо коефіцієнт вагомості критеріїв конкурентоспроможності.



Таблиця 18 Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв конкурентоспроможності для Intel Corporation на ринку програмного забезпечення

Критерії конкурентоспро-можності	1. Потен-ціал продажу	2. Квалі-фікація керівни-ків і праців-ників	3. Масш-таби компанії	4. Особливі характери-стики	5. По-тенціал наукових дослі-джень	Сума оцінок	Вагомість критерію	Зважена оцінка, коефіцієнт вагомості
1. Потенціал продажу	-	3	2	3	4	12	0,19	2,25
2. Кваліфікація керівників і працівників	3	-	2	3	4	12	0,19	2,25
3. Масштаби компанії	2	2	-	3	4	11	0,17	1,89
4. Особливі характеристики	3	3	3	-	4	13	0,20	2,64
5. Потенціал наукових досліджень	4	4	4	4	-	16	0,25	4,00
Сума	64	1,00	13,03

Отже, коефіцієнт вагомості критеріїв привабливості Intel Corporation на ринку програмного забезпечення за 10-бальною шкалою дорівнює 7,25, а коефіцієнт вагомості критеріїв конкурентоспроможності - 6,52.

4) Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв привабливості та конкурентоспроможності Intel Corporation на ринку усього іншого (флеш-пам'ять, SSD-пам'ять, інше).



Таблиця 19 Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв привабливості для Intel Corporation на ринку усього іншого (флеш-пам'ять, SSD-пам'ять, інше)

Критерії привабливості ринку	1. Масштаб ринку	2. Темпи зроста-ння	3. Конку-рентна ситуація	4. Ситуація в зовнішньому середовищі	5. Якість ринку	Сума оцінок	Ваго-мість крите-рію	Зважена оцінка, коефіцієнт вагомості
1. Масштаб ринку	-	4	4	4	4	16	0,20	3,20
2. Темпи зростання	4	-	4	4	4	16	0,20	3,20
3. Конкурентна ситуація	4	4	-	4	4	16	0,20	3,20
4. Ситуація в зовнішньому середовищі	4	4	4	-	4	16	0,20	3,20
5. Якість ринку	4	4	4	4	-	16	0,20	3,20
Сума	80	1	16,00

Отже, ділимо коефіцієнт 16 на 2 і отримуємо 8.

Визначаємо коефіцієнта вагомості критеріїв конкурентоспроможності.

Таблиця 20. Визначення коефіцієнта вагомості критеріїв конкурентоспроможності для Intel Corporation на ринку усього іншого (флеш-пам'ять, SSD-пам'ять, інше)

Критерії конкурентоспро-можності	1. Потен-ціал продажу	2. Квалі-фікація керівни-ків і праців-ників	3. Масш-таби компанії	4. Особливі характери-стики	5. По-тенціал наукових дослі-джень	Сума оцінок	Вагомість критерію	Зважена оцінка, коефіцієнт вагомості
1. Потенціал продажу	-	4	2	2	4	12	0,20	2,40
2. Кваліфікація керівників і працівників	4	-	2	2	4	12	0,20	2,40
3. Масштаби компанії	2	2	-	2	4	10	0,17	1,67
4. Особливі характеристики	2	2	2	-	4	10	0,17	1,67
5. Потенціал наукових досліджень	4	4	4	4	-	16	0,27	4,27
Сума	60	1,00	12,40

Отже, коефіцієнт вагомості критеріїв привабливості Intel Corporation на ринку усього іншого (флеш-пам'ять, SSD-пам'ять, інше)за 10-бальною шкалою дорівнює 8, а коефіцієнт вагомості критеріїв конкурентоспроможності - 6,2.

На основі вище розрахованих показників розробляються стратегії для кожного СГП за матрицею Мак Кінзі.



Таблиця 21. Матриця Мак Кінзі для Intel Corporation

Привабливість галузі	Висока (6,66-10)	1. Стратегія захисту позицій Продукти для персональних комп'ютерів та лептопів Продукти для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, планшети інше)	1. Стратегія розвитку Програмне забезпечення Усе інше (флеш-пам'ять, SSD-пам'ять, інше)	3. Стратегія вибіркового розвитку
	Середня (3,33-6,66)	4. Стратегія розвитку	5.Стратегія розвитку	6. Стратегія «збору врожаю»
	Низька (0-3,33)	7. Стратегія вибіркового розвитку	8. Стратегія «збору врожаю»	9. Стратегія елімінації
	Висока (6,66-10)	Середня (3,33-6,66)	Низька (0-3,33)
	Конкурентоспроможність Intel Corporation

Матриця Мак Кінзі показує, що для продуктів для персональних комп'ютерів та лептопів, а також продуктів для інших пристроїв (нетбуки, мобільні пристрої, планшети інше) слід застосовувати стратегію захисту позицій. Тобто слід концентрувати увагу на підтриманні конкурентних переваг, здійснювати значні інвестиції та розширювати діяльність. Для програмного забезпечення та усього іншого (флеш-пам'ять, SSD-пам'ять, інше) слід застосовувати стратегію розвитку, тобто посилення слабких позицій, пошук сфер, де можливо знайти лідируючі позиції та визначення конкурентних переваг.



РОЗДІЛ 4. ОПИС СПОСОБУ ВИХОДУ INTEL CORPORATION НА НОВИЙ ЗОВНІШНІЙ РИНОК

Оскільки Intel Corporation вже давно вийшло на зовнішній ринок то для збільшення обсягів збуту, ринкової частки, прибутку та збільшення масштабів своєї діяльності, варто вибрати стратегічний напрямок - інтенсифікацію існуючих можливостей.

Дослідивши діяльність підприємства, ми вирішили, що слід обрати стратегію розвитку не ринку, а продукту. Адже корпорація й так працює на світовому ринку, тим більше вже довший час.

Стратегія розвитку продукту передбачає створення нового продукту для існуючого сегмента ринку. Ця стратегія є доволі ризиковою, оскільки передбачає створення нового продукту для вже існуючого сегмента ринку. Однак стратегія розвитку ринку є чудовою можливістю заявити про себе з новим продуктом.

Хоча ринок, яким володіє підприємство наразі не йде на спад і скорочення, але ми будемо використовувати стратегію розвитку продукту, не відмовляючись від продуктів, які у нас є вже в наявності.



СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Крайник О. П. Економіка підприємства: [навчальний посібник]/ О. П. Крайник, Є. С. Барвінська; За редакцією О. П. Крайник. - 2-ге вид. оновлене і доповнене - Львів: Національний університет «Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+» Інституту післядипломної освіти), «Інтелект-Захід», 2005. - 296 с.

2. Кузьмін О. Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: [навчальний посібник] /О. Є. Кузьмін, О. Г. Мельник. - 2-е вид.доп. І перероб. - Львів: Національний університет «Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+» Інституту післядипломної освіти), «Інтелект-Захід», 2003. - 352 с.

3. Огерчук Ю.В. Аналіз організування збутової діяльності вітчизняних виробників кави // Вісник НУ «Львівська Політехніка». - 2003. - №3. - с. 335-341.

4. Подольчак Н. Ю. Стратегічний менеджмент:[навчальний посібник]/ - Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2006. - 224 с.

Размещено на Allbest.ru