Групові форми ухвалення управлінських рішень

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

на тему: "ГРУПОВІ ФОРМИ УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ"

План

Вступ

1. Метод експертних оцінок

2. Метод Дельфі

3. Процес групового прийняття рішення

4. Принципи методу "мозкового штурму"

5. Переваги й недоліки групового прийняття рішень

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Управлінське рішення є головним стрижнем процессу керування, тому що без рішення немає керування. Прийняття рішення - це фундамент управління, і найбільша частина часу в діяльності іменеджерів пов'язана саме з цим процесом. Через невміння якісно і раціонально здійснювати цей процес, через відсутність в організації механізму його здійснення, технології, страждає більшість фірм і підприємств. У світовій практиці управління багато уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід переконує, чим більше працівників залучається до процесу управління, тим вищі результати діяльності людей і легше запроваджувати зміни в організації.

Таким чином, успіх організації, багато в чому залежить, перш за все, від правильності вибору оптимального методу прийняття управлінських рішень. Саме тому розгляд даної проблеми в контексті управлінської діяльності набуває особливої актуальності та значення, адже вірно обраний метод прийняття управлінського рішення забезпечує досягнення цілей та бажаних результатів не лише організації, але й людей, які працюють на її благо. Проблеми, пов'язані із дослідженням методів прийняття управлінських рішень знайшли відображення у наукових працях таких дослідників як: Бугара М. А, Марченко В.П., Олексів І.Б., Чемермс А.О. та ін..

Необхідним є аналізування обливостей групових методів прийняття управлінських рішень та виявлення основних переваг від їх застосування в управлінській діяльності.

Чимало проблем сучасного менеджменту вимагають системного, комплексного, усебічного їхнього аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що, в результаті, призводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень. І як наслідок, питання групових методів прийняття управлінських рішень набувають особливої значимості в управлінській діяльності, через що і варто організаціям все більше зосереджувати свої зусилля на розвитку та впровадженні групових методів прийняття рішень, ефективність яких доведена досвідом успішних фірм.

В організаціях спільна діяльність щодо вироблення рішень створює морально-психологічний клімат у колективі, що сприяє розвитку самоуправління. Якщо ухвалене групою рішення проводиться у життя, то, як правило, члени групи виконують його не тільки охочіше, а й ефективніше. У процесі групового обговорення члени групи вчаться розуміти один одного, погоджувати свої інтереси, дії. Головними критеріями формування групи є компетентність, здатність вирішувати творчі задачі, конструктивність мислення і комунікабельність [3; c. 144-146].

1. Метод експертних оцінок

Суть методу експертних оцінок полягає у проведенні експертамиінтуїтивно-логічного аналізу проблеми з кількісною оцінкою суджень іформальної обробкою результатів. Одержуване в результаті обробкиузагальнена думка експертів приймається як рішення проблеми. Комплексневикористання інтуїції (несвідомого мислення), логічного мислення ікількісних оцінок з їх формальній обробкою дозволяє отриматиефективне рішення проблеми.

При виконанні своєї ролі в процесі управління експерти роблять дваосновні функції: формують об'єкти (альтернативні ситуації, мети, рішенняі т. п.) і виробляють вимірювання їх характеристик (ймовірності звершенняподій, коефіцієнти значущості цілей, переваги рішень і т.п.).

Формування об'єктів здійснюється експертами на основі логічногомислення і інтуїції. При цьому велику роль відіграють знання і досвід експерта. управлінське рішення групова мозковий

Вимірювання характеристик об'єктів вимагає від експертів знання теоріївимірювань.

Характерними особливостями методу експертних оцінок як науковогоінструменту вирішення складних проблем формалізації є, по-перше, науково обгрунтована організація проведення всіх етапів експертизи, що забезпечує найбільшу ефективність роботи на кожному з етапів, і, по -друге, застосування кількісних методів як при організації експертизи, так і при оцінці суджень експертів та формальною групової обробкирезультатів. Ці дві особливості відрізняють метод експертних оцінок відзвичайної давно відомої експертизи, широко застосовується в різних сферахлюдської діяльності.

колективні Експертні оцінки широко використовувалися у державномумасштабі для вирішення складних проблем управління народним господарством вже вперші роки Радянської влади. У 1918 році при Вищій раді народногогосподарства було створено Раду експертів, завданням якого було рішення найбільш складних проблем реорганізації народного господарства країни. Прискладанні п'ятирічних планів розвитку народного господарства країни систематично використовувалися експертні оцінки широкого колафахівців.

В даний час в Україні і за кордоном метод експертних оцінокшироко застосовується для вирішення важливих проблем різного характеру. Урізних галузях, об'єднаннях і на підприємствах діють постійні аботимчасові експертні комісії, що формують рішення по різних складнимформалізації проблем.

Всі безліч погано формалiзуються, проблем умовно можна розділити на двакласу. До першого класу належать проблеми, щодо яких єдостатній інформаційний потенціал, який дозволяє успішно вирішувати ціпроблеми. Основні труднощі у вирішенні проблем першого класу приекспертної оцінки полягають у реалізації наявного інформаційного потенціалу шляхом підбору експертів, побудови раціональних процедур опитуванняі застосування оптимальних методів обробки його результатів. При цьому методиопитування й обробки грунтуються на використанні принципу "хорошого"вимірювача. Даний принцип означає, що виконуються наступні гіпотези:

1) експерт є сховищем великого обсягу раціонально обробленоїінформації, і тому він може розглядатися як якісний джерелоінформації;

2) групова думка експертів близько до істинного вирішення проблеми.

Якщо ці гіпотези вірні, то для побудови процедур опитування та алгоритмів обробки можна використовувати результати теорії вимірювань та математичної статистики.

2. Метод Дельфі

Прикладом коллективного прийняття рішень служить метод Дельфі - багатоетапна процедура анкетування. Після кожного етапу дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із указівкою розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому відрізняються від інших, відповідь підлягає аргументації, або ж експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється, і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішенням. Крім того, під час опитування зберігається анонімність відповідей експертів, що унеможливлює конформістські рішення.

Відома також японська система прийняття рішень, її суть полягає в тому, що на розгляд виноситься проект нововведення, який обговорюється групою. Кожен член групи розглядає запропоноване рішення і дає свої зауваження в письмовому вигляді. Потім проводиться нарада, на яку запрошуються ті фахівці, чиї думки керівникові не зовсім зрозумілі. Експерти пропонують свої рішення відповідно до індивідуальної переваги. Якщо рішення не збігаються, то виникає вектор переваги, який визначається за одним з таких принципів: більшості голосів; диктатора; Курно; Парето; Еджуорта [2; c. 10].

Метод Дельфі - багатоетапний метод, який передбачає початкове ізольоване винесення експертами своїх суджень і подальшу багаторазову їх коригування на базі ознайомлення кожного експерта з судженнями інших експертів до тих пір, поки величина розкиду оцінок не буде знаходитися в рамках заздалегідь встановленого бажаного інтервалу варіювання оцінок.

Отримувані за допомогою даних методик оцінки носять статичний і одноразовий характер, в результаті чого виникає необхідність повторного звернення до експертів при складанні прогнозу частки ринку на наступні періоди. Крім того, метод внутрішнього і зовнішнього експертного прогнозування характеризується певним ступенем суб'єктивності.

Надійність методу "Дельфи" вважається високою при прогнозуванні на період як від 1 до 3 років, так і на більш віддалений період часу. Залежно від мети прогнозу для отримання експертних оцінок може залучатися від 10 до 150 експертів.

Якісний підхід дозволяє оцінити специфіку кожної конкретної ситуації. У деяких випадках уважне дослідження різних специфічних елементів, які визначають ситуацію, може бути більш важливим, ніж проведення систематичної кількісної оцінки. Великим недоліком цього методу є надмірна суб'єктивність оцінок. Старістереотипи іноземного товариства можуть зіграти фатальну роль при прийнятті рішень. Дж. Саймон оцінив цей підхід як "спорадичний, заснований на селективному, неконтрольованому сприйнятті чи ідеологічних іособистісних пристрастях".

3. Процес групового прийняття рішення

Процес групового прийняття рішень складається з чотирьох фаз:

- встановлення фактів (групове інтерв'ю);

- оцінка фактів (думки щодо встановлених фактів);

- пошук рішень;

- прийняття рішень.

Після встановлення проблеми основне завдання залежить від збору даних із зазначеної проблеми. У цьому полягає перша фаза, що носить переважно фактографічний і об'єктивний характер. У цей час учасники зборів утримуються від оцінки зібраних фактів.

Друга фаза носить оцінковий характер. Учасники мають змогу говорити усе, що вони вважають за потрібне зодо зібраних даних. Керівник зборів на цей час реєструє висловлювані думки.

Третя фаза - пошуки рішення. Від групи потрібно максимум уяви для того, щоб підшукати різноманітні рішення проблеми, яка аналізується.

Прийняття рішення із запропонованих варіантів для розв'язання проблеми становить зміст четвертої фази. На цій фазі всі варіанти група зіставляє з діагнозом, встановленим під час другої фази, одні їх вона відкидає, інші - об'єднує, і далі доходять до остаточного розв'язання проблеми, яке має задовольнити всіх учасників групи.

Левін провів багато експериментальних досліджень з вивчення механізму, і ефекту групового прийняття рішення й з'ясовуванню ролі групової дискусії у процесі прийняття рішення. Було виявлено дві важливі закономірності:

1) групова дискусія дозволяє зіштовхнути протилежні позиції і тим самим допомогти учасникам побачити різні боки проблеми, зменшити їхній опір новій інформації;

2) якщо рішення ініційоване групою, воно є логічним висновком дискусії, підтриманим всіма присутніми, його значення зростає, бо воно перетворюється на групову норму. Групова дискусія вивчалася надалі не лише як цінність прийнятого рішення, але й як наслідки дискусії, що в подальшому мали вплив на структуру внутрішньогрупових відносин. Що ж до впливу групової дискусії, як стадії, яка передує прийняттю групового рішення, то подальший аналіз полягав в активному пошуку різної форми групової дискусії, стимулюючої ухвалення рішення.

Широко практикованою формою є різноманітні наради, що в термінах соціально-психологічного аналізу є своєрідною формою групової дискусії. Поруч із дослідженнями проблем групових рішень були висунуть нові форми групових дискусій. Один із них, введена А. Осборном, отримав назву "брейнсторминг" ("мозкова атака"). Суть дискусії цього плану у тому, що з вироблення колективного рішення група розбивається керівником на частини: "генераторів ідей" і "критиків". У першому етапі дискусії діють "генератори ідей", завдання яких полягає у тому, щоб накидати якнайбільше пропозицій щодо рішення обговорюваної проблеми. Пропозиції можуть бути абсолютно неаргументированними, навіть фантастичними, але умова, що у цьому етапі їх критикують. Мета - отримати як найбільше найрізноманітніших пропозицій. У цьому постає надзвичайно важливе запитання про значення критичності особистості в ході прийняття рішень. Традиційно критичність позиції сприймається як позитивна риса, перешкоджає суггестивному впливу. Однак у експериментальних студіях нині було встановлено, що надмірна критичність на певних фазах прийняття групового рішення грає не позитивну, а негативну роль.

З другого боку, на етапі до справи вступають "критики", вони починають сортувати пропозиції: відсіюють цілком непридатні, відкладають спірні, безумовно, приймають очевидно об'єктивні. За умови повторного аналізу, спірні пропозиції обговорюються, і їх втілюють в життя при умові, що вони є моливі наскільки це можливо. У остаточному підсумку група отримує досить багатий набір різних варіантів розв'язання проблеми.

4. Принципи методу "мозкового штурму"

Суть цього методу полягає в тому, щоб створити відносно невелику групу спеціалістів високого рівня із 10-15 чоловік, поставити перед ними завдання і одержати від них продуктивні ідеї з проблем, які викликають інтерес у дослідника. Для творчої роботи групи потрібно створити відповідні умови. Групу бажано розмістити на заміській базі за декілька днів до початку проведення "мозкової атаки", щоб дати можливість членам групи трохи відпочити і настроїтися на плідну працю.

Під час наради потрібно створити невимушену обстановку.

Нарада за методом "мозкової атаки" повинна генерувати значну кількість ідей, причому кожна ідея, якою абсурдною вона спочатку не здавалась, повинна бути ретельно розглянута і оцінена, пам'ятаючи, що навіть явне безглуздя може підштовхнути думку і привести до корисної ідеї.

В залежності від відсутності або наявності зворотного зв'язку між організаторами (аналітиками) і учасниками "мозкової атаки" розрізняють два методи - віднесена оцінка (ВО) і деструктивна віднесена оцінка (ДВО).

Метод "мозкової атаки" (віднесена оцінка) регламентується такими правилами:

- забороняється критична оцінка висунутих ідей;

- обмежується термін одного виступу;

- допускаються багаторазові виступи одного учасника;

- всі висловлені ідеї обов'язково фіксуються;

- оцінка висунутих ідей здійснюється на наступних етапах аналітиками.

Заборона обговорення висунутих ідей дозволяє, з одного боку, ознайомитись з різними підходами до вирішення проблеми, з другого боку, однак, обмежує можливість сконцентрувати увагу учасників на більш продуктивних ідеях, які оцінені за певними критеріями.

Щоб усунути зазначені недоліки, розроблений метод "мозкової атаки"-деструктивна віднесена оцінка (ДВО), який дозволяє оперативно проводити оцінку значного числа варіантів. Суть цього методу полягає в тому, щоб активізувати учасників "мозкової атаки" на генеру-вання значної кількості ідей з наступним деструктуванням (руйнуванням) раніш висунутих ідей і на їх основі формувати контрідеї. Цей метод передбачає декілька етапів.

Перший етап передбачає формування групи учасників "мозкової атаки" за кількістю і складом. Склад групи повинен бути із осіб приблизно одного рангу, якщо учасники знають один одного, або із осіб різного рангу, якщо учасники не знайомі між собою.

Другий етап включає постановку задачі перед учасниками "мозкової атаки", яка оформлена у вигляді проблемної записки. Вона складається групою аналізу і включає опис методу деструктивної відносної оцінки (ДВО) і опис проблемної ситуації. Опис методу ДВО містить опис принципу, на якому базується метод, опис умов, що забезпечують найбільшу ефективність "мозкової атаки", авторство результатів атаки, основні правила проведення атаки.

Опис проблемної ситуації містить: опис, аналіз і можливі наслідки проблемної ситуації, що виникли; аналіз світового досвіду розв'язання аналогічної проблемної ситуації, якщо такі мають місце; систематизацію існуючих шляхів розв'язання проблемної ситуацйї, формулювання проблемної ситуації з можливою її деталізацією.

Третій етап - генерація ідей. Але перед цим ведучий звертає увагу на правила проведення "мозкової атаки":

- вислови учасників повинні бути чіткими і стислими;

- не допускаються скептичні зауваження і критика попередніх виступів;

- кожний учасник має право виступати багато разів, але не підряд;

- не дозволяється зачитувати підряд список ідей, який може бути підготовлений учасниками заздалегідь.

- ведучий своїми активними діями повинен сприяти висуванню продуктивних ідей, максимально "запалювати" учасників наради на плідну працю по розгляду і оцінці всіх ідей без винятку.

Четвертий етап - це систематизація ідей, які висловлені на етапі генерації. Цю роботу здійснює група аналізу в такій послідовності: складається перелік всіх висловлених ідей; кожна ідея формулюється у загальноприйнятих термінах; виявляються дублюючі і доповнюючі ідеї, які потім об'єднуються і формулюються у вигляді однієї комплексної ідеї; виділяються ознаки, за якими ідеї можуть бути об'єднані. Після об'єднання ідей складається їх перелік за об'єднаними групами.

ІГятий етап - деструктування (руйнування) систематизованих ідей. На цьому етапі кожна ідея піддається всебічній критиці зі сторони учасників "мозкової атаки" на предмет можливості її реалізації. На цьому етапі можуть бути висунуті продуктивні контрідеї, які дозволяють зняти перешкоди або обмеження на шляху реалізації ідей. Всі висловлені критичні зауваження записуються на магнітофон.

Шостий етап - ретельна оцінка зауважень і складання списку ідей, які можуть бути використані. Цей етап здійснює група аналізу проблемної ситуації. Вона повинна скласти перелік всіх критичних зауважень і зведену таблицю систематизованих і деструктивних ідей, порівняти їх.

Нарешті, складається кінцевий список ідей, які не спростовані критичними зауваженнями, а також контрідей. Таким чином, результати генерації ідей методом "мозкової атаки" є певна система ідей, причому найбільшу цінність мають ідеї, які виникають як результат об' єднання двох і більше ідей, так звані синтезуючі ідеї.

Через те що результати "мозкової атаки" є плід всієї групи спеціалістів, ні одна пропозиція не персоніфікується. Це пояснюється тим, що висловлена ідея могла належати і іншому учаснику, який очікував, коли йому дадуть слово. Крім того, окремі ідеї можуть бути підказані ідеями, які були висловлені дещо раніше.

В групу генераторів ідеї не запрошують природжених скептиків і критиканів; навпаки, намагаються залучити людей з фантазією; включають спеціалістів суміжних професій і одного- двох чоловік "зі сторони", які не мають ніякого відношення до поставленої задачі (лікаря, парикмахера, поштового працівника).

Слід звернути увагу на те, що у запрошеного "зі сторони" немає минулого досвіду по розв'язанню поставленої задачі, і тому він буде пропонувати найнесподіваніші, хоча частіше всього, і цілковито неприйнятні рішення. До речі, багатьма творцями науки і техніки в різних формах висловлювалась думка про те, що неочікувані рішення знаходить нерідко не спеціаліст, а той, хто не знає про те, що певна задача є нерозв'язаною. Можна навести багато прикладів про вірність такої думки.

Засідання "генераторів ідей" триває недовго, як правило, 30-50 хвилин. Керує сесією ведучий, від якого багато в чому залежить ефективність роботи групи. Ведучий повинен забезпечувати додержання учасниками правил "мозкової атаки", не користуючись при цьому наказами і критичними зауваженнями. Ідеї, які висловлюють учасники "мозкової атаки", протоколюються і фіксуються за допомогою магнітофону. Список ідей передається потім групі експертів, в задачу яких входить не тільки оцінка ідей, але і аналіз прихованих можливостей в кожній пропозиції, яка висловлюється.

Під час "мозкової атаки" висувається від 50 до 150 різних ідей, в той час коли при індивідуальній роботі за цей час висувається приблизно 10-20 ідей. Для прикладу, компанія "Дженерал Електрик" за 30 хвилин сесії одержала 175 ідей з розв'язання задачі оптимального з'єднання двох електроприводів.

5. Переваги й недоліки групового прийняття рішень

Група не може існувати як цілісність, не маючи єдиних підходів, думок з принципових питань. Групова думка - це оптимальний для всіх індивідів спосіб розв'язання важливого завдання. Вона може визрівати різними способами. Най-значущішим етапом цього процесу є прийняття рішення.

Прийняття рішення - волевиявлення індивіда або групи людей, спрямоване на формування послідовності дій і вибір альтернативи.

Соціальна психологія переймається різноманітними проблемами, пов'язаними з прийняттям рішення: чи завжди групові рішення є ефективнішими за індивідуальні, як об'єднуються індивідуальні думки в єдине рішення, які наслідки для групи та індивідів має спільне рішення? Процес прийняття групового рішення вона розглядає у теоретичному і практичному аспектах.

Теоретичний аспект пов'язаний із психологічним вивченням цього процесу. При цьому науковців цікавлять різні ефекти групового обговорення, співвідношення індивідуальних і групових виборів, діяльність індивіда, система мотиваційних характеристик членів групи. Прагматичний-налаштовує на вивчення оптимальності альтернатив, способів елективної організації обговорення і прийняття рішення.

Першим рубежем наукового інтересу соціальної психології щодо цього є вияв ціннісних особливостей індивідуальних і групових рішень, явищ групової поляризації, групової нормалізації, "зсування до ризику", феномену "group-think" (групового мислення, групового духу).

Кожна з форм прийняття рішення має свої особливості, недоліки і переваги, тому жодна не визнана беззастережно як найефективніша:

Практика неодноразово підтверджувала оптимальність індивідуальних рішень, які у зв'язку з уникненням багатьох процедурних проблем є оперативнішими, персоніфікованішими. У надто складних ситуаціях, що охоплюють соціальні, психологічні, соціально-психологічні, моральні аспекти, неминучим стає звернення до групової думки.

Обґрунтування переваг і недоліків групового рішення пов'язане з виявом феномену "зсування до ризику". Він полягає в тому, що групове рішення є ризикованішим порівняно із середнім з індивідуальних рішень, прийнятих до групового обговорення. Групі властивий і ефект групової нормалізації, згідно з яким вона відкидає найбільш крайні рішення і приймає середнє з індивідуальних.

Групова нормалізація - соціально-психологічний феномен, який виникає у результаті групової дискусії, коли протилежні точки зору, навіть екстремальні позиції, згладжуються і стають єдиною усередненою думкою.

Цей факт заявив про себе у процесі досліджень групових норм, конформної поведінки та ін. Було встановлено, що певна кількість осіб, які беруть участь в груповій дискусії і виробляють групові рішення, ризикує, а рівень їх ризику значно більший, ніж в окремої людини, яка діє за таких самих обставин. Як з'ясувалося, потяг до ризику зумовлюють кілька чинників:

- розподіл відповідальності (послаблює страх перед ймовірною помилкою);

- ціна ризику (якщо ризик має позитивну цінність в соціокультурному середовищі, люди прагнуть до нього, якщо навпаки, намагаються уникати);

- індивідуальні особливості індивідів.

Ці спостереження зумовили появу гіпотез, які намагались розшифрувати феномен "зсування до ризику". За однією з них, групова дискусія, породжуючи емоційні контакти між членами групи, може спричинити відчуття спільної відповідальності, а отже й особистої безвідповідальності або меншої індивідуальної відповідальності за ризиковані рішення, оскільки вони належать усій групі. Таке групове обговорення проблеми сприяє прийняттю ризикованіших рішень. Друга гіпотеза ґрунтується на якостях лідера, його особливостях сприймання ситуації. Оскільки він більш схильний до ризикованих рішень, то у процесі обговорення проблеми переконує групу в своїй правоті. Ще одна гіпотеза - гіпотеза ризику як цінності - виходить з переконання про соціальну значущість, престижність ризику. її прихильники вважають, що готовність до ризику підвищує статус людини у групі, тому більшість вдається до ризикованіших рішень, намагаючись підвищити свій статус.

Ефект "зсування до ризику" не є універсальним і єдиним наслідком групового обговорення проблеми. Іноді відбувається "зсування" групового рішення в бік обережності. До того ж групова дискусія не завжди приводить до ризикованіших чи обережніших рішень.

На поведінку особистості під час прийняття рішення впливають мотив досягнення успіху й мотив уникнення невдачі. Досліджує їх теорія мотивації досягнення успіхів у різних видах діяльності (засновники - американські вчені Д. Макклелланд, Д. Аткінсон і німецький учений X. Хекхаузен). Залежно від домінування однієї з цих тенденцій по-різному поводять себе індивіди, приймаючи рішення, пов'язані з ризиком. Цю теорію багато хто сприймає як гіпотезу, оскільки однозначних її підтверджень експериментальні дослідження не дали.

Під час групової дискусії з приводу вироблення групового рішення виникає явище, назване "феноменом групової поляризації".

Групова поляризація - соціально-психологічний феномен, що е результатом групової дискусії, у процесі якої різні точки зору, думки оформлюються у дві протилежні безкомпромісні позиції.

Групове обговорення проблеми сприяє зміцненню засадничих думок індивідів. При цьому середні перебувають на другорядних ролях, а крайні, розподілившись між двома полюсами, починають формувати групову думку.

Групова поляризація трактується і як посилення внаслідок дискусії екстремальності групового рішення. Величина її буде тим більшою, чим далі зміщені первинні переваги членів групи від середніх значень. Крайня форма цього явища виражає стан внутрігрупового конфлікту, нервово-психічного напруження, що може спричинити негативні наслідки і для особистості, і для групи.

У процесі дослідження феномену групової поляризації сформувалися теорія інформаційного впливу і теорія нормативного впливу. Теорія інформаційного впливу зосереджується на аргументах, якими послуговуються під час обговорення групового завдання. Головна її ідея полягає в тому, що думки членів групи інтенсивно поляризуються в процесі дискусії, якщо переконливі аргументи на користь однієї з альтернатив з'являються спочатку лише в окремих учасників. Ознайомлення з ними стимулює відповідні думки суб'єктів дискусії. Теорія нормативного впливу ґрунтується на особливостях розгляду і самооцінки членів групи в процесі внутрігрупової дискусії. Порівнюючи свої думки з іншими і зауваживши підтримку своєї позиції, індивіди можуть ще більше наполягати на своєму. Тобто, якщо в процесі групового обговорення індивід бачить, що інші дотримуються позиції, спрямованої на цінну альтернативу, то він посилює категоричність своїх суджень, щоб вигідно вирізнитися з-поміж інших.

Аналіз процесу прийняття рішення у групі пов'язаний і з виявом ефективності групових рішень. Вони можуть бути неефективними у складних, екстремальних та ізольованих ситуаціях. Ефективність їх залежить і від того, наскільки компромісна позиція членів групи: в одному випадку компроміс є засобом нейтралізації протистояння різних позицій і підходів, в іншому - свідчить про неможливість вироблення оптимального рішення, що змушує погодитися, хоч і не з оптимальним, але з таким, що задовольняє більшість групи, рішенням. Такий компроміс неефективний, він нехтує конкретні реалії внутрігрупового життя. Неефективними бувають групові рішення і тоді, коли групі необхідно розв'язати надскладні проблеми або коли в ній відсутній лідер.

Під час дискусій можливі і певні деформації, які впливають на якість групового рішення. Спостерігаючи за життєдіяльністю (політичною, військовою) груп, американський дослідник Ірвінг Дженіс у 70-ті роки XX ст. відкрив феномен "group-think".

"Group-think" - спосіб (режим) мислення людей, які, перебуваючи у тісно згуртованій групі і прагнучи до єдності думок, головним вважають пошук консенсусу, що знижує їх здатність до пізнання реальності.

Йдеться про те, що виробленню і прийняттю правильного рішення заважає надмірна одностайність групи. Найзначущішими чинниками формування "групового мислення" є:

- висока згуртованість групи;

- яскраво виражене "Ми-почуття", ізольованість групи від альтернативного джерела інформації;

- невизначеність щодо схвалення індивідуальних суджень та думок.

Серед симптомів групового мислення виокремлюють ілюзію невразливості (поділяється більшістю або усією групою, наслідком є перебільшений оптимізм і схильність до надмірного ризику) і надмірну віру в етичність та принципи поведінки.

Висновки

Групові методи прийняття рішень необхідні при розробці та впровадженні більшості нововведень. Сутність їх полягає в тому, щоб отримувати оптимальні відповіді на поставлені перед фахівцями питання. Існують різні моделі і методи прийняття рішень в груповій роботі. У світовій практиці управління багато уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід переконує, чим більше працівників залучається до процесу управління, тим вищі результати діяльності людей і легше запроваджувати зміни в організації.

Таким чином, успіх організації, багато в чому залежить, перш за все, від правильності вибору оптимального методу прийняття управлінських рішень. Саме тому розгляд даної проблеми в контексті управлінської діяльності набуває особливої актуальності та значення, адже вірно обраний метод прийняття управлінського рішення забезпечує досягнення цілей та бажаних результатів не лише організації, але й людей, які працюють на її благо.

· Метод "Мозкова атака" має широке застосування і націлений на формування кінцевого рішення на базі ідей, які безсистемно висуваються групою при спільній роботі. Надалі ж вони уточнюються й обговорюються.

· Метод цільових обговорень застосовується тоді, коли немає необхідності поспішати. Це - відкрита дискусія з проблеми, яка проводиться для того, щоб виробити єдину думку експертів. Причому колективна думка буде визначатися, як правило, в результаті голосування. Але подібні методи прийняття рішення володіють деякими недоліками:

- відсутня анонімність, що в ряді випадку може привести до конформізму;

- дискусія часто переходить в полеміку авторитетів.

· Метод Дельфі. Його розробили Хелмер і Далекому. Цей спосіб являє собою методи прийняття рішень, які об'єднані єдиними вимогами до проведення експертиз і способом одержання оцінок. Він має на увазі те, що потрібно створювати умови, які зможуть забезпечити більш продуктивну діяльність комісії.

Цей метод - многотуровая процедура анкетування. Після кожного етапу дані будуть доопрацьовуватися, а результати повідомлятися експертам. У першому турі не дається жодної аргументації, у другому ж - будь-яка відповідь, який відрізняється від інших, повинен мати доказову базу. Тільки після того, як відбудеться стабілізація оцінок, опитування буде припинений. Рішення ж приймається те, яке запропоновано експертами, або ж його коректують.

· Метод номінальних груп використовують зазвичай для знаходження кращих варіантів у вирішенні проблеми. Основною умовою має бути наступне: для роботи в команді залучаються кращі експерти, які ніколи не працювали разом. Їх не повинно нічого пов'язувати. Оптимальною групою є та, в якій не більше п'ятнадцяти, але не менше шести осіб.

Список використаної літератури

1. Бугара М. Прийняття управлінських рішень у виробничій сфері на основі імітаційного моделювання //Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. - 2000. - № 4. - C. 359-361.

2. Марченко В. Сучасні інформаційні технології прийняття раціональних управлінських рішень //Техніка АПК. - 2007. - № 3. - C. 9-11.

3. Олексів І.Б. Метод прийняттяуправлінськихрішень на засадах компромісного розв'язання // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - № 12. - C. 142-149.

4. Чемерис А. Системний підхід до прийняття управлінських рішень //ВісникУкраїнськоїАкадемії державного управління при ПрезидентовіУкраїни. - 2001. - № 4. - C. 224-233.

5. http://buklib.net/books/32912/.

Размещено на Allbest.ru