Система дополнительного вознаграждения в международной компании

11

Система дополнительного вознаграждения в международной компании

Компенсационная система в каждой компании помимо основной заработной платы включает в свою структуру и дополнительное вознаграждение. Это понятие варьируется и в свою очередь в различных компаниях подразумевает разный набор выплат, льгот, пособий по медицинскому и социальному страхованию, оплату очередных отпусков и больничных листов, пенсионные фонды, программы нематериального вознаграждения и др.

Система дополнительного вознаграждения в любой компании обусловлена следующими факторами:

- внешнеэкономическими, рыночной ситуацией;

- особенностями политики и стратегии компании в области инвестиций в персонал;

- особенностями системы базового вознаграждения (системы окладов);

- спецификой бизнеса компании (имеется в виду особенности структуры компании, наличие определенных групп сотрудников, отличительные черты их деятельности и величина вклада в общее дело).

Система дополнительного вознаграждения в компании DHL International опирается на так называемую трейдинговую систему основного вознаграждения, состоящую в ранжировании должностей внутри организации через присвоение каждой из них веса и разделения проранжированных должностей компании на отдельные трейды или группы с разной величиной окладов.

Избежать различия суммы общего вознаграждения сотрудников одного уровня, имеющих одинаковый вес должности, невозможно. При использовании системы трейдов одинаковой может быть только сумма оклада. Конечная же сумма общего вознаграждения у людей на должностях одного уровня разная, поскольку на ее величину влияют особенности дополнительного вознаграждения.

До момента создания подобной системы окладов в рассматриваемой структуре компании конкретные люди со своими индивидуальными особенностями отходят на второй план. Назначение оклада производится не конкретному человеку - оклад назначается должности в соответствии с ее весом.

Система общего вознаграждения сотрудников, включающего как оклад, так и дополнительное вознаграждение, существовавшая в компании DHL до момента проведения мероприятий по ее коррекции и пересмотру, представляла собой весьма "пестрое" зрелище значений. Выяснилось, что в связи с исторически сложившимися закономерностями некоторые сотрудники получали ниже того, что получали равные по "весу" и значимости сотрудники, и наоборот.

При формировании системы дополнительного вознаграждения на тарифную сетку окладов накладываются особенности людей, занимающих те или иные должности: принадлежность сотрудника к определенной группе в структуре компании, принадлежность к определенному трейду, срок службы сотрудника в компании, его профессиональные качества, эффективность его деятельности, оцениваемая путем аттестации, и т.п.

Система дополнительного вознаграждения в DHL включает в себя:

- программу регулярного повышения заработной платы;

- премиальную систему;

- систему бенефитов или льгот;

- другие компенсационные программы, в том числе и программы неденежной мотивации.

Повышение заработной платы

На повышение зарплаты влияет оценка эффективности работы сотрудников или аттестация. Эта установка является довольно спорной, потому что многие руководители считают, что подобная оценка эффективности не должна влиять на повышение вознаграждения за труд. По их мнению, эффективная работа сотрудника - это его обязанность, именно то, чего ждет от него компания.

В компании DHL аттестация всех сотрудников проходит раз в год, и повышение заработной платы после ее проведения доходит в среднем до 10%. Данный процесс носит название "Процесс управления достижениями". Однако пересмотр заработной платы в DHL происходит два раза в год: один раз в зависимости от результатов аттестации, второй - в зависимости от курса рубля.

Премиальная система

Чтобы поставить премиальную систему на справедливую и единую основу в соответствии с компенсационной политикой компании DH, распространяющейся на всех сотрудников без исключения, были задействованы два пути:

- премии выплачиваются абсолютно всем сотрудникам, независимо от их веса и особенностей деятельности в компании, но в разном размере и с разной частотой;

- принципы построения премиальной части вознаграждения для сотрудников любого уровня имеют общий характер.

Премиальная система основана на выполнении миссии компании, ее долгосрочных или краткосрочных целях на рынке, начиная с регионального, российского и заканчивая мировым. Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение поставленных компанией целей, выполняя свои индивидуальные задачи, он знает свой вклад в работу российского отделения компании, вклад в работу подразделения DHL в соседних с Россией странах, а также в работу DHL во всем европейском регионе.

Существует целая система своеобразных индикаторов, которые показывают, достигает компания своих целей или нет. В более мелком масштабе такая же система целей и индикаторов разработана для отделов и отдельных должностей.

Сумма премии складывается из трех частей - вознаграждения за выполнение:

- индивидуальных целей и задач;

- командных задач (целей подразделения, отдела);

- целей компании.

В DHL есть четыре основных категории сотрудников, имеющие одинаковую схему выплаты премий:

1. Руководители высшего звена и линейные руководители.

2. Группа продавцов (менеджеров по продажам), которые ищут клиентов и взаимодействуют с уже имеющимися клиентами.

3. Группа сотрудников front-line, которые общаются с клиентами непосредственно - курьеры, оформители заказов по телефону, агенты компании, таможенные декларанты, импортно-экспортные (таможенные) агенты и т.п.

4. Группа сотрудников back-line. Это работники офиса - бухгалтеры, сотрудники отдела персонала, секретари, администраторы, водители.

Структура премиальной части вознаграждения руководителей

Премия рассчитывается по трем показателям.

Первый критерий - финансовый, связанный с прибыльностью компании. Он включает в себя несколько параметров, специфичных для разных компаний. Другими словами, в каждой компании в данный показатель входят разные показатели. Например: прибыльность, удержание на определенном уровне зарплат, окупаемость при инвестициях и пр.

На разных этапах развития компании данные показатели могут меняться, в зависимости от стратегических целей, которые поставлены в этот период.

Если мы представим премию для руководителей в целом за 100%, то финансовый показатель дает 60%.

Следующий критерий - стратегический. Он делится на две части, которые достаточно специфичны для компании DHL: показатель сервиса, показатель удовлетворенности клиента.

Стратегический критерий дает 30% общей суммы премии.

В разных компаниях в показатели стратегичности могут быть добавлены свои, более значимые или обусловленные спецификой бизнеса показатели.

Последняя составляющая премиальная часть - это индивидуальные достижения менеджеров, определенные руководством для каждого сотрудника в процессе аттестации, как правило, в начале года: это ожидания того, что сотрудник должен сделать за год.

Индивидуальный критерий составляет в размере премии совсем не много - 10%, и это сделано специально, поскольку на руководителях лежит ответственность за общее дело, а не за свои личные показатели. Линейные руководители (начальники подразделений) - это основной ресурс компании, они должны добиваться успеха через показатели коллектива, всей компании в целом, не только путем улучшения своих индивидуальных результатов.

Для всей премиальной системы установлены определенные критические значения минимального выполнения общих задач; при невыполнении этого минимума премия не платится вообще.

Общая сумма премиального вознаграждения для руководящего состава DHL может составить до 30% от годового заработка. Премия платится раз в год - в феврале - марте, когда результаты предыдущего года известны, и приходит подтверждение достигнутых показателей.

Структура премиальной части вознаграждения остальных сотрудников

Данная группа сотрудников включает в себя очень большое количество должностей. Соответственно для каждой должности существует набор определенных значимых критериев, обусловленных спецификой бизнеса. Например, значимые показатели курьеров DHL другой компании ничего не скажут, они специфичны.

Индивидуальная схема может варьироваться и меняться в зависимости от задач, которые в данный период стоят перед компанией, отделом, сотрудником. Составляющие части, их процентная величина в общей сумме премии может увеличиваться и уменьшаться. Премиальные схемы отдельных должностей могут иметь сравнительно небольшой процент, начисляемый за выполнение целей компании, тогда как процент командный будет достаточно велик; для других должностей самым объемным и ценным может быть индивидуальный план, а вклады в цели компании и команды будут менее значимыми и поэтому небольшими.

Общее, что наблюдается в данной премиальной схеме - это ее "триединство":

1. Общие показатели компании.

2. Показатели отдела, подразделения.

3. Личные показатели сотрудника.

Разница состоит в максимальном размере премии, а также в размере и соотношении трех ее составляющих, поскольку для каждой должности можно выделить более или менее значимые показатели или измерить их значимость.

Своеобразие многих параметров, характеризующих эффективность отдельной должности в подразделениях по работе с клиентами - курьера, сотрудника, принимающего заказы по телефону, или таможенного декларанта, - обуславливает невозможность привести какие-то общие, выраженные в цифрах, принципы построения премии для этой категории.

Более понятно в этом смысле измерение премии у менеджеров по продажам, критерии которых в целом такие же, как в любой компании. Все зависит от того, сколько они нашли клиентов и сколько те приносят денег в компанию. То есть используется стандартная система вознаграждения для прибылеобразующих подразделений.

У сотрудников вспомогательных подразделений - бухгалтера, секретаря или инспектора отдела кадров - всегда очень сложно оценить реальный вклад, поэтому так или иначе приходится задействовать другую схему начисления премии. И тем не менее троичный принцип построения премиальной части вознаграждения можно проследить и у них.

Группа менеджеров по продажам.

Премия выплачивается ежемесячно, сотрудники данной категории могут заработать премию до 40% от месячного оклада. Схема премии, частота выплат целиком основывается на особенностях отслеживания реально измеримого результата работы. Сотрудник по продажам должен каждый месяц приносить деньги и быть заинтересован в результатах своей работы.

Группа сотрудников front-line.

Премия составляет до 15% от месячного оклада и также выплачивается ежемесячно.

Группа сотрудников back-line или работники офиса.

Их вклад, как уже говорилось, невозможно измерить в каком-либо цифровом значении. Премиальное вознаграждение, по общему решению руководства и директора по персоналу, приняло здесь вид своеобразной 13-й зарплаты или просто годовой премии, до 9% от годового заработка. Но данное вознаграждение не называлось "13-й зарплатой" (суммой, которая должна выплачиваться независимо ни от чего). Она все равно связана с общими достижениями компании по определенным, наиболее значимым показателям: прибыль, объем продаж, измеримые показатели уровня сервиса. В компании DHL принят следующий порядок:

- 6% от суммы премии зависят от четких показателей компании, то есть по результатам года (если компания достигла своих целей - все получают по 6%. Не достигла - не получают);

- 3% отдаются на усмотрение менеджера.

Как уже отмечалось, все премиальные схемы, существующие в компании, отвечают стратегическому планированию, то есть в целом опираются на миссию компании. Именно на основе миссии строятся долгосрочные и краткосрочные планы, в составе которых каждая должность вносит свой вклад в выполнение поставленных целей.

Премиальная система должна отвечать краткосрочному планированию, поскольку она мотивирует людей на выполнение краткосрочных задач.

Таким образом, премиальные схемы для руководителей и сотрудников back-line полностью или в очень большой степени завязаны на общих показателях компании и зависят от выполнения или невыполнения текущих ежегодных стратегических, финансовых целей. Если они не достигнуты, ни руководители, ни back-line не получают премию. Невозможно в короткий срок оценить эффективность работы сотрудников данных категорий, но все их действия складываются в общий долгосрочный результат.

Что касается front-line и менеджеров по продажам - они больше мотивированы на достижение ежемесячных или ежеквартальных задач. Их мотивация, как основных прибылеобразующих сотрудников, более измеряема, управляема и сильнее связана с командно-индивидуальной работой.

Бенефиционная система

Данная составляющая дополнительного вознаграждения в компании DHL распределяется в зависимости от трейда (уровня) должности, ее веса внутри компании:

- общими бенефитами, то есть распространяющимися на всех сотрудников всех уровней, являются оплачиваемые за счет компании обеды. Сотрудники оплачивают только подоходный налог, выплата которого закреплена российским законодательством;

- такой же общей для всех без исключения сотрудников является медицинская страховка;

- оплата больничных, отпусков, соцстраховские путевки - тот пакет, который дает российское законодательство;

- командировочное покрытие расходов (реальное, а не по государственным нормам) для сотрудников, чья работа связана с разъездами.

Пакеты бенефитов для сотрудников разных уровней могут включать в себя мобильные телефоны, автомобили и др. Такие пакеты делятся на две большие группы:

- соответствующие рабочим нуждам. Они зависят не от трейда, а от должности, которую занимает человек и от нужд данной должности;

- соответствующие определенному уровню должностей - то есть сотрудники, должности которых входят в определенный трейд, автоматически имеют определенный набор бенефитов.

Другие виды компенсации

С долгосрочными программами на сегодняшний момент возникает много сложностей, связанных в основном с внешнеэкономическими причинами.

Такие программы актуальны для высшего руководства компании, поскольку они заинтересованы в долголетней работе в компании. Для сотрудников иных уровней более актуальна выплата денег именно сегодня. Хотя все зависит от уровня развития компенсационной системы внутри компании. Если она существует давно, устоялась и развита - включает в себя и премиальную систему, и систему бенефитов - то можно ее дополнить и долгосрочными мотивационными программами.

Например, долгосрочными программами по страхованию жизни. Схемы подобных программ, предлагаемые на сегодняшний день на российском рынке, не обладают, на взгляд автора, достаточной степенью гарантированности и соответственно не имеют мотивационной силы для человека, который не уверен, будет ли через 25 лет существовать на рынке компания, которая дает ему гарантию выплаты.

О нестабильности и отсутствии в современной экономике факторов, обеспечивающих успешное функционирование таких долгосрочных программ компенсаций, говорит еще и тот факт, что даже при сотрудничестве с крупными западными страховыми компаниями, имеющими высокие рейтинги и действующими в мировом масштабе, подобные гарантии получить так же сложно, как и при работе с российскими страховыми компаниями.

На сегодняшний день западные страховые компании не идут на заключение подобных договоров, поэтому многие подразделения западных компаний отказываются от внедрения на российском рынке долгосрочных 10-20-летних программ.

К социальному пакету также можно отнести и возможность обучения и развития внутри компании и получения дополнительного образования. Для каждого сотрудника компании есть свой план развития, все зависит от целей конкретного человека.

Варианты обучения:

- программа обучения выделенных кандидатов подразделений компании со всего мира, организованная на уровне штаб-квартиры DHL;

- обучение МВA - годовая программа с освобождением от работы с выплатой в размере 50 000 долл. США. Конечно, существуют и ограничения, которые связаны со сроком службы сотрудника в компании, особенностями получения первого образования и, конечно, обоснованностью и нужностью получения данного образования с точки зрения его должности и ее веса в компании на сегодняшний момент;

- оплата обучения в российских вузах или локальных MBA представляет собой индивидуальную программу. Действует она только тогда, когда от сотрудника и его руководства получено обоснование необходимости в данном обучении;

- продвижение по должностной лестнице внутри компании представляет собой не только поощрение - это и стимулирующая, исходящая из общей корпоративной политики компании, программа.

Все вакансии, которые появляются в компании, объявляются, прежде всего, внутренними. На объявленную вакансию может претендовать любой человек, который проработал в компании больше 6 месяцев. Со всеми людьми, претендующими на должность, обязательно проводится собеседование.

Обращение к внешним ресурсам происходит только после того, когда в силу разных причин кандидат внутри компании не найден. При этом, если внутренний кандидат проходит на какую-либо вакансию, его руководитель не имеет права его не отпустить. То есть инициатива человека, его желание развиваться поощряется в компании активно, с помощью закрепленных внутрикорпоративных правил.

Примеров, когда рядовой менеджер по продажам вырастал до уровня коммерческого директора, накопилось на сегодняшний день достаточно. Процесс продвижения сотрудников с каких-либо средних должностей на уровни высшего руководства - это давняя практика компании DHL. При этом данный процесс также является фактором нематериальной мотивации сотрудников.

Так или иначе, исходя из опыта построения внутрикорпоративной компенсационной системы, проработки ее составляющих - базовой заработной платы (оклад), премиальной системы, системы бенефитов (социальный пакет) - можно сделать вывод о том, что любая система вознаграждения становится эффективной только в том случае, когда составляющие будут четко сбалансированы между собой.

Если компания предлагает развитую систему тренингов, возможность роста, мотивационные программы и т.п., но при этом выплачивает минимальную зарплату - данный механизм не будет работать и стимулировать сотрудника, поскольку остаются неудовлетворенными его первичные нужды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Курс экономической теории: Учебное пособие./Под ред. А. Н. Тур, М. И. Плотницкий. - Мн.: ”Мисанте”1998.

2. Теория национальной экономики: Учебное пособие. Ч.1. Мн., 1994.

3. Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А. Райзберга. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.

4. Хайман Д. Н. Современная макроэкономика: анализ и применение. Под ред. С. В. Валдайцева. М.: Финансы и статистика, 1998.

5. Макроэкономика: Учебное пособие / Т. С. Алексеенко, Н. Ю. Дмитрива и др.; Под ред. Л. П. Зеньковой. - Мн.: Новое знание, 2002. - 244с.

6. Макроэкономика для всех. Дадаян В. С. Феникс - Дубно, 1996 год.

7. Самуэльсон П. Экономика. Т. 1. - М.: МГП «Алгон» 1999.