Современные стандарты управления проектами

Современные стандарты управления проектами

Отечественные предприятия, осознавая значительные культурные различия между ними и Западом, в начале 90-х предполагали, что западные методики стандартизации управления не будут работать в России. Однако, когда ряд западных фирм открылись в России и стали успешно функционировать, стало ясно, что современные стандарты управления (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) могут успешно использоваться и на российских предприятиях.

Существуют разные взгляды на организацию и управление промышленным предприятием. На многих отечественных предприятиях доминирующими являются следующие мнения:

«Наше предприятие уникально, и опыт других (особенно международный) для нас малоприемлем»;

«Если нам нужны изменения, то эти изменения должны быть радикальными и принести быстрый результат -- идеология «большого скачка»».

В статье Лапидуса В.А. [2] данные умонастроения российского менеджмента определяются как препятствия в успешном развитии предприятий.

Можно с большой уверенностью утверждать, что: во-первых, у предприятий существует специфики не более чем на 10%, остальные 90% деятельности -- стандартны. Для улучшения дел на таких предприятиях необходимо опираться на передовой опыт других и «не изобретать велосипед». Квинтэссенцией такого опыта являются международные стандарты управления MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000 [6].

Во-вторых, наши предприятия должны переломить существующее у них положение, когда срочные проблемы не дают реализоваться важным. У предприятий должны появиться долгосрочные цели. К этим целям они упорно должны двигаться, учредив постоянство перемен к лучшему, то есть изжить пустые иллюзии «большого скачка», заменив их на идеологию постоянного совершенствования -- BPI (Business Process Improvement) [10].

Попытаемся показать, что движение в сторону стандартизации методов управления является главным направлением развития экономики предприятий во всем мире (в том числе, и в России); что стандарты управления являются инструментами реализации концепции BPI (постоянного совершенствования); что внедряя передовые методики предприятия получают практические результаты улучшения и критерии оценок достижения уровней совершенства (уровней BPI).

В решающей степени упадок многих предприятий объясняется внутренними факторами: уровнем технологий; состоянием организации производства; совершенством управления предприятием. Состояние данной триединой основы отечественных предприятий определяют чрезвычайно высокий уровень затрат на производстве и низкое качество выпускаемой продукции [1,3].

В современных российских условиях нет серьезных возможностей для объемных инвестиций. Первые шаги по выводу предприятий из кризиса нужно делать на базе уже существующих технологий и оптимизировать две другие составляющие деятельности: организацию и управление предприятием [1]. Для того, чтобы дать ответы, как обеспечить выживание предприятий в современных условиях и каким образом наиболее эффективно реорганизовать предприятие, чтобы оно адаптировалось к изменениям во внешней среде, нужно обратиться к мировому опыту и к тем формам и методам управления предприятия, которые стали мировыми стандартами [2,3].

В обзорах Gartner Group приводится следующий график соотношения спроса и предложения с 1945-го по 1997 год в США (см. рис. 1).

Рис. 1. График соотношения спроса и предложения с 1945-го по 1997 год в США

Как видно из рисунка 1, развитие соотношения спрос/предложение разделилось на два периода.

С 1945-го по 1980 год -- это дефицитный рынок, когда спрос превышал предложение и производитель диктовал потребителю цены на готовую продукцию. Экономика фирм была направлена к производству.

В 1980 году в США (да и во всем мире «капитала») произошел перелом соотношения спроса и предложения. Рынок стал конкурентным, то есть цена на продукцию стала рыночной. И для того, чтобы получить нужную прибыль для развития, предприятия должны были снижать себестоимость своей продукции.

Для нашей страны таким переломным годом стал 1992-й. В результате экономической реформы предприятия России резко из дефицитного рынка переместились в конкурентный рынок, причем конкурировать пришлось с мировыми производителями, у которых соотношение цена/качество было предпочтительнее.

За счет кризиса 1998 года российские предприятия оказались в условиях «национальной» конкуренции, то есть экономика предприятий обращена к рынку (уровень 80-х годов в США -- когда и там был сильный промышленный кризис). Что привело к следующей идеологии производства:

исповедуется простейший принцип «нет продаж, нет бизнеса», то есть отдел сбыта руководит предприятием;

производство не рассматривается стратегически, оно считается как бы рабочим функциональным подразделением для производства товаров, то есть постепенно деградирует производственное планирование;

в области повышения качества упор сделан на процедуры и правила, которые на практике не ведут к желаемым результатам повышения качества готовой продукции.

Сегодня многие отечественные предприятия не могут вырваться из кругооборота вредных эффектов и проблем (даже несмотря на наличие портфеля заказов).

Таким образом, форма «узкого коммерческого мышления» приводит к созданию негибких производственных систем. Решение любой из вышеперечисленных проблем требует сложного комбинированного решения остальных проблем. Ключевым фактором выхода из «замкнутого круга» является достижение баланса целей предприятия (коммерческих, производственных и финансовых). Одинаково неправильно избыточное давление либо производственных, либо финансовых, либо коммерческих целей предприятия [8].

Мировой опыт показывает, что успеха достигли те фирмы, которые:

имеют системный взгляд на свою деятельность и рассматривают себя как единую производственно-сбытовую систему (ПСС) [1,3], интегрируя такие сферы, как маркетинг, создание новых изделий, снабжение, производство, сбыт, доставку продукции потребителю, сервисное обслуживание;

используют для достижения технологической эффективности в качестве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты [6].

ERP-стандарты с конца 60-х годов поддерживаются Американским обществом управления производством и запасами (APICS). APICS предполагает следующее деление на типы производств: дискретное производство; объемное производство; производство под заказ; производство на склад. Бизнес-модель предприятия на базе ERP-стандартов облегчает интеграцию (под которой понимается согласованная работа различных подсистем ПСС), уменьшает количество ошибок, устраняет излишние операции. Внедрение такой модели невозможно без использования информационных технологий (ERP-систем).

Прогнозирующие и планирующие возможности ERP-системы дают существенное снижение стоимости и повышают качество бизнесс-процессов на предприятии.

ERP-стандарты включают следующие основные управленческие методики [6]:

MRP (Material Requirement Planning) -- планирование потребности в материалах;

MRP II (Manufacturing Resource Planning) -- планирование производственных ресурсов;

ERP (Enterprise Resource Planning) -- планирование ресурсов предприятия;

CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) -- планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента.

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных бизнес-процессов эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций.

Источником развития ERP-стандартов и стандартов качества является «Научная организация труда» Тейлора Ф. [3]. С развитием вычислительной техники (ВТ) произошло разделение на систему управления производством (которая опиралась на автоматизированную поддержку) и на систему управления качеством (которая, помня заветы Э. Деминга, больше опиралась на бумажные процедуры и производственные философии). CALS-идеология, появившаяся в середине 80-х годов, протянула мостик между автоматизированными системами управления (АСУ) и проектирования (САПР) и системой качества (СК), вводя стандарты управления как структурированными документами (характерными для АСУ), так и неструктурированными документами (характерными для СК) [9].

С конца 80-х годов развитие АСУ было направлено в сторону интегрированной информационной системы (ИИС), впитывающей в себя как CALS-технологии, так и методологии системы качества [4]. Фундаментом такой интеграции стали: с одной стороны, унификация понятия «жизненного цикла продукции», как в ERP-стандартах, так и в стандартах качества, и, с другой стороны, «принцип непрерывного улучшения деятельности предприятия», что заставило отказываться от жестких и застывших систем документирования производственных процессов (СК) и переходить к динамичным моделям, что невозможно без информационной поддержки таких моделей.

Таким образом, через 50 лет раздельного развития АСУ и СК в наше время вновь соединяются во «всеобщем менеджменте предприятия» (другое название -- «гибкая система управления») [3]. Прежний принцип специализации не работает. Чтобы управлять всеми процессами (охватывать все функции на современном предприятии) необходим целостный взгляд на объект управления, что невозможно без компьютеризации процессов. Из-за усложнения процессов на предприятии разработка уникальной интегрированной информационной системы, опирающейся только на опыт данного предприятия стала нереальной. На помощь приходит «компонентный подход» [4] в построении ИИС и промышленные стандарты (ERP-стандарты) [10]. Те, кто унифицирует свою деятельность, выигрывают. Упорствующие в своей уникальности строят вавилонские башни в области АСУ, которые обречены на то, чтобы рухнуть [4].

Использование ERP-системы направлено на оптимизацию организации производства и управления предприятием, то есть на улучшение бизнес-процессов предприятия -- BPI (Business Process Imrovement). Философия BPI определяет, что достичь совершенства невозможно, но к нему нужно все время приближаться. BPI определяет уровни совершенства, или, иначе, уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия.

Декларируется 5 уровней улучшения бизнес-процессов на предприятии [8]:

I. Динамик-Хаос -- дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов.

II. Контроль -- балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает «налаженный» учет и контроль основных мероприятий на предприятии.

III. Оптимизация -- оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек.

IV. Адаптация -- адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды.

V. Мировой класс -- возможность предприятия формировать рынок.

Каждый BPI-уровень можно охарактеризовать с точки зрения качества готовой продукции (ГП) и критериев управляемости процессов (то есть оценки бизнес-процессов на полноту и точность).

Определяются следующие критерии управляемости процессов:

1. Процесс признан как таковой (соответствует уровню BPI «Динамик-Хаос»). Характеризуется хаотичностью и отсутствием стабильной внешней среды (ужас неопределенности). Процессы на предприятии определены, но представляются как «черный ящик», то есть при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании (то есть процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку).

2. Процессы контролируемы (соответствуют уровню BPI «Контроль»). Характеризуется тем, что бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных проектов, но еще не достигается оптимизация, так как не точны нормативы процессов. Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.

3. Процессы оптимизированы (соответствуют уровням BPI «Контроль» и «Оптимизация»). Характеризуется тем, что полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности, то есть проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик процессов.

4. Процессы адаптируемы (соответствует уровням BPI «Оптимизация» и «Адаптация»). Характеризуется тем, что приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг); формируются внутрифирменные стандарты, цель которых -- количественное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

5. Процессы экономичны и гибки (соответствует уровням BPI «Адаптация» и «Мировой класс»). Характеризуется тем, что предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществляется оптимизация (то есть упрощение) бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируются следующие критерии оценки «качества готовой продукции» (рис. 2).

Рис. 2. Качество готовой продукции

«Соответствие стандарту» подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI-уровнями «Динамик-Хаос» и «Контроль». На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI-уровню «Хаос», качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI-уровня «Контроль» уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из «черного ящика» превращается в «прозрачную систему», где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.

«Соответствие использованию» определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI-уровни, как «Контроль» и «Оптимизация».

«Соответствие фактическим требованиям рынка» подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI-уровни, как «Оптимизация» и «Адаптация».

«Соответствие скрытым потребностям». Качество продукции данного уровня направлено для удовлетворения будущего спроса. Уровень «Соответствие скрытым потребностям» характерен для предприятий BPI-уровня «Мировой класс».

Внедрение ERP-системы можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации и управления предприятием, начало перехода предприятия на новые производственные философии. Для успешного внедрения ERP-системы необходимо учитывать, что именно ЛЮДИ, работающие на предприятии, могут использовать или не использовать методики MRP II, JIT, CSRP, заложенные в основу данной информационной системы. Для того, чтобы ЛЮДИ прониклись новыми методиками, необходима программа обучения. Закрепление программы обучения и обеспечение регулярного использования методик в рамках ERP-системы осуществляются методами системы качества (методы обеспечения качества, методы стимулирования качества, методы контроля результатов по качеству) и базируются на принципах «Лидерство» и «Вовлеченность персонала» [2].

Рассмотрим применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза (на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса).

В качестве метода управления, позволяющего ВГУЭС реализовать свою стратегию, следуя которой вуз перейдет в качественно новое состояние, т. е. перевести сформулированные стратегические цели и задачи ВГУЭС, учитывающие все аспекты его дальнейшего развития, в конкретные действия, был выбран один из системных методов -- Система сбалансированных показателей (ССП -- Balanced ScoreCard, BSC).

Качественный состав целей по перспективам следующий:

«Финансы» -- стратегические намерения в области финансов:

- рост доходов;

- превышение доходов над расходами;

- оптимизация издержек.

«Клиенты» -- цели, описывающие рыночную стратегию, как способ достижения финансовых целей верхнего уровня:

- качественное образование;

- имидж;

- привлечение клиентов;

- целевая подготовка по заказам клиентов;

- развитие продукта (новый товар на имеющиеся рынки);

- активизация клиента;

- эффективная ценовая политика;

- качественная работа с клиентами;

- расширение ассортимента программ и услуг.

«Внутренние процессы» -- цели, описывающие направления приложения усилий к внутренним процессам организации, являющиеся способом достижения целей клиентской и финансовой составляющей:

- система управления качеством образования;

- развитие научных прикладных исследований для малого и среднего бизнеса;

- система работы с клиентами;

- система экономической эффективности;

- система управления качеством организационной деятельности;

- развитие корпоративной информационной системы.

«Инфраструктура/сотрудники» -- цели, описывающие способы достижения определенного состояния в структуре материальных и нематериальных активов, как ресурсов для достижения целей во внутренних процессах:

- квалифицированный и мотивированный персонал;

- корпоративная среда ИТ;

- матричная организационная структура;

- предпринимательская инновационная корпоративная культура.

Карта целей сбалансирована по вертикали -- достижение целей нижних уровней способствует достижению целей верхних уровней (см. Приложение 1).

Краткая формулировка целей.

Перспектива «Общество».

ВГУЭС является государственной организацией, которая должна отвечать интересам общества. Миссия университета предполагает достижение следующих общественных целей:

Укрепление позиций России в АТР.

Динамичная научная среда, интегрированная с реальным сектором экономики.

Университет -- объект гордости жителей города и края.

Для достижения этих целей ВГУЭС необходимо стать саморазвивающимся предпринимательским инновационным университетом мирового уровня, что, в свою очередь, будет обеспечено выполнением целей нижележащих перспектив.

1. Перспектива «Финансы»:

1.1 Превышение доходов над расходами. Цель верхнего уровня, являющаяся воплощением стратегии собственника на продолжение бизнеса.

1.2 Рост доходов. Достижение данной цели необходимо для реализации цели 1.1 Рост объема выручки планируется как за счет увеличения объемов оказания услуг на освоенных рынках, так и за счет внедрения на новые рынки.

1.3 Оптимизация издержек. Для каждой бизнес-операции следует найти такой оптимальный объем издержек, который максимизирует прибыль, что необходимо для реализации цели 1.1

2. Перспектива «Клиенты»:

2.1 Привлечение новых клиентов. Достижение данной цели планируется за счет интенсификации методов привлечения клиентов традиционных для университета услуг: высшее, дополнительное, довузовское образование и т. п., а также новых видов услуг: консалтинг, корпоративные тренинги и т. п.

2.2 Целевая подготовка. Планируется развить направление целевой подготовки специалистов -- студентов разных форм обучения, слушателей курсов повышения квалификации -- обучение которых полностью или частично оплачено за счет целевых договоров с организациями.

2.3 Развитие продукта. Университет выходит с новыми для своей деятельности видами услуг: консалтингом, корпоративными тренингами, а также интенсифицирует деятельность по некоторым уже существующим, например, дополнительное образование, курсы повышения квалификации, прикладные научные исследования.

2.4 Активизация клиента. Каждому клиенту любой услуги, оказываемой университетом, предлагается получить сопутствующие образовательные и необразовательные (сервисные) услуги.

2.5 Имидж. Одной из основных целей в клиентской перспективе является создание благоприятного имиджа университета в глазах сообщества. Имидж планируется формировать за счет работы по достижению целей 2.6-2.8, а также за счет непосредственной работы над имиджем (цель 3.3).

2.6 Качество образования. Затрагиваются аспекты качества проведения занятий -- грамотные преподаватели, преподаватели-практики, современные методы подачи материала и т. п., качества наполнения -- эффективная структура курса и качества ассортимента -- наличие комплекса современных, востребованных, популярных образовательных программ. Необходимо иметь в распоряжении современные инновационные образовательные курсы и программы, образовательные технологии как для традиционного, так и для дополнительного образования. Также для достижения данной цели планируется осуществить переход на двух-уровневую систему образования и начать процесс получения международных сертификатов на образовательные программы.

2.7 Расширение ассортимента программ и услуг. Необходимо расширить спектр (например, Английский язык, Управление проектами, Пользователь ПК) и глубину охвата (например, Английский для начинающих, продвинутый курс, подготовка к сдаче TOEFL) образовательных курсов, а также проанализировать имеющиеся возможности и сформировать ассортимент оказываемых университетом сервисных услуг (например, комплексное питание студентов, абонемент на посещение спорткомплекса и т. п.).

2.8 Качественная работа с клиентом. Достижение данной цели планируется осуществлять по двум направлениям: за счет вежливого и внимательного отношения к нуждам каждого клиента и за счет эффективной для клиента организации процесса.

2.9 Эффективная ценовая политика. Университет позиционируется на рынке стандартного потребления, поэтому ценовой аспект важен для клиента. Планируется отслеживание и формирование эффективного уровня цен на различные виды услуг, введение и развитие системы скидок (возможно, дисконтных карт).

Перспектива «Клиенты»:

3. Перспектива «Процессы»:

3.1 Система управления качеством образовательных программ. Целью является организация процесса оценки и повышения эффективности качества образования, интенсификации и контроля над процессами разработки и совершенствования УМО.

3.2 Развитие прикладных научных исследований для малого и среднего бизнеса. Необходимо поощрять возникновение и развитие научных исследований, востребованных на рынке, а также анализировать региональный рынок и собственные возможности с целью поиска тем научных исследований и заказов на такие исследования.

3.3 Система работы с клиентами. Необходимо организовать систему работы по следующим направлениям: мониторинг потребностей клиента и оценки им оказанных услуг, работа с клиентской базой, повышение эффективности существующих и появление новых методов работы с клиентами, анализ и работа над имиджем.

3.4 Система экономической эффективности. Целью является создание системы экономического анализа и обоснования принятия решений по организации бизнес-процессов. Данная система должна контролировать вопросы ценообразования, принятия решений по реализации проектов, повышения эффективности использования материальных ресурсов и т. п.

3.5 Развитие КИС. Необходимо проводить планомерную работу по внедрению информационных технологий во все аспекты деятельности университета таким образом, чтобы интегрированная система предоставляла возможность удобного доступа к необходимой информации и автоматически проводила первичный анализ данных с составлением отчетов.

3.6 Система управления качеством организационной деятельности. Целью является создание системы оценки организационной деятельности университета (принятие управленческих решений, документооборот и т. п.) путем мониторинга системы сбалансированных показателей и повышения эффективности организационной деятельности через качественные преобразования.

Перспектива «Процессы»:

4. Перспектива «Сотрудники/Инфраструктура»:

4.1 Квалифицированный и мотивированный персонал. Для осуществления практически всех вышестоящих целей необходимы сотрудники с высоким уровнем профессионализма, творчески и заинтересованно подходящие к выполнению своих обязанностей. Необходимо создать в университете ясную и принимаемую всеми систему мотивации, трансформирующую творческие усилия и добросовестное исполнение служебных обязанностей в материальное вознаграждение и другие виды поощрения. Систематическое повышение квалификации сотрудников необходимо для поддержания определенного профессионального уровня и дальнейшего роста. Адаптация сотрудника на новом рабочем месте позволит быстрее включаться в рабочий процесс с большей эффективностью. Данные усилия необходимо реализовывать системно с помощью внутриуниверситетских и внешних курсов и тренингов. Для реализации цели необходима корпоративная идеология в области кадров, включающая в себя политики найма трудовых ресурсов, их развития, удержания и увольнения.

4.2 Корпоративная среда ИТ. Для реализации цели 3.5 необходимо иметь в наличии отлаженный программно-аппаратный комплекс. Необходима корпоративная идеология в области ИТ, которая определяла бы приоритетные направления в развитии КИС.

4.3 Матричная организационная структура. Планируется переход организационной структуры университета на матричную схему, которая является наиболее эффективной для предпринимательского инновационного университета. Для выполнения цели необходима система регламентирования взаимоотношений между функциональными отделами, проектами и руководством: должностные инструкции, права, обязанности и т. п.

4.4 Предпринимательская инновационная корпоративная культура. Для достижения всех целей в общем и целей 4.1, 4.2, 4.3 в частности в университете должна быть разработана разделяемая большинством корпоративная культура, ориентированная на внешний рынок, гибкость и стабильность, командную работу.

Приложения

Стратегическая карта системы сбалансированных показателей ВГУЭС

Список использованной литературы

Ian Warnock. Мanufacturing and Business Excellence Strategies, Techniques and technology. -- Prentice Hall Europe 1996. -- 534 с.

Васкевич Д. Стратегии клиент/сервер. Руководство по выживанию для специалистов по реорганизации бизнеса. Перевод с англ. -- К.: «Диалектика», 1996. -- 384 с.

Волчков С.А. Мировые стандарты управления промышленным предприятием в информационных системах (ERP-системах). -- Воронеж: Международная академия науки и практики организации производства // «Организатор производства», № 1, 1999. -- С. 43.

Головко М.В. Проекты ИС для крупных предприятий: от бессистемного управления к системам управления знаниями // «Директору информационной службы», № 4, 2000. -- С. 2.

Де Роза К. Планирование ресурсов в зависимости от потребностей клиента (CSRP -- Customer Synchronized Resource Planning): Новый норматив для изготовителей. Перевод с англ. -- М.: СОКАП, 1998. -- 10 с.

Кутыркин С.Б., Волчков С.А., Балахонова И.В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // «Методы менеджмента качества», № 4, 2000. -- С. 8.

Лапидус В.А. Конфликт TQM с постсоветским менеджментом на типичном российском предприятии. «Болезни» российского менеджмента // Методы менеджмента качества -- 2000. -- №№ 2, 4. -- С. 3.

Попов В.Н. Проблемы сохранения и развития отечественного товарного производства. -- Пенза: «Организатор производства», региональный выпуск, № 1, 2000. -- С. 5-22.

Судов Е.В. CALS-технологии, или Информационная поддержка жизненного цикла продукта // PC Week, № 45, 1998.

Туровец О.Г. Организация производства на предприятиях в условиях кризисного развития. -- Воронеж: «Организатор производства», № 2, 1996.