Типология моделей управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Менеджмент как система и методология управления является условием и фактором эффективности и успеха предприятия на рынке.

Так исторически сложилось, что Россия отстала в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти этап переустройства (или трансформации) общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности. Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности.

Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта.

В науке менеджмент выделено несколько моделей управления: американская, японская, европейская и российская.

Целью настоящей работы является выявление особенностей и характерных черт, в процессе анализа и сравнительной характеристики японского, американского, европейского, и российского стилей управления. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России.

1. Типология моделей управления в современной науке менеджмента

1.1 Американская модель

Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX-XX веков, когда в США переживали экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали передовые умы того времени; уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие со сложившейся на тот момент системой производственных отношений. Классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера - Фредерика Уинслоу Тейлора. Деятельность основоположников «научного менеджмента» отражала характерные тенденции эпохи классического капитализма - свободную рыночную экономику, индивидуальное предпринимательство, господство средних и небольших предприятий. Организация труда и управления в такой «локальной экономике» не требовала систематического применения науки, да и сама наука ещё не была доминирующим общественным институтом, главной производительной силой промышленности.

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Проведенный анализ множества источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются:

1. Деловитость

2. Организаторские способности

3. Обеспечение компетентности персонала

4. Развитость «индустрии совершенствования» менеджмента

Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, если она не сулит заработка? Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или «забывается». В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила»:

1. Делай то, что окупается, приносит доход;

2. Выбирай эффективные средства достижения целей;

3. Умей находить и использовать необходимые ресурсы.

Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды.

Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела. Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксированное слово - это своего рода «деловой азарт», в котором сконцентрированы честь, престиж, совесть и профессионализм руководителя. Слово, которое дано, - это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний - подрыв доверия к менеджеру, отнесение к разряду «болтунов».

К проявлению американской деловитости следует отнести также краткость и ясность слова. В данной стороне деловитости реализуется правила экономии языковых средств. Многословность - это один из врагов организации и управления. Есть, конечно, руководители, которые много говорят и много делают, но для этого нужны особые способности или талант «делоговорливости». Как правило, деловитость не уживается с многословием.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели, право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т.е. от власти. Американский профессор отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60-70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

1.2 Японская модель

Японское управление основано на духовных традициях японского народа. Одним из главных завоеваний японского управления считается виртуозность методики перспективного планирования. Она поддержана другими особенностями японской системы управления - это пожизненный наем, коллективная ответственность, согласование решений, управление «снизу вверх». Управление строится на групповой деятельности. В определенной мере это связано с тем, что Япония - маленькая страна. Плотность населения здесь высока, ресурсы ограничены. Природные катаклизмы воспринимаются как прямая опасность, вызывая у жителей чувство страха. Поэтому у японцев так остро чувство необходимости национального единства. Их выживание зависит от единства и социальной сплоченности нации. Во многом это обусловлено и тем, что общество однородно и пронизано духом коллективизма. В связи с этим в управлении делается упор на групповую ориентацию, согласованность действий, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

Они преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с другими странами.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе - это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда» и др. Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они, прежде всего, называют свое имя.

1.3 Европейская модель

Немецкий менеджмент отличает особый стиль, который складывался веками и уходит корнями в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий. В то же время немецкие менеджеры славятся видением перспектив и ориентацией на будущее. Немецкий стиль соперничества можно охарактеризовать как суровый, но даже самое жесткое соперничество никогда не ставит своей целью уничтожение конкурентов. Компании конкурируют друг с другом, но при этом они заинтересованы не в монопольном доминировании на рынке, а в разделении сфер рынка или создании своей особенной ниши на рынке товаров и услуг. Немецкие компании с презрением относятся к практике ценовой конкуренции, которая разворачивается только в случае крайней необходимости.
Главной отличительной чертой немецкого стиля конкуренции является соперничество в обеспечении более высокого качества товаров и услуг, которое немецкие менеджеры называют Leistungswettbewerb (букв.: соревнование достижений).

Качество продукции и обслуживание продукции (product service) - вот главные приоритеты. Немецкий менеджер убежден, что высококачественная продукция продает себя сама, и поэтому, желая сделать свою компанию лучшей, стремится довести до совершенства качество выпускаемой продукции. Внимание к продукции в первую очередь означает внимание к процессу ее производства. Поэтому немецкие менеджеры любого уровня прекрасно разбираются в технологии изготовления, на практике знакомы со всеми этапами производства и ориентируются на тесное сотрудничество с непосредственными производителями. Они с трудом понимают своих американских коллег, которые посещению производственных цехов предпочитают изучение финансовых показателей и итоговых данных. Немецкие менеджеры убеждены, что отлично налаженное производство и высокое качество продукции являются главными для достижения высоких итоговых показателей. Качество, реагирование, верность, усовершенствование, доведение дела до конца - вот лозунги немецкого менеджера.

Важнейшей задачей для немецкого менеджера является сотрудничество или, по меньшей мере, координация деятельности с государством. Немецкая промышленность традиционно работает в тесном сотрудничестве с государством, и поэтому в «немецком сознании» прочно утвердилась идея, что частная инициатива должна развиваться в рамках четкого государственного регулирования. Менеджеры всегда внимательны к государственным стандартам, политике и регулированию. Немецкие промышленные стандарты (Deutsche Industrie Normen - DIN) разработаны в процессе переговоров и консультаций, в которых принимают участие представители правительства, промышленности, ассоциаций менеджеров, торгово-промышленных палат, профсоюзов.

Частые судебные разбирательства нетипичны для немецкого менеджмента. К передаче спорных вопросов в суд отношение настороженное (конечно, речь не идет об откровенных нарушениях). Разногласия обычно разрешаются в ходе дискуссий, которые проходят или в неформальной обстановке, за кружкой пива, или в рамках более формальных круглых столов, организованных представителями торгово-промышленных палат или промышленных ассоциаций. Урегулирование конфликтов проходит спокойно, без привлечения общего внимания, иногда в ходе неофициальных личных встреч.

Считается, что частые обращения к судебным разбирательствам говорят больше не об обвиняемом, но об обвинителе. Немецкие менеджеры традиционно набираются из рядов инженеров и технологов, то есть тех, кто непосредственно связан с разработкой, дизайном и производством. Но в последнее время все большее число менеджеров высших уровней не имеют за плечами инженерного образования и опыта работы. Зарплата немецкого менеджера в среднем выше, чем у его европейских коллег (за исключением шведов), но на треть меньше зарплаты американского менеджера.

В Германии менеджеры, как правило, работают в одной компании на протяжении всей своей карьеры, постепенно продвигаясь вверх по служебной лестнице. От них ожидают не быстрых практических результатов, но долгосрочного планирования, поэтому менеджеры не волнуются о том, что их карьера будет испорчена плохими квартальными или годовыми показателями работы компании.

Постепенно из этих традиций и практики возник особый немецкий стиль менеджмента, который отличают коллегиальность, стремление к согласованию, ориентированность на продукцию и качество, преданность одной компании и особое внимание к перспективам ее долгосрочного развития.

Некоторые считают, что немецкий стиль управления слишком консервативен и не позволяет быстро реагировать на изменения, в противоположность американскому стилю управления, который характеризуется агрессивностью, гибкостью и ориентацией на быстрые результаты.

Однако это мнение ошибочно. Немецкий стиль управления достаточно ориентирован на изменения, хотя они проходят постепенно, под лозунгами стабильности и постоянства, и все время под нажимом конкурирующего иностранного влияния. Немецкие менеджеры постоянно заявляют, что изменения происходят слишком медленно, но они и сами не уверены, стоит ли менять сложившиеся традиции, и если стоит, то, как именно.

1.4 Российская модель

История развития менеджмента в России тесно связана с историей самой России. Национальный менеджмент не возникает ниоткуда, он складывается естественным путем в ходе развития России, и его происхождение имеет глубокие исторические корни. Следовательно, принцип копирования западного и восточного опыта применительно к нашей стране создает множество трудноразрешимых проблем. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, противоречивости, доведением любой ситуации до крайности.

Начиная с XVII в., вопросам управления в России уделялось серьезное внимание. Велики заслуги в реформировании системы управления России П.А. Столыпина. С 1906 г. он совмещал две должности - министра внутренних дел и премьер-министра. Столыпин занимался совершенствованием местного самоуправления. Построение социализма в СССР потребовало создания новой общественной организации управления социалистическим производством.

Известный советский ученый А.К. Гастев занимался вопросами совершенствования теории и практики организации труда. Им сформулирована и обоснована концепция, получившая название «трудовые установки». Внедрением методики трудовых установок в практическую деятельность занимался Центральный институт труда (ЦИТ), созданный осенью 1920 г. при ВЦСПС. Важнейшее место в осуществлении методики трудовых движений отводилось инструктажу.

Важная роль в развитии научной организации труда и управления в СССР принадлежит видному экономисту О.А. Ерманскому, который внес значительный вклад в создание теории социалистической рационализации. Концепция О.А. Ерманского была подвергнута резкой критике, но, несмотря на критику, вклад О.А. Ерманского в развитие теории и практики организации труда значителен. Им обобщен большой практический материал хозяйственного строительства в СССР.

В годы Великой Отечественной войны система управления промышленностью, сложившаяся в предшествующие годы, не претерпела принципиальных изменений. Основным принципом управления продолжал оставаться хозрасчет при усилении административно-командных методов руководства. Научная работа велась по проблемам внутризаводского планирования и диспетчирования.

В послевоенный период времени возобновилась научная и практическая работа в области организации и управления производством. Вместе с тем, имело место сокращение исследований в области управления производством. К концу 50-х гг. тематика исследований по проблемам организации и управления предприятиями начала постепенно расширяться.

Период времени, начиная с 1965 г. по настоящее время, характеризуется проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством. К ним относятся:

1. Реформа системы управления экономикой 1965 г.

2. Реформа системы управления 1979 г.

3. Ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и переход к рыночным отношениям.

В 1990 г. комиссия под руководством академика С. Шаталина подготовила программу, получившую название «500 дней», в которой был намечен целый комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта программа многими учеными рассматривалась как «шоковая терапия».

По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к регулируемому рынку. В его основу была положена программа «500 дней», основной целью которой было полное разрушение административно-командной системы управления. С 1 ноября 1990 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России.

В последние годы отмечается также усиление внимания к национальным особенностям управления среди российских специалистов. Это обусловлено объективной потребностью плодотворного сотрудничества с зарубежными партнерами. Российский бизнес уже столкнулся с рядом проблем, которые можно было бы избежать, если бы организации совместных начинаний российского и иностранного капитала предшествовала бы серьезная подготовка россиян в этой области. Среди исследований, проведенных российскими специалистами в области национальных особенностей поведения и управления, наибольший интерес представляют результаты исследований противоречий взаимодействия корпоративной и национальной культуры, особенностей ведения деловых переговоров, специфики невербальных форм общения в различных странах. Трудовая и хозяйственная этика народов России имеет, как известно, специфические черты, говорящие о неоднозначности отношения к предпринимательству и стремлению к успеху, так что прямое заимствование западных моделей управления в российской практике вряд ли осуществимо. Тем более что эти черты были деформированы опытом советского периода российской истории, когда обществу был навязан стиль поведения, сковывающий предпринимательскую активность.

Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение:

1. Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. России «надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой…». Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории «монетаризма», концепций «шоковой терапии», ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции.

2. Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей. Здесь целесообразно вспомнить слова М. Вебера: «Капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации».

3. Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. Необходимо отметить, что: «Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины». На наш взгляд это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

Характерные черты управления:

1. Неуважение и не соблюдение собственных законов.

2. Отношение к государству, как к органу, который несет на себе всю ответственность за неудачи предпринимателей и поэтому обязан постоянной поддержкой.

3. Незащищенность отношений собственности со стороны законодательства.

4. Ориентация на получение краткосрочных выгод, а не на долгосрочное функционирование.

Характерные черты русского менталитета - это доброта, гуманность, склонность к покаянию, сердечность и душевная мягкость. Они находят выражение в открытости, готовности признать свою вину, умении прощать и не таить обиды, в стремлении прийти на помощь тому, кто оказался в беде, подчас поделившись последним. Русскому менталитету присуща и такая черта, как сострадание. Особенно тяжелому испытанию это качество русского человека подверглось в современной России. Люди в условиях резкой смены духовных ориентиров, форм собственности и катастрофического падения жизненного уровня, кажется, разучились сопереживать и сострадать своим близким, жалеть окружающих и самих себя.

2. Рекомендации российским руководителям по эффективному управлению

Для осуществления любых преобразований необходимо понимать, что мы желаем получить, и в чем состоят недостатки того, что имеется. Только в этом случае можно разработать рациональную программу действий. Не каждый отечественный руководитель обладает таким знанием. Более того, его видение управляемого объекта осуществляется не с рыночных позиций.

Главным критерием успешности управления предприятием в социалистической экономике была исполнительность (четкое выполнение указаний сверху), причем главным образом по количественным параметрам и календарным срокам. Ресурсы не принадлежали предприятию, они выделялись «сверху», и там же принимались решения относительно действий с ними (устанавливались нормы и сроки списания, санкционировалось обновление, контролировалось текущее использование). Поэтому реально осуществлялось управление производством, а не бизнесом (предприятием как потребителем ресурсов общества). По сути дела нарушался основной экономический закон - максимум результата с минимально возможными затратами.

Ни одно «рыночное» предприятие такого себе позволить не может. Более того, именно необходимость оптимизации затрат и укрепления своих позиций в меняющейся внешней среде являлось и является тем двигателем, который толкает к изменениям, к поиску все новых методов управления бизнесом.

Для того чтобы успешно осуществлять «догоняющее развитие», наши руководители должны понимать, что требует изменений:

1. Позиция, с которой принимаются основные решения в сфере управления, чтобы перестать действовать для исполнения указаний любой ценой, а начать действовать для достижения экономического успеха.

2. Отношение к проблеме оптимизации. Требование оптимизации должно буквально пронизывать всю систему управления. Для этого должна быть создана необходимая информационная база (управленческий учет), использоваться бюджеты, обсуждаться соответствующие результаты, оцениваться деятельность. Только тогда изменения будут желаемыми и будут давать реальный результат.

3. Практика управления без ясно выраженной измеримой цели и выделения критического фактора успеха.

4. Появившееся в ходе перестройки негативное отношение к организационной культуре. Необходима новая культура, которая поддерживала бы те глубокие преобразования, которые нужно будет совершить.

Только изменив все это и создав реально рыночноориентированную систему управления, можно будет говорить о заимствовании передовых технологий управления с Запада.

3. Опыт управления современным предприятием на примере компании ИКЕА

Этичность бизнеса

Давайте проанализируем, на примере компании ИКЕА, шведскую модель управления.

Ингвар Кампрад является основателем компании ИКЕА. Он родился 30 марта 1926 года в маленькой провинции Смаландия в южной Швеции. Биографы И. Кампрада считают, что увлечение торговлей передалось Ингвару по наследству. Но в 1897 году фирма, которой владел дед будущего миллиардера, оказалась на грани банкротства. Глава семьи не смог заплатить по закладной и покончил жизнь самоубийством. Но бабушке Ингвара удалось спасти дело. Так она научила внука «силой воли и трудом» побеждать обстоятельства.

Первые торговые сделки молодой И. Кампрад совершил в школе: он приобретал оптом карандаши и спички, которые затем в несколько раз дороже перепродавал одноклассникам. Деньги будущий предприниматель откладывал. Пока школьные друзья прожигали жизнь на футбольном поле и свиданиях с девочками, И. Кампрад размышлял над тем, как расширить дело. И уже в 15 лет, добавив к накопленному капиталу деньги, занятые у отца (тот, правда, был уверен, что дает сыну деньги на учебу), открыл собственную фирму, которая торговала всякой мелочью.

Через два года (в 1943) появилась ИКЕА. Акроним IKEA составлен из его собственных инициалов (И) Ингвар его имя; (К) Кампрат фамилия; (Е) Ельмтарюд название хутора; и (А) Агунарюде название деревни в которой он родился.

Рабочая атмосфера в компании ИКЕА пример для подражания специалистов в области менеджмента во всем мире. Она характеризуется уважением, пониманием, духом сотрудничества и желанием идти на компромиссы. В компании ИКЕА существует традиция организаций с плоской, не иерархической структурой, обязанности в которых децентрализованы.

«Прежде чем открыть новый магазин, мы, естественно, нанимаем персонал - в основном это молодые люди, для многих из которых это первая постоянная работа. Мы отбираем людей исходя, прежде всего из личных характеристик и желания работать, а не из соответствия определенным формальным критериям. Нам нужны позитивно настроенные молодые люди с гибким умом, умеющие работать в команде. Впервые придя на работу, новички, как правило, быстро узнают в будущих коллегах своих единомышленников, людей того же стиля жизни».

Шведы работают в неформальной обстановке в атмосфере сотрудничества небольшими командами, в которых очень ценится личная ответственность каждого и как должное принимается уважение личных и профессиональных качеств, всех членов команды. Социальный статус или звания мало значат в шведской деловой среде. «Как то, подходит к Леннарту Дальгрену (первый генеральный директор ИКЕА в России) девушка из отдела света в первом российском магазине ИКЕА. Она, как всегда улыбаясь, спрашивает: «Леннарт, можно я поздороваюсь с Ингваром?» Леннарт с девушкой подходит к Ингвару Кампраду, который в окружении команды менеджеров как раз совершает один из своих традиционных обходов магазина. Девушка, смущаясь, протягивает руку для рукопожатия, но Ингвар вдруг сгребает ее в охапку и заключает в объятия. Совершенно растерявшаяся сотрудница неожиданно выпаливает: «Ингвар Кампрад Эльмтарюд Агунарюд.» Ингвар покатывается со смеху. Был и другой забавный случай. В ИКЕА есть традиция: все гости, включая руководство самого высокого уровня, в день открытия магазина какое-то время работают на кассах, помогая первым покупателям упаковывать товар. Женщина, стоящая в очереди, глядя на Ингвара, напутствовала своего сына: «Смотри, не будешь уроки делать - станешь, вот как этот дедушка, на старости лет чужим людям покупки упаковывать».

Отличительными чертами шведского стиля менеджмента являются равенство и близость между менеджерами и рядовыми сотрудниками, неофициальные взаимоотношения, открытое и непринуждённое общение, целью которого является управление через понимание и чуткое восприятие. Шведские предприниматели уделяют очень много внимания пунктуальности: степень пунктуальности в личных контактах, по их мнению, соответствует таковой в деловом сотрудничестве между компаниями при исполнении сделки. Шведы всегда стремятся разрешать возникающие вопросы неформально и практично, даже если для этого необходимо обойти своим вниманием несколько управленческих инстанций. Шведы вообще известны своей небюрократизированностью. Количество государственных служб и организаций национального и местного уровня очень невелико, при этом достаточно одного звонка, и Вам обеспечен индивидуальный подход.

Подкуп и взяточничество рассматриваются в Швеции как недопустимые явления. В повседневной предпринимательской деятельности незаконными считаются подарки на сумму свыше 300-500 шведских крон. Это относится и к подаркам на Рождество и дни рождения, и различным деловым мероприятиям развлекательного характера. В отношении иностранных предпринимателей и компаний правила о подкупе и взяточничестве применяются, естественно, менее последовательно, так как право на обсуждение и выражение своего мнения окупается тем, что, после того как решение принято, служащие строго следуют политике компании.

«Отношение к коррупции в России и Швеции совершенно разное. Швед будет в ужасе и, скорее всего, откажется отвечать на вопрос: «Согласны ли вы доплачивать врачу и медсестрам в больнице, чтобы обеспечить лучший уход за вашими больными детьми?» Для Российской государственной машины коррупция как смазочное масло, не поддаться этому искушению практически не возможно. Коррупция пронизывает все российское общество, и все об этом знают. Отрицающий это либо лжет, либо никогда не был в России.

Как же компании ИКЕА удавалось с этим существовать? Встречаясь с чиновниками самого разного уровня, Леннарт Дальгрен бесчисленное количество раз слышал: «Леннарт, ты должен понять, что мы в России. И дела здесь надо делать так, как это принято у нас». Возможно, поэтому выход на рынок такой компании, как ИКЕА, воспринимался российской государственной машиной как опасность. Ведь организации, не дающие взяток, ставили под угрозу саму систему.

ИКЕА всегда начинала переговоры со слов о том, что руководство компании придерживается высоких этических норм, поэтому взяток не будет не при каких условиях».

Социальная ответственность

ИКЕА стремится к тому, чтобы ее товары, а также материалы, из которых они производятся, оказывали минимальное воздействие на окружающую среду и были безопасны для здоровья покупателей. Компания старается максимально сокращать расходы, при создании дизайна товаров всегда учитывается возможность экономии ресурсов, а в производстве стремятся использовать возобновляемые материалы и вторсырье.

Для понимания оценки влияния товара на экологию ИКЕА использует метод электронной круговой схемы. В соответствии с ней осуществляется регулярный контроль жизненного цикла товара. Круговая схема имеет пять зон - сырье, производство, доставка в магазин, эксплуатация и переработка. Конструкторы, разработчики и производители должны учитывать аспекты безопасности, качества и экологичности на протяжении всех стадий создания товара.

ИКЕА стремится свести к минимуму отходы производства. Везде, где это возможно, отходы одного производства должны служить сырьем для другого. ИКЕА возвращает в оборот большие объемы картона, бумаги, пластика, древесины, металла и стекла. Большинство магазинов ИКЕА организует для покупателей пункты сбора отходов, например для электрического и электронного оборудования, использованной упаковки, батареек и энергосберегающих лампочек. Товар с дефектами в ИКЕА не списывается, а продается в Отделе уцененных товаров, или разбирается - тогда годные детали используются в качестве запчастей.

В заключении хотелось бы напомнить, что главные ценности ИКЕА с самого начала были заложены ее основателем Ингваром Кампрадом. Его стиль жизни и руководства, его образ мысли год за годом накладывали свой отпечаток на компанию и на ее сотрудников. В ИКЕА Ингвар невероятно популярен и пользуется глубочайшим уважением. Все, кому доводилось встречаться с ним лично, так или иначе, попадали под влияние его харизмы. В любом обсуждении кто-то обязательно сошлется на Ингвара. Те, кто редко видятся с ним, вспомнят, что он говорил в прессе или делал десять лет назад. Многие решения в ИКЕА принимаются исходя из того, как в аналогичной ситуации поступил бы Ингвар.

В ИКЕА всегда была не формальная сеть, центром которой стал Ингвар. Эта ни с чем несравнимая сеть контактов охватывает все континенты и все уровни структуры компании.

Смертным грехом в ИКЕА считается самолюбование и продвижение за счет других - всех тех, кто создает бренд ИКЕА.

Еще одна характерная особенность культуры ИКЕА состоит в том, чтобы никогда не останавливаться на достигнутом. И в этом Ингвар - непревзойденный мастер. Он действительно может увидеть плюсы в самой безвыходной ситуации и ввернуть при этом свою коронную фразу: «Самые важные дела ждут нас впереди - это будет великолепное будущее». Такой настрой позволяет не зацикливаться на проблемах, а непрерывно искать и находить новые возможности.

Заключение

В работе был проведен анализ различных моделей управления, в частности американской, японской, европейской (шведской) и российской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь в виду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

Сопоставление нескольких моделей управления менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель в экономику другой страны без учета ее специфических условий, менталитета и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

Список литературы

модель управление сплоченность руководитель

1. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 423 с.

2. Ленарт Дальгрен: Вопреки абсурду. М.: Альпина бизнес букс, 2010. - 227 с.

3. Мизина Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. Ростов - на-Дону: Феникс, 2002. - 312 с.

4. Прохоров А.П. Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. - 376 с.

5. Разумова Е.Д. Модели управления производством. М.: Олимп, 2003. - 206 с.

6. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 254 с.

7. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: ИНЭ. 2000. - 348 с.

8. Хант И., Суворова И., Агеев С. Российский менеджмент: между прошлым и будущим. Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №2.

9. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. М.: Экономика, 2004.-233 с.

Размещено на Allbest.ru