27

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра международного бизнеса

Курсовая работа на тему

Международные конкурентные стратегии

Выполнил студент 5 курса

ФМЭО группы УВЭД-2 Азаров А.Л.

Руководитель Дедков П.С.

МИНСК

1. Формы международной конкуренции

2. Типы международных стратегий

3. Проявление глобальной конкуренции на рынке легковых автомобилей Республики Беларусь

3.1 Современное состояние автомобильного рынка РБ

3.2 Конкурентные стратегии ведущих автопроизводителей на рынке РБ

Заключение

Список использованной литературы

Одной из наиболее мощных сил, оказывающих влияние на компании после второй мировой войны, является глобализация конкуренции. В результате ее действия произошло падение стоимости транспорта и связи, нарастание информационных и технологических потоков через границы государств, дальнейшая унификация национальных инфраструктур, снижение торговых и инвестиционных барьеров. Следствием этих изменений стал заметный рост международной торговли и инвестиций. Вот почему для все белее широкого круга компаний становится актуальной разработка именно глобальной, а не местной стратегии.

Неудивительно, что по мере дальнейшей глобализации конкуренции исследования и корпоративная практика в области международной стратегии приобретают для многих компаний все большее значение. Основное внимание специалистов по выработке международной стратегии привлекает способность многонациональной компании создавать конкурентные преимущества за счет своей активности на мировом рынке. Глобальная стратегия, связанная с распространением деятельности компании на многие страны, рассматривается как мощное средство достижения экономии, обусловленной ростом масштаба производства, быстрой адаптации к потребностям международных рынков и эффективного доступа по всему миру к таким ресурсам, как капитал, труд, сырье и технологии.

Компании стремятся распространить свою деятельность на международные рынки по любой из трех основных причин: для завоевания новых рынков, из-за конкурентной потребности снизить затраты или из-за желания получить доступ к природным ресурсам других стран. Независимо от того, какая причина движет компанией, международная стратегия должна соответствовать ситуации. Особое внимание должно быть уделено различиям в потребностях покупателей и их традициях на национальных рынках, каналам распределения, долгосрочному потенциалу, движущим силам и конкурентному давлению. Кроме основных рыночных различий между странами, существуют четыре других ситуационных фактора, характерных только для международной деятельности: вариации затрат в различных странах, колебания курсов валют, торговая политика правительств различных стран и характер международной конкуренции.

Однако, рассматривая глобализацию конкуренции, мы сталкиваемся с очевидным парадоксом. Несмотря на то что компании действительно конкурируют в глобальном масштабе, а такие затраты, как сырье, капитал и научные знания, в наше время свободно перемещаются по всему миру, существуют неопровержимые свидетельства того, что деятельность на местных рынках продолжает играть важнейшую роль в получении конкурентных преимуществ.

1. Формы международной конкуренции

В различных отраслях международная конкуренция проявляется и работает по-разному. В одном крайнем случае конкуренция может быть названа многонациональной, или межгосударственной, и тогда она существует между странами, а конкуренция на каждом национальном рынке в основном не зависят от конкуренции на национальных рынках других стран. Например, существуют банковские сектора экономики во Франции, Бразилии и Японии, однако условия конкуренции в них значительно различаются. Более того, репутация банка, клиентская база и конкурентная позиция в одной стране мало или совсем не влияют на способность банка успешно конкурировать в другой стране. В тех отраслях, в которых превалирует многонациональная конкуренция, сила стратегии компании в одной стране и достигаемая благодаря ей конкурентоспособность в значительной степени ограничены территорией этой страны и не распространяются на другие страны, в которых она работает. При многонациональной конкуренции существует не «международный рынок», а только некоторая группа изолированных национальных рынков. К отраслям, работающим в условиях многонациональной конкуренции, можно отнести пивоваренную промышленность, страхование жизни, швейную промышленность, металлургию, многочисленные виды пищевой промышленности (кофе, зерно, консервы, замороженные продукты питания) и многие виды розничной торговли [17, 212].

На другом конце спектра находится глобальная конкуренция, при которой цены и конкурентные условия по всем национальным рынкам взаимосвязаны и имеет место единый международный, или глобальный, рынок. На рынке с глобальной конкуренцией конкурентная позиция компании влияет на позиции других компаний и находится под их влиянием. Соперничающие компании конкурируют со всеми остальными компаниями, расположенными во многих других странах. Это особенно верно для тех стран, в которых имеются большие объемы продаж и для которых участие в конкуренции является стратегически важным для создания прочной глобальной позиции отрасли. При глобальной конкуренции общая конкурентоспособность компании складывается из всего комплекса ее всемирных операций. Конкурентное преимущество создается на национальной базе, и к нему прибавляются конкурентные преимущества, созданные операциями компании в других странах (обладание предприятиями в странах с низким уровнем заработной платы, способность самостоятельно обслуживать потребителей в других странах, иметь благоприятную репутацию, которая может переходить из одной страны в другую). Рыночная сила глобального конкурента прямо пропорциональна сумме его конкурентных преимуществ, полученных в разных странах. Глобальная конкуренция имеет место на рынках автомобилей, телевизоров, автомобильных шин, телекоммуникационного оборудования, копировальных аппаратов, часов и коммерческих самолетов [17, 212].

Отрасль может иметь сегменты с глобальной конкуренцией и сегменты с конкуренцией между несколькими странами. Например, в гостиничном бизнесе сегменты с низкими и средними ценами характеризуются в основном многонациональной конкуренцией, поскольку конкуренты, как правило, обслуживают клиентов в одной стране. Однако в секторах бизнес-класса и высшего класса конкуренция более глобализирована. Такие компании, как Nikki, Marriott, Sheraton и Hilton, имеют отели во многих международных центрах, используют систему всемирного резервирования номеров и работают по общим стандартам обслуживания и качества для обеспечения конкурентоспособности при обслуживании предпринимателей и путешественников, часто совершающих международные поездки [17, 213].

В области смазочных масел для судовых двигателей существует глобальная конкуренция, так как суда перемешаются из одного порта в другой и им требуются одинаковые масла независимо от того, в каком порту они находятся. Репутации марок масел имеют всемирный охват, и успешные производители смазочных масел (Exxon, British Petroleum и Shell) работают на глобальном рынке. Однако в области автомобильных смазочных масел преобладает международная конкуренция. В странах могут быть различные климатические условия и правила движения, объемы производства определяются ограниченным эффектом масштаба, затраты на доставку продукции высоки, а каналы розничного распределения значительно отличаются от страны к стране. Поэтому такие национальные компании, как Quaker State и Pennzoil в США, Castrol в Великобритании, могут лидировать на своих внутренних рынках и не конкурировать в мировом масштабе [17, 213].

Все эти ситуационные соображения в сочетании с очевидными культурными и политическими различиями между странами определяют стратегический подход компании к конкуренции на международных рынках.

2. Типы международных стратегий

Существуют шесть стратегических подходов для компаний, работающих на международных рынках [17, 214]:

1. Предоставление лицензий иностранным фирмам на использование технологии компании или производство и сбыт ее продукции.

2. Поддержание национального (в одной стране) производства и экспорт товаров на иностранные рынки с использованием собственных или находящихся под иностранным контролем каналов распределения.

Следование многонациональной стратегии, при которой разрабатываются международные стратегии для каждой страны, чтобы можно было реагировать на специфические потребности и условия рынка, существующие в каждой стране, где работает компания. Стратегические действия в одной стране осуществляются независимо от действий в другой. Стратегическая координация между странами является вторичной по отношению к согласованию стратегий с отдельными условиями в каждой стране.

Следование глобальной стратегии низких издержек, при которой компания стремится стать поставщиком с низкими издержками на большинстве или на всех важных мировых рынках. Стратегические усилия компании координируются по всему миру для достижения меньших издержек, чем у всех остальных конкурентов.

5.Следование глобальной стратегии дифференциации, при которой компания индивидуализирует свою продукцию по одинаковым характеристикам во всем мире для создания устойчивого глобального имиджа и прочного конкурентного положения. Стратегические действия компании координируются по всем странам для достижения устойчивой дифференциации по всему миру.

6.Следование глобальной стратегии концентрации, при которой действия компании направлены на обслуживание одной и той же четко определенной ниши на многих стратегически важных рынках других стран. Стратегические действия координируются глобально для достижения устойчивой конкурентоспособности на основе низких затрат или дифференциации в целевых нишах по всему миру

Предоставление лицензий имеет смысл, когда компания, обладающая ценным технологическим ноу-хау или уникальной запатентованной продукцией, не имеет внутренних организационных возможностей или ресурсов для обслуживания иностранных рынков. Предоставляя лицензии на технологию или права на производство, компания получает доход в виде лицензионных платежей.

Использование местных предприятий в качестве производственной базы для экспорта товаров на иностранные рынки является прекрасной начальной стратегией для обеспечения международных продаж. Она минимизирует как риск, так и потребности в капиталовложениях и создает удобные условия для испытания международных рынков. При использовании экспортной стратегии производитель может ограничить свою вовлеченность в иностранные рынки путем заключения договоров с иностранными оптовиками, имеющими опыт импортирования, на выполнение ими всех функций распределения и маркетинга на рынках своих стран или регионов мира. Если более выгодно обладание контролем над этими функциями, то производитель может создать свою собственную организацию по распределению и сбыту на некоторых или всех иностранных пли целевых рынках. В любом случае компании минимизирует прямые инвестиции в другие страны благодаря экспортной стратегии и расположенному в своей стране производству. Такие стратегии предпочитают использовать корейские и итальянские компании, продукция которых разрабатывается и производится в своей стране, и только маркетинговые структуры работают за границей. Подобная стратегия может давать долгосрочные успешные результаты на основе относительной конкурентоспособности производственной базы, расположенной в своей стране. В некоторых отраслях компании получают дополнительные выгоды от эффектов масштаба и кривой обучения путем централизации производства на одном или нескольких гигантских предприятиях, производственные мощности которых превосходят спрос на продукцию в любой одной стране. Однако такая стратегия может сделать компанию уязвимой в том случае, когда производственные издержки на собственном предприятии будут существенно выше, чем в тех странах, где работают конкуренты.

Многонациональная или глобальная стратегия?

Для анализа этих двух стратегий нужно понять суть конкурентного преимущества и возможные выгоды от применения глобальной стратегии. Представим всю деятельность фирмы в виде соответствующей цепочки ценности (value chain). Она позволяет разделить всю деятельность фирмы на несколько категорий. Действия фирмы подразделяются на те, которые непосредственно связаны с производством, маркетингом, сбытом и поддержкой соответствующего изделия или услуги: те, которые создают, распределяют и улучшают факторы производства и технологию; и те, которые выполняют всеохватывающие функции, такие как добывание капитала и принятие решений в целом. Внутри каждой из этих категорий также можно выделить совокупность отдельных действий или экономических/организационных процессов на уровне ремонта по месту пребывания потребителя, получения и хранения поступающих материалов, выписки счетов, вознаграждения работников [18, 319].

Все эти действия фирмы образуют фундамент конкурентного преимущества либо в стоимости продукции, либо в дифференцировании цен (установление различных оптовых, закупочных и рыночных цен) на одинаковую продукцию в зависимости от природных, территориальных и других не зависящих от предприятия различий в затратах на ее производство и реализацию, а также в зависимости от различий в качестве продукции. Конкурентное преимущество появляется тогда, когда фирме удается выполнять требуемые действия с более низкими совокупными издержками, чем у ее конкурентов, или выполнять определенные действия уникальными способами, создающими неценовую потребительскую ценность и поддерживающими добавленную цену. Способность создавать потребительскую ценность зависит, в свою очередь, от того, как фирма влияет на деятельность своих каналов и конечных пользователей [18, 319].

Конкурентное преимущество в видах деятельности может быть следствием как операционной эффективности, так и стратегии. Операционная эффективность связана с наилучшим выполнением заданных или подобных действий. Это подразумевает использование наиболее экономически эффективных приобретенных факторов производства, применение передовых методов управления и т.п. Составной частью для глобальной стратегии является необходимость повышения операционной эффективности с помощью таких вещей, как обеспечение глобальными источниками ресурсов и информации и передача знаний.

Стратегия фирмы определяет особую конфигурацию ее действий, их взаимосвязь и согласованность. Различные стратегические позиции включают взаимную "подгонку" действий для производства конкретных совокупностей изделий/услуг, для учета особых потребностей определенных групп потребителей и для наиболее эффективного доступа к определенным типам потребителей. Широко ориентированные конкуренты пытаются достичь преимуществ путем распределения деятельности по некоторой совокупности сегментов производства. Узко ориентированные конкуренты (фокусировщики) пытаются достичь преимуществ путем "подгонки" своих действий под потребности одного или нескольких конкретных сегментов. Глобальная стратегия также преследует цель стратегического позиционирования, влияя на компромиссы, лежащие в основе той или иной позиции, или на способность приспособить к ней соответствующие действия [18, 321].

Цепочка ценности является основным инструментом, позволяющим выявить стратегические проблемы, уникальные для той или иной глобальной стратегии. Как локальные, так и глобальные фирмы имеют свои цепочки ценности.

Необходимость в разработке многонациональной стратегии вытекает из порой очень существенных различий в культурных, экономических, политических и конкурентных условиях в различных странах. Чем больше отличаются условия национальных рынков, тем сложнее становится разработка многонациональной стратегии, в которой компания формирует свои стратегические подходы, соответствующие ситуации на каждом рынке иностранных государств. В таком случае общая многонациональная стратегия становится совокупностью отдельных стратегий для каждой страны [17, 215].

Многонациональная стратегия больше всего подходит для тех отраслей, в которых преобладает многонациональная конкуренция, а глобальная стратегия для отраслей с глобальной конкуренцией. Глобальная стратегия компании работает, когда во всех охватываемых ею странах она реализует приблизительно одну и ту же конкурентную стратегию.

Кроме того, глобальная стратегия включает: 1) консолидацию и координацию стратегических действий компании по всему миру; 2) продажи в тех местах, где имеется значительный спрос на продукцию, в большинстве стран или по всему миру. В таблице 1 приведено сравнение многонациональной и глобальной стратегий. Вопрос, какую из стратегий использовать, является главной стратегической проблемой для компаний, конкурирующих на международных рынках [17, 215].

Сила многонациональной стратегии заключается в ее соответствии конкурентному подходу компании к условиям в данной стране. Многонациональная стратегия особенно важна, когда существуют значительные различия между странами в потребностях и покупательских привычках, когда потребители данной страны настаивают на поставках продукции по специальным заказам или с особыми свойствами, когда покупательский спрос на продукцию присутствует на относительно небольшом числе национальных рынков, когда местное правительство установило правила, согласно которым продукция, продаваемая внутри страны, должна отвечать строгим техническим требованиям или стандартам, и когда торговые ограничения местных правительств настолько различны и сложны, что невозможно использовать одинаковые и скоординированные подходы во всем мире. Однако многонациональные стратегии имеют два серьезных недостатка: они не предусматривают серьезной координации действий за границами страны и не имеют жесткой направленности на получение конкурентного преимущества [17, 217].

Таблица 1. Различия между многонациональной и глобальной стратегиями

Главная ориентация многонациональных стратегий - это чувствительность к местным условиям, не создающая конкурентного преимущества над международными претендентами и местными компаниями.

Глобальная стратегия благодаря ее неизменности для всех стран может сосредоточиваться на удержании устойчивого конкурентного преимущества на основе низких издержек или дифференциации над международными и местными соперниками. Если различия между странами достаточно малы в рамках глобальной стратегии, то такая стратегия будет предпочтительнее, чем многонациональная, благодаря скоординированным действиям компании по всему миру с целью достижения конкурентного преимущества на основе низких затрат или дифференциации [17, 217].

Место расположения предприятий. Для того чтобы место расположения предприятия использовалось для создания конкурентного преимущества, глобальная компания должна рассмотреть две проблемы: 1) сконцентрировать ли свои мощности в одной или двух странах либо распределить их среди множества стран; 2) в каких странах расположить конкретные предприятия.

Предприятия имеют тенденцию к концентрации в одном или двух местах тогда, когда создается значительный эффект масштаба, когда имеют место большие преимущества от расположения рядом двух родственных производств благодаря их лучшей координации и когда с работой предприятия в одном месте связана крутая кривая обучения и опыта. В некоторых областях промышленности эффект масштаба при производстве деталей или сборке настолько велик, что компания строит один завод, который обслуживает весь мировой рынок. Когда поставка «точно в срок» приносит большую экономию издержек и/или когда у компании имеются долгосрочные партнерские отношения с главными поставщиками, предприятия по выпуску деталей строятся группами вокруг предприятий окончательной сборки [18, 326].

Следует, однако, отметить, что распределение предприятий по большой территории выгоднее, чем концентрация их в нескольких местах. Связанные с покупателем структуры (распределение между дилерами, сбыт, реклама и послепродажное обслуживание) обычно должны находиться ближе к покупателям. Это означает, что такие службы должны располагаться на каждом национальном рынке, на котором глобальная компания имеет важных потребителей (если покупатели нескольких расположенных по соседству стран не могут быстро обслуживаться из созданного в этом регионе центра). Например, компании, изготавливающие горное и бурильное оборудование, имеют во многих международных центрах свои производственные участки, которые могут выполнить быстрый ремонт оборудования и обеспечить техническую поддержку потребителей. Крупные аудиторские фирмы имеют многочисленные международные офисы для обслуживания иностранных организаций, входящих в многонациональные корпорации. Глобальные компании, правильно расположившие свои работающие с клиентами службы, могут получить на мировом рынке конкурентное преимущество на основе обслуживания перед теми своими конкурентами, аналогичные службы которых более территориально сконцентрированы. Это послужило одной из причин того, что аудиторские фирмы «Большой шестерки» добились значительных успехов по сравнению с фирмами второго эшелона.

Распределение служб по большим территориям может также создать конкурентное преимущество, когда имеют место высокие транспортные затраты, отрицательный эффект масштаба и такие высокие торговые барьеры, которые делают слишком дорогой работу из центра. Многие компании продают свою продукцию из множества разбросанных точек, чтобы сократить время доставки потребителю. Кроме того, создание сети своих производств стратегически выгодно потому, что снижается риск, связанный с колебаниями курсов валют, срывами поставок и неблагоприятным развитием политической обстановки. Этот риск увеличивается, когда работа сконцентрирована в одном месте.

Классической причиной создания предприятия в данной стране являются более низкие затраты. Даже если глобальная компания имеет серьезные основания, чтобы разместить связанные с потребителями службы во многих странах, то такие производственные подразделения, которые заняты, например, закупками материалов, изготовлением деталей, окончательной сборкой продукции, технологическими исследованиями и разработкой новой продукции, часто удаляются из мест расположения покупателей и переносятся в места, где можно получить экономию в затратах [17, 219].

Но низкие издержки -- это не единственное соображение, определяющее место расположения предприятия. Исследовательские подразделения следует размещать в такой стране, где имеется достаточное количество технически квалифицированного персонала. Сервисные центры для потребителей и службы сбыта следует располагать в таких странах, где можно установить тесные взаимоотношения с важнейшими покупателями. Сборочные предприятия нужно создавать в странах, где местное правительство разрешает свободный крупномасштабный импорт деталей, изготовленных на централизованных предприятиях в других странах.

Координация структур и стратегические действия. Согласование действий и координация работы структур компании, расположенных в различных странах, способствуют получению различными методами устойчивого конкурентного преимущества. Если компания установила, по каким причинам ее изделия более эффективно собираются на заводе в Бразилии, то эти знания и опыт могут быть перенесены на другой ее завод в Испании. Знания, полученные в результате маркетинга продукции в Великобритании, могут быть использованы при ее внедрении на рынки Австралии и Новой Зеландии. Компания может перенести производство из одной страны в другую для получения выгод от колебаний курсов валют, для усиления своих средств воздействия на правительство страны, в которой находится предприятие, и в качестве реакции на изменение ставок оплаты труда, цен на энергию или создание таможенных барьеров. Компания может улучшить репутацию своей продукции путем последовательного придания ей дифференцирующих свойств на всех мировых рынках, где она конкурирует. Мировое признание высокого качества мотоциклов, а затем и автомобилей компании Honda дало компании конкурентное преимущество при определении высокой рыночной позиции газонокосилок Honda, т.е. торговая марка Honda сразу обеспечила компании доверие покупателей [17, 220].

Глобальная компания может выбирать, где и когда ей бросить вызов конкурентам. Она может ударить по агрессивным конкурентам на одном из национальных рынков, на котором они имеют наибольший объем продаж или наибольшую прибыльность, чтобы снизить их финансовые возможности для конкурирования на рынках других стран. Она может использовать наступательную стратегию со снижением цен для атаки на слабых конкурентов, работающих на своих национальных рынках, и захвата большей доли рынка, финансируя при этом краткосрочные убытки прибылями, полученными на рынках других стран.

В разных местах возможны разные формы координации, в том числе установление общих стандартов, обмен информацией и распределение ответственности между местными подразделениями. Координация, связанная с распределением ответственности между подразделениями в разных странах (например, возложение на полразделения в разных странах ответственности за производство конкретных моделей для всего мира), позволяет достичь большой экономии, обусловленной ростом масштаба производства. Координация, связанная с информационным обменом, позволяет реализовать преимущества доступа к огромному массиву разнообразной информации. Координация, таким образом, может позволить фирме реализовать преимущества рассредоточения своих видов деятельности; с другой стороны, неспособность координировать действия может свести эти преимущества к нулю. Центральным вопросом координации является: как и где информация, технология и другие знания, полученные от местных подразделений, интегрируются и отражаются в изделиях, процессах и других видах деятельности? Выполнение этих функций обеспечивает "домашняя" база (центральный офис) [17, 220].

Координация деятельности множества географически удаленных подразделений фирмы связана с решением организационных проблем, среди которых прежде всего следует отметить наличие языковых и культурных различий, а также необходимость выравнивания стимулов, применяемых к отдельным менеджерам и подразделениям, и стимулов глобального предприятия в целом. Одни формы координации, такие как распределение ответственности за производство определенных компонентов по географически удаленным подразделениям, требуют меньшего постоянного взаимообмена информацией, чем другие.

3. Проявление глобальной конкуренции на рынке легковых автомобилей Республики Беларусь

3.1 Современное состояние автомобильного рынка РБ

Мировой автомобильный рынок является классическим примером рынка с глобальной конкуренцией. Ему присущи все признаки глобальной конкуренции:

стратегической ареной действия большинства автопроизводителей являются страны, которые образуют критический рынок их продукции (Северная Америка, ЕС, страны Тихоокеанского кольца);

основная предпринимательская стратегия одинакова во всех странах, хотя существуют незначительные отличия в стратегиях, проводимых на различных крупных региональных рынках (ЕС, Северная Америка, Азия);

продукция в значительной степени стандартизирована и продается по всему миру;

предприятия располагаются на основе получения максимального конкурентного преимущества (в странах с низкими издержками, ближе к основным рынкам, используются несколько крупных предприятий для максимизации эффекта масштаба);

источниками поставки сырья и комплектующих изделий являются наиболее привлекательные поставщики со всего мира;

все основные стратегические решения жестко координируются в глобальных штаб-квартирах; глобальная организационная структура используется для унификации работы по всему миру.

Емкость рынка новых легковых автомобилей 10-миллионной Беларуси продолжает оставаться невысокой -- 2--2,5 тысячи машин в год. В то время как в 39-миллионной Польше продажи новых автомобилей составили: 1999 г. -- около 600 000, 2000 г. -- 550 000 шт., причем продукция класса ниже среднего не превышала 34%. За 1997-- 2000 годы в Республике Беларусь цены на новые легковые автомобили снизились на 30%. Это было вызвано падением в РБ платежеспособного спроса. Летом 2000 г. 64% среднемесячной зарплаты (60 долл.) белорусских граждан уходило на продукты питания; инфляция по итогам 1999 г. составила 351%, в 2000 г. -- 97,5%. «Белорусский авторынок специфический, и для него требуется специальное ценовое предложение», -- считают местные дилеры [15, 12].

В связи с сокращением после 1997 г. платежеспособного спроса населения РБ заметно изменился состав клиентов белорусских автосалонов. Ушли на рынок подержанных автомобилей те покупатели, чьи заработки в одночасье сделались нестабильными. Оставшиеся (предприниматели с доходом 400--900 долл. в месяц) приобрели склонность кочевать от дилера к дилеру в поисках более приемлемых условий покупки автомобиля. Количество серьезных, по белорусским меркам, бизнесменов с доходом от 1000 долл. -- основных покупателей Mercedes и BMW -- сократилось, и они уже определились в своих предпочтениях. Именно поэтому дилеры дорогих иномарок не опасаются обострения конкуренции и не проявляют большой активности на рынке [15, 12].

В настоящее время ситуация на автомобильном рынке Беларуси в корне изменилась. Несколько стабилизировалось положение на рынке финансовых ресурсов. Снизились темпы инфляции. В Беларуси начал появляться средний класс населения [12, 19].

В приложении 1 перечислены дилеры автопроизводителей, осуществляющих поставки своей продукции на белорусский рынок. Нужно заметить, что круг предлагаемых автомобилей достаточно широк и, следовательно, конкуренция между фирмами тоже высока [5, 5].

Достаточно агрессивную маркетинговую политику проводят ориентированные на средний класс населения дилеры VW, Opel, Mazda, Ford, Renault и Peugeot -- именно на эти марки приходится более 90% емкости белорусского рынка новых автомобилей. Устойчивым спросом пользуются модели: Opel Astra, Vectra, минивэн Zafira, Mazda-MPV, Mazda-323, представительский Xedos-9 [7, 21].

Сейчас практически все автодилеры рекламируют продажу запасных частей и услуги фирменного автосервиса: в конце 90-х на рынке РБ ничего подобного не было -- ставка делалась лишь на продажу новых машин.

Очевидно, ключевой тенденцией последнего времени является более внимательное отношение к клиенту. Белорусские дилеры, предчувствуя обострение конкурентной борьбы, стремятся значительно расширить спектр предлагаемых услуг [8, 21].

3.2 Конкурентные стратегии ведущих автопроизводителей на рынке РБ

Mazda

Несмотря на неблагоприятные условия для бизнеса в РБ, дилеры Mazda в 2000 г. увеличили объемы продаж на 2,5%. В итоге половина белорусского рынка японских автомобилей приходится на продукцию этой корпорации. Стоимость ремонта одного среднестатистического автомобиля Mazda в Беларуси составляет всего 20 долл. в год, что существенно ниже, чем у европейских аналогов [10, 18].

Наибольшей популярностью пользуется модель Mazda 6. Ее мировая презентация состоялась в марте 2002 года в Монако. А уже в мае несерийный образец ручной сборки (один из экспонатов презентации в Монако) был выставлен на минском «Моторшоу». Это первый и единственный в истории автомобильного рынка Беларуси случай, когда местному дилеру удалось привезти машину до начала ее выпуска на конвейере [4, 17].

Первые Mazda 6 серийной сборки появились в конце августа 2002 года, и за четыре месяца в республике было зарегистрировано более семидесяти машин этой модели. Что составило около половины общего числа новых автомобилей Mazda, ввезенных в нашу страну. При относительно невысокой цене (в зависимости от комплектации - от 16 до 21 тыс. евро за нерастаможенный автомобиль) эта модель по габаритным размерам, качеству отделочных материалов, техническим характеристикам на равных может конкурировать в своем классе. Также предоставляются услуги по тюнингу Mazda 6, что позволяет придать автомобилю индивидуальность [4, 17].

С другой стороны усилия компании «Холпи Авто» направлены на развитие сервиса для б/у автомобилей, рынок которых развивается гораздо динамичнее рынка новых автомобилей. Ежегодно в страну ввозится от 2 до 4 тыс. подержанных автомобилей марки Mazda. Фирма предлагает оригинальные запчасти ко всем модельным рядам Mazda, начиная примерно с 1983-1985 годов выпуска. Причем по многим позициям они сопоставимы по цене с лицензионными [4, 17].

Компания «Холпи Авто» одна из первых в Беларуси среди автомобильных дилеров, получившая сертификат качества ISO-9001. А в 2002 году технические специалисты «Холпи Авто», представлявшие белорусскую «мазду», заняли пятое место на европейском первенстве по техническому обслуживанию Mazda «MazTech». Это соревнования, которые европейское отделение корпорации Mazda раз в два года проводит среди национальных импортеров Mazda [9, 13].

Внимание белорусских дилеров Mazda сосредоточено и на создании привлекательных для клиентов условий платежа: предлагаются рублевый и валютный лизинг, система отсрочек, кредит для частных лиц, дисконтная система членам Клуба любителей Mazda. Многое из этого перечня, впрочем, используют и другие белорусские автодилеры. Однако действующее в стране законодательство не содействует развитию данного направления [9, 13].

Volkswagen

На фоне довольно вялой динамики роста продаж новых иномарок в нашей стране в 2001 году (примерно +10-11% по отношению к показателю 2000 года) ИП Атлант-М Фарцойгхандель удается удерживать свою долю рынка новых иностранных автомобилей на очень высоком уровне (примерно 24%). При этом в Германии Volkswagen принадлежит лишь 18% рынка, а по миру около 11%, что еще раз доказывает высокую популярность автомобилей Volkswagen в Беларуси [6, 8].

Официальные дилеры Volkswagen в Беларуси предлагают специальные цены на фирменные запчасти и техобслуживание, составляя серьезную конкуренцию поставщикам неоригинальных запасных частей и обычным авторемонтным мастерским. Тем более что официальные дилеры предлагают полнейшую номенклатуру запчастей, сроки поставки которых с завода снижены до рекордных 7-8 дней. Для покупателей новых автомобилей предусмотрена гарантийная система Kulanz, покрывающая часть расходов на обслуживание автомобиля после завершения гарантийного срока [6, 8].

Останавливаться на достигнутом Атлант-М Фарцойгхандель не намерен. В планах на ближайшее будущее: развитие сети официальных дилеров в областных центрах республики, открытие тюнинг-центра и многое другое[6, 8].

Хит компании Volkswagen в Беларуси, безусловно, Passat W8. Залогом успеха этой модели стали удачное позиционирование на рынке, приемлемая цена, функциональность, широкая линейка силовых агрегатов, а также хорошие рекомендации первых покупателей. Среди коммерческих автомобилей высоким спросом стабильно пользуются фургоны Transporter. За десять лет в мире было продано около 10 млн Transporter Т4 [6, 9].

Что касается появления на белорусском рынке мировых новинок автостроения, это зависит от различных факторов. Во-первых, насколько быстро новую модель можно адаптировать к условиям РБ: плохие дороги, другие климатические условия, другой класс топлива, существенно отличающийся от западных стандартов и др. Во-вторых, насколько производитель заинтересован в данном рынке. Хотя во многом начало продаж в стране новой модели напрямую зависит от расторопности и уровня работы регионального импортера. Нужно отметить, что тут Атлант-М действительно на высоте. Беларусь стала первой страной в СНГ, в которую начались официальные поставки нового внедорожника класса «люкс» VW Touareg. Причем по времени они почти совпали с выводом модели на рынки Западной Европы [13, 10].

На все новые модели распространяется новый гарантийный пакет -- двухлетняя гарантия без ограничения пробега. Кроме того, сообщается, что в 2003 году Volkswagen объявляет о снижении цен на автомобили компании. Наиболее показательно падение цен на Volkswagen Polo и Volkswagen Golf. В результате новой ценовой политики цены на Polo снижены на 7,4-8,8%, на Golf -- 3,0-4,4%. Цены снижены и на другие модели Volkswagen [13, 10].

Сегодня в республике представлен полный модельный ряд Opel: малый класс - Opel Corsa, малый средний класс - Opel Astra, средний класс - Opel Vectra и Opel Zafira, высший средний класс - Opel Omega. Среди коммерческих - Opel Comba и Opel Viva. В списке продаж уже третий год лидирует Opel Zafira. Этот семиместный автомобиль на базе Opel Astra имеет хорошие эксплуатационные характеристики и технически надежен: практически отсутствуют обращения по гарантийному ремонту. Кроме того, у Opel Zafira привлекательная для немецкого автомобиля цена - 13,6 тыс. евро со всеми накладными расходами. Очень популярной остается модель Opel Omega. Секрет успеха Omega прост: этот представительский автомобиль с хорошей комплектацией предлагается по цене машины среднего класса. Большие надежды возлагаются на новую модель Opel Vectra [3, 9].

Концерну Opel все еще приходится бороться с ошибочным расхожим мнением о плохом качестве ее продукции. Действительно, одно время у автомобилей этой марки были проблемы с кузовами, которые слишком быстро начинали давать ржавчину. Дело в том, что некоторое время концерн пытался наладить собственное производство металла, однако проиграл в качестве. Сейчас Opel отказался от этой идеи и снова стал приобретать металл у поставщиков [11, 26].

Все новинки от Opel попадают в Беларусь примерно через полгода после появления на рынках Европы. Задержка связана с необходимостью адаптировать новую модель к условиям эксплуатации в РБ. Например, у Opel конструктивно не предусмотрена защита двигателя, но она обязательно устанавливается на автомобили, которые экспортируются в Беларусь.

Компания «РМ-маркет» недавно сделала очень удачный шаг, который существенно приподнял ее рейтинг, -- это включение в базовую комплектацию автомобилей пакета для плохих дорог, включающего полностью оцинкованный кузов, дополнительную защиту от пыли, гидроизоляцию, длинноходные стойки, дополнительное усиление пружин и адаптацию двигателя к местным видам топлива [14, 13].

Audi

"Опережение через технику". Это не только из рекламного буклета Audi - такова философия "творцов" из Ингольштадта. Именно технологичность является "козырной картой" Audi в борьбе с конкурентами. Возможно, немецкие инженеры не создали ничего революционно нового, зато одними из первых "пустили в серию" многие технические решения, которые сейчас применяются во всем мире [2, 6].

Высокие технологии позволили Audi стать производителем престижных автомобилей для обеспеченных покупателей и крупных организаций (например таких, как Госдума Российской Федерации). Сегодня в производственной гамме - шесть базовых моделей (А2, А3, А4, А6, А8, ТТ), в то время как пятнадцать лет назад их было всего три (Audi 80, Audi 100 и Coupe). Если раньше продукция Audi сравнивалась с аналогичными моделями Volkswagen, Opel, Peugeot, то сегодня основные конкуренты компании - Mercedes, BMW, Lexus, Volvo [2, 6].

Среди приоритетных направлений - исследования в области аэродинамики, проектирование сверхэкономичных дизельных двигателей, создание полноприводных автомобилей повышенной проходимости (Allroad, Steppenwolf), гибридные автомобили (Audi duo). Последний "выстрел" - супердвигатель W12 мощностью 420 л.с. Опять же новый, нестандартный подход - мотор состоит из двух спаренных трехлитровых шестицилиндровых V-образных двигателей. Так конструкторы добились компактности и легкости, но не поступились мощностью, эластичностью, надежностью. Еще одно интересное решение - использование бесступенчатой трансмиссии ? CVT-вариатора ("фирменное" название Multitronic) [1, 2].

По своей популярности в Беларуси марка Аudi занимает второе место после Volkswagen. Такие выводы можно сделать, исходя из роста объемов продаж. И если в 2001 году в Беларуси было зарегистрировано 37 новых автомобилей Audi, то в 2002 - уже 67. По прогнозам, в нынешнем году этот показатель увеличится в 2-2,5 раза. Покупательский интерес к марке постоянно растет [16, 8].

Самая популярной является модель Audi А4. И по цене, и по качеству этот автомобиль способен конкурировать с VW-Passat. Автомобиль отлично зарекомендовал себя в белорусских условиях эксплуатации: надежный, с просторным салоном, который был признан лучшим в своем классе в 2002 году. На втором месте стоит модель Audi A6. Количество обращений по гарантийному ремонту автомобилей Audi менее 3% [16, 8].

Большая роль в популяризации марки принадлежит автосервису. Именно через его качество компания Автосалон-AV пытается проложить путь к сердцам автолюбителей.

Заключение

Как видно из приведенных выше примеров, белорусские автодилеры, используя репутацию, ценовую политику, политику в области качества, стратегию концернов, продукцию которых они поставляют в Беларусь, пытаются конкурировать на белорусском рынке. Продукция этой отрасли достаточно стандартна, но все же приходится осуществлять некоторое приспособление ее к условиям РБ. Многие дилеры занимаются не только продажей автомобилей, но и их техническим обслуживанием, тюнингом, организуют клубы любителей своей марки, проводят различные кампании по продвижению продукции и усилению имиджа марки. Показатели некоторых фирм (например, доля рынка) превосходят средние показатели головных корпораций в мире.

Усиление конкуренции на рынке Беларуси в основном косается автомобилей с нижним и средним уровнем цен. Покупатели именно этих машин наиболее восприимчивы к маркетинговым нововведениям, а потому склонны к смене дилера. Продавцов же дорогих иномарок (Mercedes, BMW) вышесказанное практически не затрагивает.

2. АВТО бизнес-weekly. № 4, 1997.

3. АВТО бизнес-weekly. № 5, 1997.

4. Автогазета. № 39, 1997.

5. Автогазета. № 44, 1997.

6. Автодайжест. №4, 2002.

7. Белорусская газета от 29.03.1999.

8. Белорусская газета от 10.05.1999.

9. Белорусская газета от 31.05.1999.

10. Белорусская деловая газета. № 45, 1997.

11. Белорусская деловая газета. № 49, 1997.

12. Белорусская деловая газета. № 60, 1997.

13. Белорусский рынок. № 12, 1999.

14. Белорусский рынок. № 15, 1999.

15. Белорусский рынок. № 19, 1999.

16. Белорусский рынок. № 22, 1999.

17. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. М., 1999.

18. Портер М. Международная конкуренция. М., 1993.

19. Хроника несостоявшегося времени. 10 лет в зеркале белорусского рынка. Мн., 2001.