Контроль и его роль в управлении организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

контроль предварительный итоговый

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

Актуальность нашего исследования соответствует общепринятому мнению, что без эффективной системы внутреннего контроля нет рациональной системы управления. На современном этапе развития рыночной экономики система внутреннего контроля является неотъемлемой частью системы управления многих предприятий, особенно публичных, акции которых котируются на биржах.

Объектом исследования в работе является контроль в процессе производства продукции, а предметом исследования выступает контроль и его значение в управлении.

Целью данной курсовой работы является раскрытие основных вопросов процесса контроля в организации.

В ходе написания курсовой работы поставлены и решены следующие задачи: изучены теоретические основы контроля: сформулирована сущность контроля, приведена классификация его видов и форм, сформулированы основные функции контроля и этапы его проведения. На основе полученной информации рассмотрен процесс контроля в производстве продукции филиала ОАО «ОМК-Сталь» ЛПК.

При написании курсовой работы были использованы труды как российских, так и зарубежных авторов.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.

1. Теоретические основы контроля

1.1 Сущность контроля, его функции и этапы проведения

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. -- в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят, -- это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе -- это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, -- означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль (от франц. controle -- проверка) -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. [9]

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Эффективно функционирующая система контроля является важной составляющей менеджмента каждого предприятия. Контроль обеспечивает получение результата в соответствии с требованиями руководителя. Результаты контроля служат информационной базой для принятия решений на будущее, выявления наиболее перспективных направлений развития.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если необходимо, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления -- это синонимы».

Контроль позволяет оценить эффективность делового и управленческого общения. Требования к системе контроля: [3]

1. Контроль должен быть всеохватывающим. Контроль должен держать в поле зрения основные сферы деятельности предприятия и процессы, протекающие в нем. К контролю необходимо привлекать весь персонал предприятия, т.к. лучший контроль- это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

2. Контроль должен иметь четкую стратегическую направленность. Главная цель контроля- не поиск, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования не всех его стадиях.

3. Контроль должен быть гибким. Контроль необходимо увязывать со всеми изменениями, происходящими в структуре предприятия.

4. Контроль должен быть своевременным. Контроль должен устранять нарушения прежде, чем они примут опасные размеры.

5. Контроль должен быть экономичным. Результат, приносимый контролем, должен превышать расходы на его проведение. Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией. [4]

Процесс контроля состоит из нескольких этапов (см. приложение 1)

1. Выявление параметров деятельности предприятия подлежащих контролю (стандарты, нормативы).

2. Составление модели функционирования предприятия и определение «точек контроля».

3. Осуществление наблюдений и обработка информации.

4. Принятие и выполнение решений о корректирующих действиях.

На первом этапе определяются параметры функционирования и развития предприятия. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов (нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, показатели эффективности, сроки выполнения работ и т.д.)

Затем создается модель функционирования предприятия, в которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов. Это «точки контроля» - места наиболее подходящие для наблюдения и измерения. На третьем этапе проводят наблюдения. В результате накапливается информация, которую сравнивают с нормативами и стандартами. Здесь самое трудное - определить, что же является отклонением, поскольку сами стандарты могут оказаться нереальными. Завершающий этап - корректировка деятельности предприятия. А именно - пересмотр планов, целей, перераспределение заданий, совершенствование технологии производства и управления. На практике существует два пути корректирующих действий.

1. устранение причин, порождающих отклонения, их ликвидация .

2. изменение самих стандартов деятельности.

Как и в любой системе в системе контроля есть субъекты и объекты управления, а также предмет контроля (см. приложение 3).

Управленческий контроль -- это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. [2]

В функцию контроля входят (см. приложение 2): сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа. [6]

1.2 Виды контроля

На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный; текущий; итоговый. [1]

Предварительный предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Задача его состоит в проверке готовности предприятия, персонала, производства, системы управления к работе.

Текущий контроль существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве своего основного объекта эффективность использования ресурсов предприятия. Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность. Важнейшим объектом текущего контроля является качество продукции и услуг.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения предприятием своих планов и предполагает всесторонний анализ результатов , а также сильных и слабых сторон предприятия. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

Помимо этого выделяют внутренний и внешний контроль. [2]

Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками- контролерами. При внутреннем - исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят изменения в собственную деятельность.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств: наличие «защиты от хитреца»; оптимальная трудность заданий; поощрение по итогам.

Термином «защита от хитреца» обозначают тех, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле. Ради такой показухи забрасываются действительно нужные дела и представляются неправильные показатели.

Во- вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу».

В- третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо и наказание.

Наряду с внешним контролем, присутствует внутренний контроль или самоконтроль. В его рамках работникам предоставляется право самим следить за ходом производства, результатами выполнения заданий. Самоконтроль эффективен в условиях благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Факторы, влияющие на соотношение внешнего и внутреннего контроля: стиль управления; возможность получить надежную оценку деятельности исполнителей; характер подчиненных; взаимоотношения в коллективе; принятая система вознаграждения.

1.3 Формы контроля в организации

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный. [5]

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль над деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля над выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения.

Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля над деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля.

Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которые позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль над их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля над деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля над оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов.

Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля.

Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль -- децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества, как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

2. Процесс контроля в филиале ОАО «ОМК-Сталь» ЛПК

2.1 История развития филиала

Литейно-прокатный комплекс (ЛПК) - уникальное предприятие, построенное по самым передовым в мире технологиям. Строительство ЛПК началось 11 июня 2005 года в Выксунском районе Нижегородской области. Генеральным подрядчиком строительства была выбрана турецкая строительная компания GAMA Endustri. Основным поставщиком технологического оборудования - итальянская компания Danieli&С. В реализации проекта участвовали десятки российских и иностранных предприятий. Проект был реализован в кратчайшие сроки - 3 года и 3 месяца. В мировой практике объекты такого масштаба возводятся за 5-6 лет. В октябре 2008 года ОМК ввела новый завод в строй. [7]

Основные этапы строительства ЛПК:

- 11 июня 2005 года: проведена торжественная церемония начала строительства Литейно-прокатного комплекса.

- декабрь 2005 года: начались наземные работы, смонтирована первая колонна цеха.

- июль 2006 года: получена первая партия производственного оборудования: котельные агрегаты и краны для прокатного цеха и отделения подготовки лома.

- сентябрь 2006 года: получена первая партия основного технологического оборудования.

- 18 марта 2008 года: начались холодные испытания технологического оборудования.

- 2 июня 2008 года: начались горячие испытания оборудования: в электросталеплавильном цехе ЛПК состоялась первая пробная плавка металла в дуговой сталеплавильной печи (ДСП).

- 27 июня 2008 года: выпущен первый сляб.

- 19 сентября 2008 года: произведен первый рулон стального проката.

- 3 октября 2008 года: Литейно-прокатный комплекс введен в строй.

Площадка для строительства ЛПК была выбрана благодаря ряду преимуществ. Комплекс находится в 5 км от основного потребителя - ОАО «Выксунский металлургический завод». В непосредственной близости от ЛПК расположены внешние сети водо-, газо- и электроснабжения. Подъездная дорога ЛПК примыкает к автодороге Мотмос-Навашино. Специально для ЛПК была построена железнодорожная станция "Заводская". Пути проходят в 10 метрах от основных складов комплекса. Станция "Заводская" соединена со станцией "Выкса Промышленная", куда приходят составы со всех направлений.

Введение в эксплуатацию первой очереди ЛПК позволило обеспечить высококачественным горячекатаным рулонным прокатом производство труб малого и среднего диаметра Выксунского металлургического и Альметьевского трубного заводов. На ЛПК предусмотрена возможность освоения выпуска высококачественного проката для нужд автомобильной промышленности, судостроения, железнодорожных вагонов, цистерн и другого подвижного состава, используемого ОАО "РЖД".

Мощность первой очереди ЛПК составляет 1,2 млн. тонн рулонов в год. Планируется увеличение мощности до 3 млн. тонн, а также расширение сортамента выпускаемой продукции.

Использование в проекте ЛПК последних достижений мировой науки и техники в области металлургии обеспечивает технологическую уникальность комплекса.

Литейно-прокатный комплекс является одним из первых в России промышленных объектов, экологические характеристики которого полностью соответствуют требованиям Евросоюза. Показатели выбросов от деятельности ЛПК в атмосферу составляют менее 5 мг на 1 кубический метр, что значительно ниже существующих экологических норм.

2.2 Сфера деятельности и организационно-правовая форма филиала ОАО «ОМК-Сталь» ЛПК

«ОМК-Сталь» ЛПК - первый в мире мини-завод, способный выпускать трубные марки стали, в том числе для высокопрочных и коррозионностойких труб, используемых в суровых климатических условиях и в условиях агрессивной среды: специальные технологические решения обеспечивают производство проката из марок сталей класса Х65, Х70 API 5L для выпуска труб, используемых при температурах до минус 60 градусов. На ЛПК освоено производство 200 различных типоразмеров полос из 27 марок стали. [7]

Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество, форма собственности - акционерная.

Открытое акционерное общество «ОМК-Сталь» создано 03.08.2009 г. в результате реорганизации в форме преобразования ООО "ОМК-Сталь" в ОАО "ОМК-Сталь". ООО "ОМК-Сталь" было создано в 2004 году с целью развития коммерческого направления деятельности Объединенной металлургической компании.

Уставный капитал составляет 9 057 311 000 (девять миллиардов пятьдесят семь миллионов триста одиннадцать тысяч) рублей и разделен на 9 057 311 (девять миллионов пятьдесят семь тысяч триста одиннадцать) размещенных обыкновенных именных акций, номиналом 1 000 рублей каждая.

Основным акционером ОАО «ОМК-Сталь» является ЗАО «Объединенная металлургическая компания».

2.3 Технологический процесс производства металлопроката

Литейно-прокатный комплекс состоит из двух основных цехов: электросталеплавильного (ЭСПЦ) и листопрокатного (ЛПЦ).

ЛПК первым в России освоил производство горячекатаного проката из тонких слябов (толщиной 70 и 90 мм) по наиболее экономичной технологии на основе совмещения непрерывной разливки и прокатки в едином технологическом процессе. В рамках компактной технологии производится продукция с такими характеристиками, которые ранее достигались только на интегрированных предприятиях.

Технологический процесс производства металлопроката:

1. Выплавка и разливка:

· Выплавка в дуговой сталеплавильной печи;

· Обработка на установке ковш-печь;

· Обработка на вакууматоре (при необходимости);

· Непрерывная разливка на тонкослябовой машине непрерывного литья заготовок.

2. Прокатка:

· Нагрев слябов в туннельной печи;

· Прокатка полос на стане 1950;

· Складирование и охлаждение рулонов;

· Порезка рулонов на агрегатах продольной и поперечной резки (при необходимости);

· Ультразвуковой контроль (при необходимости).

3. Приёмка (аттестация) и отгрузка продукции.

2.4 Миссия и планы филиала ОАО «ОМК-Сталь» ЛПК

Миссия филиала: Литейно-прокатный комплекс в составе электросталеплавильного и прокатного цехов предназначен для производства горячекатаного полосового проката в рулонах, листах и штрипсах.

Стратегической целью филиала ОАО «ОМК-Сталь» ЛПК является устойчивое развитие предприятия посредством удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей, взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками, персоналом и другими заинтересованными сторонами, в том числе в области охраны труда, промышленной безопасности и защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности:

· Выполнение требований потребителей и предвосхищение их ожиданий;

· Работа с поставщиками сырья и материалов по вопросам повышения качества и безопасности продукции;

· Содействие подрядчикам в безопасном и квалифицированном оказании услуг;

· Поддержание необходимого профессионального уровня персонала и признание его заслуг за вклад в достижении целей;

· Предупреждение аварийных и других нештатных ситуаций в деятельности предприятия;

· Совершенствование всех процессов Интегрированной системы менеджмента для повышения эффективности работы предприятия.

При производстве металлопроката филиал ОАО «ОМК-Сталь» ЛПК ставит перед собой следующие цели:

· Обеспечение характеристик качества выпускаемого металлопроката в соответствии с требованиями стандартов, технических условий заказчика, а также условиями контрактов (договоров);

· Осуществление процесса производства в соответствии с технической документацией.

Проводя политику ИСМ филиала, руководство предприятия определяет следующие планы на 2013 год:

1. Обеспечить нулевой смертельный травматизм на производстве в течение года.

2. Достичь общего выхода годной продукции не менее 98,5 % (без учета освоения НВП) до конца года.

3. Освоить марочный состав стали в соответствии с утверждённым графиком освоения марок стали на 2013 год.

4. Осуществить пуск в эксплуатацию участка по производству шредерованного лома, предназначенного для обеспечения стабильной структуры и качества задаваемого в производство металлолома в III квартале 2013 года.

5. Снизить уровень несоответствующей продукции, выявляемой у потребителя до 1,0 % от отгруженной до конца года.

6. Снизить уровень общего травматизма (производственного, бытового) на 10% к концу года по отношению к показателям 2012 года.

7. Снизить объём размещаемых производственных и бытовых отходов на полигоне на 3% (без учёта пуска установки по производству шредерованного лома) по сравнению с 2012 годом.

8. Сократить разницу между индексами опасных ситуаций, выявляемых линейными руководителями и сотрудниками УБТОС и ГЗ по результатам проведенных поведенческих аудитов безопасности, - по состоянию на 01.07.2013г.- на 25 % в сравнении с предыдущим периодом, по состоянию на 01.01.2014г. - на 50 % в сравнении с предыдущим периодом.

2.5 Контроль в процессе производства продукции филиала

Внутрипроизводственная система контроля качества включает в себя:

· входной контроль качества поступающих ресурсов;

· операционный контроль качества выполнения производственных процессов;

· приёмочный контроль качества продукции. [10]

Входной контроль качества в общем случае включает в себя:

· контроль наличия сопроводительной документации и соответствия данных требования нормативно-технической документации и договора поставки;

· контроль параметров характеристик поступивших ресурсов на соответствие требованиям нормативно-технической документации.

· документирование и анализ результатов контроля.

Входной контроль качества выполняется в местах и средствами, обеспечивающими достоверность проведения контроля и удобство проведения работ. Ответственность за создание условий несет руководитель подразделения, в котором осуществляется входной контроль.

Средства измерений и испытательное оборудование должны быть поверены и откалиброваны в соответствии с Законом « Об обеспечении единства измерений».

Ресурсы, входной контроль качества которых осуществляет отдел качества, внесены в «Перечень материалов, подлежащих входному контролю». Перечень материалов ежегодно разрабатывается техническим отделом предприятия совместно с технологами цехов, подписывается начальником ЭСПЦ, начальником УпиЛ, начальником технического отдела, согласовывается с начальником отдела качества и утверждается техническим директором.

При проведении входного контроля инспектор отдела качества обязан:

· проверить соответствие содержания сопроводительной документации требованиям нормативно-технической документации;

· занести информацию о предъявленных материалах в «Журнал входного контроля»;

· оформить лист входного контроля;

· контролировать соответствие отбора проб требованиям нормативно-технической документации;

· выборочно производить визуальный и/или измерительный контроль предъявленного материала.

Лаборатория филиала ОАО «ОМК-Сталь» ЛПК проводит испытания параметров, требуемых нормативно-технической документацией на соответствующий материал, и вносит полученные результаты в лист входного контроля.

Ресурсы, которые по результатам входного контроля не соответствуют требованиям НТД, должны быть идентифицированы и помещены в изолятор брака. На ресурс, удовлетворительно прошедший весь объем испытаний, инспектор отдела качества, проводивший контроль, должен выдать заключение о возможности его использования, в форме, принятой в подразделении. Ресурс, удовлетворительно прошедший входной контроль, должен храниться отдельно от непринятого.

По результатам статистического анализа качества ресурсов, прошедших входной контроль, техническим директором может быть принято решение об ужесточении, ослаблении или отмене входного контроля, приобретаемого у определенного поставщика.

Операционный контроль производится с целью предупреждения возможных нарушений, предотвращения выхода из строя оборудования и технологической оснастки, обеспечения производства продукции заданного качества.

Операционный контроль осуществляется путём самоконтроля, который должен проводиться параллельно с выполнением технологических операций непосредственно персоналом подразделения. Ответственность, процедуры контроля и испытаний, их периодичность, а также контролируемые параметры должны быть указаны в технологических инструкциях.

При необходимости проведения лабораторного контроля образцы для испытаний направляются в лабораторию комплекса персоналом подразделения. Информация о результатах операционного контроля, дата и время контроля, задокументирована.

Продукция, прошедшая операционный контроль с неудовлетворительными результатами идентифицируется как несоответствующая.

Приёмочный контроль качества продукции проводится с целью проверки соответствия выпускаемой продукции заданным требованиям, а также для выявления и последующего изъятия продукции, не соответствующей нормативно-технической документации.[10]

Участниками приёмочного контроля являются отдел качества и лаборатория комплекса (в части выполнения испытаний готовой продукции).

Приёмочный контроль распространяется только на те характеристики продукции, требования к которым оговорены контрактом. Подразделения, выполняющие контроль, обеспечены достаточном количеством оборудования и средствами измерений, имеют в наличии всю нормативно-техническую документацию.

При отборе проб выполнятся требования нормативно-технической документации, касающиеся места отбора, способов отбора, направления вырезки, формы и размеров, подготовки проб. Количество отбираемых проб для каждого вида контроля или испытаний должно соответствовать требованиям нормативно-технической документации на металлопродукцию.

Анализы и испытания, подтверждающие соответствие металлопродукции установленным требованиям, выполняются в соответствии с изложенными методиками.

Требования к химическому составу являются требованиями к плавочному анализу, если специально не оговорено, что химический состав определяется по анализу готовой продукции. Результаты анализов и испытаний, определяются ответственным лицом лаборатории как достоверные, проверяются отделом качества на предмет соответствия требованиям контракта. При получении неудовлетворительных результатов по какому-либо показателю, по нему проводят повторные испытания.

Повторные испытания проводят для продукции:

· подвергаемой выборочному контролю - на удвоенном объёме выборки;

· подвергаемой поштучному контролю - на удвоенном количестве образцов, отобранных от изделия, не выдержавшего испытание.

Результаты повторной проверки распространяются на всю контролируемую партию. При получении неудовлетворительных результатов повторных испытаний при выборочном контроле, по решению отдела качества, может проводится поштучный контроль по показателям, несоответствующим нормативно-технической документации .

Приёмка готовой продукции выполняется отделом качества.

Приёмка включает:

· проверку результатов операционного контроля;

· проверку выполнения всех испытаний, изложенных в НТД;

· проверку соответствия результатов, полученных при анализах и испытаниях, установленным техническим требование на продукцию;

· оформление сертификата качества.

Продукция не прошедшая приёмочный контроль или прошедшая не в полном объёме, идентифицируется как несоответствующая. На продукцию предприятия, удовлетворительно прошедший приёмочный контроль, отдел качества оформляет сертификат качества.

2.6 Основные факторы риска, связанные с деятельностью общества

Основными рисками, связанными с деятельностью общества являются: внутренние:

выход из строя оборудования, что может привести к снижению объемов производства.

внешние:

· увеличение цен на сырье и материалы;

· снижение спроса и цен на продукцию, выпускаемую ЛПК.

Для ОАО «ОМК-Сталь», как крупного хозяйствующего субъекта, присущи известные риски, аналогичные для большинства компаний, сходных по внутренним факторам и условиям внешней среды.

Для преодоления указанных рисков необходимо:

- проводить оптимизацию логистики поставки продукции;

- вести активную открытую конкурентную борьбу за сохранение потребителей продукции общества;

- опережать действия конкурентов и максимально удовлетворять все требования к продукции завода;

- модернизировать оборудование для улучшения номенклатуры и качества выпускаемой продукции;

- оптимизировать структуру производственных затрат;

- более эффективно использовать производственные мощности;

- достичь наименьших затрат на ремонтно-эксплуатационные нужды и капитальное строительство.

Заключение

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть простым и своевременным, а также иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты ожидаемые или полученные. В современных организациях руководство старается строить работу предприятия на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно топ-менеджерами. Как следствие данной тенденции, контроль становится менее жестким и более экономичным. Контроль предполагает установление различных стандартов, норм и плановых заданий для сотрудников, при этом каждая организация исходит, прежде всего, из представления о своем предназначении, из четко сформулированных миссий, целей и планов развития. Миссия, видение компании и цели отражают тот путь, который намечен на будущее и диктуют главное направление движения всей компании. Именно они определяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и использовать ресурсы. В связи с этим, можно говорить, что стандарты могут и должны пересматриваться им, прежде всего потому, что в их основе лежат планы, которые представляют собой прогнозы и составляются на определенный период времени.

В настоящей работе было рассмотрено понятие контроля, как одной из функций менеджмента. На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что какие бы усилия не предпринимало руководство для развития своего бизнеса, без эффективной системы контроля все они будут бессмысленными и малоэффективными.

Также был рассмотрен процесс контроля в филиале ОАО «ОМК-Сталь» ЛПК, предназначенный для производства полосового проката в рулонах, листах и штрипсах. В результате был сделан вывод, что система контроля предприятия 100 % и не нуждается в доработке, т.к. осуществляется не только людьми, но и специализированным оборудованием.

С целью обеспечения качества продукции управленческий персонал разрабатывает и внедряет четкие письменные процедуры в расчете на то, что каждый сотрудник будет работать в соответствии с этими процедурами. Когда обнаруживается необходимость актуализации действующих процедур, принимаются все меры по доведению таких процедур до соответствующего стандартам и требованиям заказчика уровня точности и чёткости.

Список используемой литературы

1.Виханский, О. С, Наумов, А. И. «Менеджмент: учебник» --4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономисть, 2005. -- 670 с.

2.Герчикова И.Н. «Менеджмент: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп.». -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

1.Заложнев А.Ю. «Внутрифирменное управление. Оптимизация процедур функционирования». - М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2005. - 290 с.

2.Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов». - M.: Аспект Пресс, 2002. -- 415с.

3.Игнатьева А.В., Максимцов М.М. «Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

4.М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента». - М.: Издательство «Дело», 1998.

5.Официальный сайт ОАО «ОМК-сталь» http:// www.omk.ru

6.Платонов Д.И. «Менеджмент (конспект лекций в схемах). - И.: Изд-во ПРИОР, 1999.

7.Румянцева З.П. «Общее управление организацией. Теория и практика». - М.: Инфра-М, 2007. -- 304 с.

8.Стандарт организации СТО 12 - 2008

9.Фатхутдинов Р.А. «Организация производства: Учебник». - М.: Инфра-М, 2003.

Приложение 1

Рисунок 1. Этапы контроля

Приложение 2

Рисунок 2. Функции контроля.

Приложение 3

Рисунок 3. Элементы системы контроля

Размещено на Allbest.ru