Главная Коллекция "Otherreferats" Международные отношения и мировая экономика Разработка стратегии выхода ОАО "АВТОВАЗ" на рынок Венесуэлы

Разработка стратегии выхода ОАО "АВТОВАЗ" на рынок Венесуэлы

Анализ природных ресурсов России и Венесуэлы, основные направления развития внешнеэкономических отношений. Разработка конкурентной стратегии выхода ОАО "КамАЗ" на бразильский рынок. Обоснование метода оценки эффективности деятельности предприятия.

Рубрика Международные отношения и мировая экономика
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 25.03.2011
Размер файла 85,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Основные характеристики сотрудничества:

В последние годы российско-венесуэльская торговля характеризуется:

· стабильным ростом товарооборота (в 2005 г. - на 61,8%, в 2006 г. - в 6,7 раза, в 2007 г. - в 2,2 раза);

· многократным увеличением российского экспорта (в 2005 г. - в 4 раза, в 2006 г. - в 18 раз, в 2007 г. - в 2,5 раза);

· ростом положительного для России торгового сальдо;

· изменением структуры российского экспорта в сторону повышения удельного веса товаров с высокой степенью обработки (доля машин, оборудования, транспортных средств, вооружения выросла с 10 % в 2004 г. до 94 % в 2007 г.).

Сегодня Венесуэла один из лучших партнеров России в сотрудничестве и закупкам нашего импорта, так как Венесуэла поддерживает Российское правительство. Эта страна обладает огромным потенциалом для введения Российских инвестиций и развития бизнесса. В данный момент Венесуэла занимает ведущее место в мире по запасам газа и добычи нефти.

Подводя итоги всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что выход России на рынок автомобилей вполне оправдан и при грамотном подходе и реализации приведет к длительному сотрудничеству и взаимной выгоде. Наиболее вероятным кандидатом на выход на Бразильский рынок является ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейшая автомобильная корпорация России. Компания уже занимается поставками легковых автомобилей в Венесуэлу, но их доля не очень велика.

1.4 Угрозы и риски развитию сотрудничества России и Венесуэлы

Тем не менее, любая деятельность сопровождается определенным риском. Среди основных проблем следует сказать в первую очередь о следующих:

Ш многолетние и устойчивые политические, торговые и экономические связи Венесуэлы с Латинской Америкой и западноевропейскими странами, а также традиционное использование латиноамериканских технических стандартов;

Ш географическая удалённость России от Венесуэлы, слабость их транспортных связей;

Ш недостаточно развитая система институтов кредитования и страхования российского экспорта в Венесуэлу;

Партнерство Москвы и Каракаса постепенно наполняется не только военным, но и экономическим содержанием. И хотя политические риски при сотрудничестве с режимом Чавеса для России весьма высоки, российская игра в подбрюшье США стоит свеч.

В конце июля 2009г. венесуэльский лидер провел в Москве переговоры с Медведевым, в том числе, по вопросам двустороннего сотрудничества в энергетике. На этот раз лидеры двух стран обсудили «перспективы развития торгово-экономического и военно-технического сотрудничества, актуальные международные вопросы, в частности ситуацию в Латинской Америке, Европе и на Кавказе».

Приоритет, однако, был отдан комплексу тем, касающихся топливно-энергетической и горнодобывающей отраслей экономики. В частности, Чавес сообщил, что Россия и Венесуэла рассматривают вопрос о создании нефтяного газового консорциума с участием «Газпрома» и венесуэльской госкомпании Petroleos de Venezuela SA (PDVSA).

Создание такого консорциума выведет российско-венесуэльские отношения на новый уровень, отметил венесуэльский президент. Он пояснил, что первоначально новое объединение будет работать в Венесуэле, а затем планируется его участие в проектах по освоению месторождений и в других странах Латинской Америки. Дмитрий Медведев, в свою очередь, сообщил о заключении нового соглашения о сотрудничестве с Венесуэлой в военной сфере и в экономике. Ожидается также, что Россия предоставит Венесуэле кредит в миллиард долларов. Этот кредит должен пойти на реализацию программы военно-технического сотрудничества двух стран.

Воодушевленный подобными перспективами, Уго Чавес выразил, по его словам, «скромную, но твердую» поддержку действиям России на Кавказе.

После кавказского кризиса, вызвавшего новый виток напряженности в отношениях России с Западом, в Кремле весьма заинтересованы в наличии партнеров в латиноамериканском «подбрюшье» США. Тем более, что, по словам Владимира Путина «Латинская Америка становится заметным звеном в формировании многополярного мира». Только то, что по запасам газа Венесуэла занимает в западном полушарии второе место после США -- 4,1 триллиона кубометров доказанных и готовых для разработки объемов, -- уже говорит о многом.

Кроме того, Венесуэла выделяет большие средства на модернизацию своих вооруженных сил, и это весьма кстати для российских производителей оружия. По данным министерства обороны республики, в 2005-2006 годах Каракас потратил $4,3 млрд на закупку вооружений, в том числе $3,4 млрд -- в России. В 2005-2007 годах Венесуэла приобрела 24 истребителя Су-30МК2V, системы ПВО «Тор-М1», 35 вертолетов типа «Ми» и 100 тысяч автоматов Калашникова. А, по некоторым данным, в 2007 году Венесуэла прислала в Федеральную службу по военно-техническому сотрудничеству заявку на строительство девяти дизель-электрических подводных лодок.

Динамика развития отношений России и Венесуэлы впечатляет. Так, например, только товарооборот между двумя странами в 2007 году составил $1129,2 млн (против $517 млн в 2006 году), в том числе российский экспорт -- $1116,7 млн, импорт -- $12,5 млн.

Активизация экономического сотрудничества с Венесуэлой открывает хорошие перспективы для России. Вместе с тем, существует реальная опасность скатывания к худшим традициям советской внешней политики, когда считалось нормальным «подкармливание» дружественных режимов в обмен на лояльность или достаточно призрачную политическую поддержку. Кроме того, вряд ли США оставят без внимания российскую активность на своем «заднем дворе», поэтому Москве необходимо просчитывать возможные последствия американского противодействия.

До прихода Чавеса к власти между США и Венесуэлой не существовало серьезных проблем, и новое правительство этой страны, как казалось Вашингтону, не представляло для американских нефтяных компаний никакой угрозы. В риторике Чавеса США поначалу не видели резона для серьезного беспокойства. Однако очень скоро резкий антиамериканизм нового венесуэльского лидера, критика политики МВФ и ВТО, попытки Чавеса сплотить против политики США другие латиноамериканские страны привели к острой конфронтации Венесуэлы и Соединенных Штатов.

Не стоит забывать и о том, что в стране Уго Чавеса существует реальная, хоть и разрозненная, политическая оппозиция, недовольная «левыми реформами». Социально-экономическая ситуация в Венесуэле остается весьма сложной. Уровень безработицы является одним из самых высоких в западном полушарии -- 12,3%, а к категории бедняков относятся более 47% населения страны.

Напомним и том, что 12 апреля 2002 года Чавес был ненадолго свергнут в результате государственного переворота. Хотя уже через два дня благодаря помощи своих сторонников и верных частей армии он возвратил себе власть, нет гарантий, что его враги не попытаются со временем взять реванш. А если Чавес потеряет власть, о судьбе российского кредита в миллиард долларов, а также обо всех прочих договоренностях можно будет благополучно забыть.

Генеральный директор АКГ «ФинЭкспертиза» Агван Микаэлян согласен с тем, что в сотрудничестве РФ с Венесуэлой «серьезные политические риски присутствуют». «Российское политическое руководство не может не понимать, что после сильного хода России последуют ходы со стороны США. Каковы они будут - вопрос открытый. Однако экономический выигрыш для России в сближении с Венесуэлой - гораздо более весомый».

Можно предположить, что успех на венесуэльском направлении Москва сможет обеспечить, если не допустит «советских» рецидивов и поставит во главу угла прежде всего экономические выгоды от партнерства с Каракасом.

Глава 2. Разработка стратегии выхода компании ОАО «АВТОВАЗ» на рынок Венесуэлы

2.1 Анализ стратегий выхода на зарубежные рынки и выбор самых эффективных

внешнеэкономический рынок стратегия

2.1.1 Краткий обзор возможных стратегий выхода

Приняв решение о выходе на рынок конкретной страны, фирма должна разработать оптимальную стратегию проникновения:

- косвенный экспорт;

- прямой экспорт;

- лицензирование;

- совместные предприятия;

- прямые инвестиции.

Каждая последующая стратегия из выше перечисленных подразумевает повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.

Косвенный экспорт

Естественный способ выхода на зарубежный рынок - экспорт продукции. Экспорт по случаю - пассивный вариант участия в международной торговле, когда фирма выходит на внешний рынок время от времени, по своей инициативе или при получении зарубежного заказа. Активный экспорт имеет место, когда фирма решает расширить поставки продукции на конкретный рынок, но в любом случае производит продукцию в своей стране, адаптируя товар к зарубежному рынку. Экспорт продукции предполагает некоторые изменения в производственной цепочке компании, организационной структуре, инвестиционной политике и задачах.

Фирмы обычно начинаю с косвенного экспорта, через независимых посредников:

- Отечественный посредник-экспортер покупает продукцию у производителя и затем продает ее за границу.

- Отечественный агент-экспортер ищет покупателей за границей и договаривается о поставках, рассчитывая на получение комиссионного вознаграждения. В эту же группу входят торговые компании.

- Кооперативная организация осуществляет экспорт от имени нескольких производителей и частично под их административным контролем. Часто используется производителями простейших продуктов - фруктов, орехов и т.д.

- Управляющая экспортом фирма руководит экспортной деятельностью компании за оговоренное вознаграждение.

Косвенный экспорт обладает двумя преимуществами:

1. Для его осуществления не требуется значительных средств, отсутствует необходимость создания экспортного отдела, который будет заниматься продажами за рубежом или устанавливать контракты с иностранными партнерами.

2. Такой экспорт менее рискован, так как посредники действуют по своей инициативе, опираясь на знание конъюнктуры зарубежных рынков, и предлагая производителю дополнительные услуги.

Основной недостаток такого подхода - наличие посредников, перепродающих продукцию несколько раз, что существенно повышает ее конечную стоимость.

Прямой экспорт

При принятии решения о самостоятельном экспорте продукции, необходимо учитывать, что работа на внешнем рынке связана со значительными расходами и повышением степени риска, что компенсируется экономией на оплате услуг посредника. Далее приводится несколько способов организации прямого экспорта.

- Экспортный отдел или подразделение, в обязанности которого входят осуществление продаж за рубежом и организация собора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться в автономное подразделение, которое будет аккумулировать информацию и руководить всей экспортной деятельностью.

- Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания. Зарубежный отдел продаж позволяет производителю воспользоваться эффектом непосредственного присутствия на рынке и осуществлять контроль за исполнением маркетинговых программ. Зарубежный отдел продаж осуществляет реализацию и распределение продукции, иногда на него возлагают функции организации, хранения и продвижения товаров, демонстрационного и обслуживающего центра.

- Торговые представители. Для поиска зарубежных клиентов компания использует своих торговых представителей.

- Иностранные дистрибьютеры или агенты. Для организации продажи продукции компания обращается к зарубежным дистрибьютерам или агентам, которые могут быть наделены исключительными или ограниченными правами представлять производителя в конкретной стране.

Наилучшим способом представать продукцию компании при прямом или косвенном экспорте - участие в заграничных выставках. ОАО «КамАЗ» уже присутствует на бразильском рынке в качестве экспортера, однако доля компании очень невелика, как уже говорилось выше, и основной проблемой является большая удаленность производителя от целевого рынка и высокие затраты на транспортировку.

Лицензирование

Лицензирование - самый простой способ использования преимуществ международного разделения труда. Обычно лицензиар за определенную плату предоставляет иностранной компании право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента и таким образом при минимальном риске получает доступ на зарубежный рынок. Лицензиат же получает производственные знания и опыт или известный продукт (торговую марку).

Однако компания-лицензиар не имеет возможности осуществлять строгий контроль за деятельностью лицензиата. Более того, его успешная деятельность ведет к сокращению доходов лицензиара. По окончании срока действия контракта компания может обнаружить, что «своими руками» создала конкурента. Чтобы избежать подобных метаморфоз, лицензиар практикует поставки каких-либо патентованных ингредиентов или компонентов. Лучшая стратегия лицензиара - лидерство в инновациях, которое ограничивает свободу действий лицензиата.

Существует несколько вариантов лицензионных соглашений, и в частности управление по контракту, когда некая компания за определенное вознаграждение управляет иностранными отелями, аэропортами, больницами и другими организациями. В этом случае она экспортирует не продукцию, а услуги по управлению. Данный вид экспорта характеризуется низкими рисками и с самого начала приносить неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей копании предоставляется возможность выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет компанию от конкуренции со стороны клиента.

Другим способом выхода на зарубежный рынок является производство по контракту, когда производство некоей продукции компания поручает местным фирмам. К недостаткам производства по контракту относится отсутствие у иностранной компании возможности постоянного контроля за производственным процессом. Однако данная форма позволяет компании ускорить выход на зарубежный рынок, характеризуется низким уровнем риска и облегчает создание впоследствии собственного или совместного предприятия.

Также компания может выйти на зарубежный рынок с помощью франчайзинга - развитой формы лицензирования. Продавец франчизы предлагает покупателю свою торговую марку и отлаженную производственную систему.

Совместные предприятия

Весьма популярен выход на зарубежные рынки с помощью создания совместных предприятий (СП), когда компания разделяет собственность и контроль над производством с местной компанией.

Создание совместного предприятия может быть необходимым или желательным по экономическим или политическим причинам. Возможно, иностранная копания испытывает недостаток финансовых, материальных или управленческих ресурсов или образование совместного предприятия - непременное условие проникновения на рынок, поставленное правительством. Создавать совместные предприятия для выхода на закрытые рынки приходится даже корпорациям-гигантам.

У совместного предприятия есть и определенные недостатки. Партнеры могут разойтись во мнениях в отношении направления инвестиций, маркетинга, использования прибыли. Более того, совместное предприятие может затруднить осуществление транснациональной компанией особой производственной и маркетинговой политики во всем мире.

Прямые инвестиции

Последней формой выхода компании на зарубежный рынок является создание собственного сборочного или производственного предприятия. Это может быть обусловлено следующими факторами:

1. По мере приобретения компанией опыта производственной деятельности на крупном иностранном рынке она получает возможность использовать преимущества низкой стоимости рабочей силы, сырья, льгот, предоставляемых правительством.

2. Создание новых рабочих мест способствует формированию положительного имиджа компании в принимающей ее стране.

3. Поддерживая хорошие отношения с органами власти, потребителями, местными поставщиками и дистрибьюторами, компания приспосабливает свою продукцию к потребностям данного рынка.

4. Компания полностью контролирует инвестиции и проводит производственную и маркетинговую политику, наилучшим образом отвечающую ее долгосрочным целям.

Однако основной недостаток прямого инвестирования заключается в том, что компания не застрахована от ухудшения рыночных условий; девальвации валюты или экспроприации ее собственности в случае каких-либо политических потрясений.

Вывод:

На мой взгляд наиболее выгодным в данном случае является создание совместного предприятия, этому есть несколько причин:

· Сложность налогового законодательства Венесуэлы, а также его дороговизна;

· Наличие мер, направленных на сдерживание импорта;

· Возможность дальнейшего развития производства от «сборочного», до полного технологического цикла, что опять же ведет к снижению издержек за счет отсутствия пошлин на импорт, кроме того, как уже было сказано выше, Венесуэла располагает значительным запасом газа и нефти, необходимыми для экспорта.

Также возможен вариант полного контроля. Однако основные проблемы сводятся опять же налогообложению, и с традициями ведения бизнеса.

2.2 Разработка конкурентной стратегии выхода ОАО «КамАЗ» на бразильский рынок

Разработка стратегии ведется по следующим компонентам:

1) С точки зрения конкурентных преимуществ. Основное преимущество ОАО «КамАЗ» - относительная дешевизна грузовиков по сравнению с продукцией Scania, простота в эксплуатации. Все это при сохранении высокого качества и надежности продукции. Кроме того, нельзя забывать о договорах о сотрудничестве между Россией и Бразилией (о которых было рассказано в первой главе), которые обеспечивают льготное налогообложение.

2) Сточки зрения развития производства есть возможность осуществления плана с долгосрочной перспективой выхода за пределы бразильского рынка. Для приведения его в жизнь необходимо, во-первых, выбрать один из предложенных выше методов выхода на рынок, в нашем случае это создание совместного предприятия, поскольку без значительных инвестиционных вливаний все равно будет не обойтись, а также по причинам, указанным в том же пункте. Первой ступенью будет идти создание т.н. сборочного производства, как требующее наименьших капитальных затрат (а также затраты на обучение персонала). Цель на данном этапе - закрепление на рынке уже в качестве производителя, а не экспортера, создание новых рабочих мест, культивация благоприятного имиджа компании как социально ответственного, производящего качественную и доступную продукцию участника рынка. Продолжительность данного этапа может составить примерно 6-7 лет. Активная корпоративная реклама (основной упор следует делать на большую доступность по сравнению с продукцией основного конкурента - Scania при высокой надежности) и налаживание контакта с основными промышленными предприятиями (особенно металлургическими) не только как потребителями, но и как потенциальными поставщиками сырья в случае развития следующей ступени сотрудничества. Этот этап - переход от сборочного производства с использованием импортируемых частей к полному циклу (начиная с производства комплектующих). На данной стадии приоритетная цель - вытеснение основного конкурента, дальнейшее укрепление своей позиции. В долгосрочной перспективе возможен третий этап - выход за пределы Бразилии уже рынки других стран Латинской Америки за счет уже сформировавшегося устойчивого представления о бренде и продукции компании. Осуществление последних двух стадий может занять до 10-15 лет.

3) С точки зрения маркетинга, на протяжении всех стадий завоевания рынка следует уделять большое внимание рекламе, в данном случае ориентироваться надо на корпоративных потребителей - промышленные, сельскохозяйственные и др. компании. Помимо «раскрутки» бренда, цель маркетинговой кампании - донести до потребителей миссию ОАО «КамАЗ» - повышение качества и сохранение его на высоком уровне, создание новых рабочих мест и социальная ответственность компании, а также постоянная готовность развиваться.

4) С точки зрения развития и диверсификации продукции возможно извлечение выгоды и экономия за счет продления цикла жизни имеющихся устаревших на «родном» рынке технологий и видов продукции (в данном случае модельный ряд), что позволит внедрять на домашнем рынке новые решения, не отказываясь при этом полностью от устаревших, а реализуя их в другом регионе.

5) Аспект обеспечения производства включает в себя следующие элементы:

· диагностика состояния методического, информационного, ресурсного и правового обеспечения;

· выявление «узких мест» в системе обеспечения и их устранение;

· налаживание стабильных связей с контрагентами;

· совершенствование стратегии обеспечения производства

6) Стратегия социального развития, в которой освещаются следующие аспекты:

· гарантии законных социальных интересов персонала;

· создание механизмов охраны окружающей природной среды;

· разработка мер по мотивации социального поведения персонала;

· развитие корпоративной культуры компании.

Глава 3. Оценка экономической и финансовой эффективности выхода ОАО «КамАЗ» на рынок Бразилии

§3.1 Выбор и обоснование метода оценки эффективности деятельности ОАО «КамАЗ»

Существует два основных подхода оценки эффективности деятельности компании:

· Метод соотношения затрат к результатам (возможно и оратное соотношение) - чем выше показатель, тем выше эффективность предприятия. Находится соотношением чистой прибыли за определенный период к капитальным затратам, также позволяет узнать срок окупаемости проекта. Данные способ удобен, если можно относительно точно предсказать возможную прибыль от проекта.

· Метод оценки по степени достижения поставленных целей. Данный метод более субъективен, в качестве целей может выступать и доля рынка, и чистая прибыль (доходность проекта), и развитие в установленные сроки, и т.д. Больше подходит для инновационных, рискованных проектов для оценки эффективности деятельности по разным направлениям, когда невозможно мгновенное получение прибыли, в общем - степени «развитости» компании и целесообразности продолжения проекта.

В нашем случае, поскольку выход на рынок Бразилии в качестве производителя является довольно рискованным делом, на этапе становления проекта следует использовать именно второй метод. В случае успешного закрепления на рынке и начала стабильной работы, можно будет применять метод оценки по соотношению затраты/результат для расчета времени окупаемости проекта, его доходности, а также для определения временных рамок следующих этапов развития.

§3.2 Оценка предполагаемых результатов деятельности

Наиболее сложной частью любого бизнес-плана является, несомненно, расчет финансовых показателей будущего предприятия. Во время расчетов приходится использовать методы моделирования ситуации на рынке, которые не обходятся без некоторого количества допущений, что отрицательно сказывается на точности прогноза. В качестве исходных данных о стоимости продукции возьмем средние стоимости двух видов грузовых автомобилей (данные взяты из прейскуранта компании):

· Серийные автомобили - 1,7 млн. руб.

· Спец. автомобили - 2,9 млн. руб.

При соотношении серийный/специальные 6/4 общая средняя стоимость будет равна 2 млн. руб. Для оценки потенциальной производительности бразильского завода воспользуемся данными самой компании по средней мощности производства на зарубежных заводах (примерно 5000 грузовиков ежегодно). Проект сборочного завода в Хабаровске стоил 5 млрд. руб. С расчетом на больший выпуск автомобилей, пусть стоимость аналогичного объекта в Бразилии будет равна примерно 7 млрд. руб. Поскольку ожидается, что компания будет действовать в условиях высокого спроса на продукцию, уровень доходности (отношение чистой прибыли к выручке) возьмем равным 8% (доходность компании до экономического кризиса, данные взяты из годовой отчетности компании, выложенной на официальном сайте). Теперь нужно сосчитать выручку (при условии, что все произведенные грузовики будут распроданы) и найти приблизительное значение чистой прибыли за год: =880 млн. руб. Таким образом, получается, что средний срок окупаемости подобного проекта - 7 лет, с возможностью смещения в сторону уменьшения или увеличения срока, что вполне укладывается в рамки, указанные в плане развития (см. главу 2).

Заключение

Таким образом, подведя итог сказанного выше, можно утверждать, что выход на бразильский рынок может оказаться весьма перспективным. Для этого есть несколько причин:

· Экономические - получение дополнительной прибыли, освоение новых рынков, улучшение международного имиджа компании и продление жизненного цикла устаревших моделей и технологий.

· Социальные - создание новых рабочих мест, уменьшение социальной напряженности.

· Политические - усиление влияния РФ в Латинской Америке и улучшение имиджа страны как надежного делового партнера. Помимо этого, успешное сотрудничество в одной отрасли, подогревает интерес к стране в качестве партнера в других сферах экономики.

Тем не менее, нельзя не упомянуть о возможных трудностях на пути к плодотворному сотрудничеству:

· Большая отдаленность от России и не очень хорошо развитое транспортное сообщение.

· Наличие серьезных конкурентов, с которыми Бразилия в силу исторического развития и географического положения сотрудничала более тесно и более продолжительное время: США, Европа, Канада, некоторые страны Латинской Америки.

· Различия и сложности правовой системы (в частности налогообложения).

· Трудности на почве разного культурного восприятия.

Выход на рынок Бразилии - трудное и рискованное дело, которое, тем не менее, дает возможность получить большую отдачу в случае успеха.

Список использованной литературы

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.Г., Анн Х. Маркетинг. - СПб, 2008 - 650 с

2. Баунов А. «По-нашему, по-бразильски», Newsweek. - 2005

3. Видяпин В.И. Экономическая география России. - М., 2006

4. Департамент внешнеэкономических отношений Минэкономразвития России, «Торгово-экономические отношения Бразилии с Россией». - 2008. -

5. Российский статистический ежегодник. 2008: Стат.сб./Росстат - Р76 М., 2008. - 847 с

6. Информационно-аналитический центр Минерал. «Сырьевой комплекс России» http://www.mineral.ru/Facts/russia/index.html

7. Информационно-аналитический центр Минерал. «Сырьевой комплекс зарубежных стран. Бразилия» http://www.mineral.ru/Facts/world/116/136/index.html

8. Журнал профсоюз «Дальнобойщик». «Scania: полвека в Южной Америке». - №2, 2008

9. ОАО «КамАЗ». Прейскурант на серийные автомобили КамАЗ (с 01.05.2010) http://www.kamaz.net/ru/

10. ОАО «КамАЗ». Прейскурант на спецтехнику КамАЗ (февраль 2010) http://www.kamaz.net/ru/

11. ОАО «КамАЗ». Консолидированная отчётность по МСФО группы «КАМАЗ» за I полугодие 2009 г. http://www.kamaz.net/download/finance/fs_kamaz_1h2009.pdf

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены