Формы и методы международного бизнеса

В целом подразделения маркетинга имеют более высокий статус в обслуживающих отраслях промышленности, чем в отраслях материального производства. В японских фирмах за последние годы выявились два направления организационного развития отделов: с четко разграниченной и интегрированной стратегией маркетинга.

Различия обязанностей линейного и аппаратного подотделов имеют большое значение для их руководителей. Так, в частности, руководитель, на которого возложены линейные функции, стремится остаться при них и получить повышение в верхний эшелон руководства через выполнение линейных функций. Руководитель, осуществляющий аппаратные функции, стремится остаться при выполнении той же аппаратной функции на протяжении длительного периода, что может служить преградой на повышение по службе. В этом одна из причин того, что руководители иногда не проявляют рвения в выполнении аппаратных обязанностей.

Второй тип структуры, соответствующий интегрированной стратегии маркетинга, представляет процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании.

Например, подотделы, выполняющие функциональный функции с их ростом могут оказаться не управляемыми и влиться в другие подразделения (подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо).

Любая организация (фирма, компания и т.п.), являясь частью одной или более целенаправленных систем, сама представляет собой целенаправленную систему, части которой - люди, имеют собственные цели. Очевидно, что качество функционирования, эффективность организации зависит от характера влияния на нее людей - ее элементов и систем, частью которых она является. Следовательно, в управлении организацией можно выделить ряд относительно независимых уровней ответственности за достижение целей управляемой системы (организации); целей людей, являющихся элементами этой системы, членами организации, целей мегасистемы, в которую входит организация.

Эффективное управление при наличии конфликтов целей разного уровня требует четкого представления о функциях организации по отношению к своим частям и системе, частью которой она является, а также собственных целей. Достижение максимальной согласованности действий членов организации, при этом, является необходимым условием эффективного управления. Используемые руководителем для этого средства могут широко варьироваться в зависимости от культуры данной организации в целом и в частности, а также принятого соответствия с ней стиля управления.

Модель управления работой организации должна фокусировать свое внимание на трех главных моментах: правилах, власти и разделяемых ценностях. Вместе с тем, следует отметить, что каждая конкретная организация, как правило, пользуется не одним каким-либо инструментом, а их сочетанием (различным в конкурентных организация) для достижения гарантий того, чтобы работники выполняли эффективно и качественно возложенные на них обязанности.

Какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и каким образом измерить и соответственно повысить эффективность организационной культуры? Здесь срезу необходимо отметить, что возможность формирования ее в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям (менеджерам) перейти к эффективным методам изменений. В данном случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия организационной культуры.

Что понимается под соответствием организационной культуры? Обобщающий ответ на этот вопрос, с нашей точки зрения, дает Янц Т. [13], который считает, что соответствие организационной культуры предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели.

Для достижения соответствия любая действующая программа (физическая или культурная) должна содержать три решающих компонента:

1. Цель. Это означает, что члены каждой организации должны вырабатывать свое видение "соответствия организационной культуры". Главная цель "проверки соответствия" - это создание такой организационной культуры, которой отдается предпочтение конкретной рассматриваемой организацией.

2. Критерий. Известно, что каждое принятое решение определяет и переопределяет культуру организации. При этом, как показывает зарубежная практика, организация тщательно измеряет свои прибыли и расходы. "Проверка соответствия" распространяет данное измерение и на культуру организации, используя научно-разработанный и взвешенный индекс, который с помощью цифр показывает желаемую и существующую культуру организации. В этом случае используется, как правило, корреляционный метод, с помощью которого определяется и индекс культуры, оценивающий власть, правила и ценности в едином показателе. Результаты проводимых исследований представляются в матричной форме (см. форму 1), наглядно демонстрирующей указанное соответствие.

3. Практика. В практической деятельности идеи (новшества) менеджеров и предпринимателей навсегда могут быть достигнуты быстро, к примеру, в текущем финансовом году (лишь в немногих организациях, как показывает практика, желаемая цель и соответствие культуры организации может быть достигнуты за один год. Однако, менеджеры и предприниматели, вступившие на путь, определенный как "цели - критерии - практика", могут, в конечном итоге, добиться желаемого результата.

Заключение

В международном бизнесе любая сделка находится под воздействием трех политико-правовых сред: страны происхождения, страны назначения и международной. В связи с этим изучение политико- правовых аспектов культурной среды приобретает особое значение.

К тому же следует заметить, что в каждом из указанных трех сечений субъекты деятельности не ограничиваются правительственными организациями. При объективной ограниченности платежеспособного спроса локального рынка, с одной стороны, и производимых товаров/услуг, с другой стороны, любая сделка в международном бизнесе, проходящая к тому же на фоне конкурентной борьбы, изменяет соотношения спрос/предложение на локальном рынке и затрагивает интересы различных политических сил. Среди последних - всевозможные союзы и ассоциации потребителей и производителей, корпоративно связанные чиновники различных ведомств, представители армии и ВПК, руководство политических партий, церковь, ТНК и, наконец, представители теневой экономики. Размеры последней даже для стран с развитой экономикой и демократией составляют от 4.1% до 13.2% от валового национального продукта

В связи со столь сложной картиной распределения политических сил и интересов необходимо скоординированное использование экономических, психологических и политических приемов с целью добиться сотрудничества ряда влиятельных сторон, чтобы обеспечить проникновение и/или функционирование на конкретном локальном рынке. Иными словами, один или оба контрагента простейшей сделки должны помимо уторговывания ее условий и учета национальных и международного законодательства в частях этой сделки, принять также во внимание интересы третьих, формально к сделке не причастных, сторон.

К примеру, простейшая казалось бы сделка по закупке сахара, проходящего через морской порт Санкт-Петербурга, должна быть обязательно проработана с портовым начальством и с докерами (в противном случае, например, плата за демередж катастрофически снизит эффективность сделки). На следующем этапе возможно противодействие мафии при транспортировке из порта, при хранении и т.д. Если же перейти к сделкам на недвижимость, к компенсационным сделкам, к торговле сырьевыми ресурсами (все естественно в контексте международного бизнеса), то состав третьих лиц расширяется непредсказуемо.

Сложные властные отношения и борьба интересов существует не только на локальных рынках, определяемых государственными границами, но и в различных закрытых рыночных системах типа ЕС и таможенных союзов. Ни для кого не секрет, что попытки стать полноправным партнером на международном рынке, которые сейчас делают страны бывшего Советского Союза, приводят к дестабилизации рынка и падению цен на тех рынках (металлы, вооружение), где они выступают экспортерами, и к повышению цен на продукты (продовольственные товары, алкоголь, сигареты), где они выступают импортерами. В защитном арсенале Европы имеется антидемпинговое законодательство, например, Римский договор и скоординированные действия по защите рынка. В частности, в последнее время европейские покупатели цветных металлов берут в качестве плановой цены цену Лондонской биржи цветных металлов минус 12-20%%.

Оценка политико-правовых аспектов позволяет говорить о политических и, в конечном счете, экономических рисках. На практике довольно трудно собрать все данные по политико-правовым элементам влекущего рынка. Если фирме приходится впервые входить на новый для нее рынок или же фирма предполагает перейти от сделок по купле/продаже к, например, прямому инвестированию, то в этих случаях, безусловно, необходимо использовать институт независимых консультантов. Иначе неизбежны срывы и конфликты с действующим законодательством и, что не менее важно, с местными деловыми обычаями.

В международном бизнесе редко учитывается направленность, изучаемые предметы, уровень и профиль образования в том или ином государстве. Однако образовательная система требует тщательного рассмотрения ее влияния на техническое обучение и установление рыночных связей.

Задачи, стоящие перед системой образования, предполагают ориентацию общего образования на передачу подрастающему поколению основ всего социального опыта, включая знания о природе, обществе, технике, человеке, способах деятельности, а также опыта творческой деятельности, опыта эмоционально-ценностного отношения к действительности. В содержании общего образования отражается современный уровень технических, естественнонаучных и гуманитарных знаний. Это обеспечивает ориентацию личности в окружающей действительности и в системе общественных ценностей.

Такое важное влияние, которое оказывает система образования в качестве инвестиции в человеческий капитал, приводит к необходимости рассмотрения данного элемента в окружающей культурной среде международного бизнеса. Сравнительные с зарубежными рынками данные могут помочь в понимании, например, уровня грамотности и его влияния на техническое обучение и установление рыночных связей. Значение формального образования обязательно при принятии на работу персонала и при ведении дискуссий с клиентами и партнерами. Важно также знать, каким образом местные фирмы осуществляют производственное обучение своего персонала.

Список литературы

1. Аккерман Э., Ландензакк К. Творчество в руководящей деятельности и всесторонняя интенсификация экономики. - М.: МНИИПУ, 2005. - 290 с

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2005. - № 1.

3. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 2006. - №10.

4. Багиев Г.Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предпринимательства. - СПб.: СПбУЭФ, 2005. - 305 с.

5. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2006. - № 4.

6. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2006.- № 7.

7. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2006.- № 1.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2006. - 368 с.

9. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2005.- № 11.

10. Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. - Российский экономический журнал. 2006. - №12.

11. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации//Управление персоналом. - 2004. - 68 с.

12. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2005.- № 7.

13. Валова Т.В Обучение - универсальная технология управления персоналом. /Справочник по управлению персоналом. - М, 2002, №11.