Формы и методы международного бизнеса

1968 год -- «Хьюлет-Паккард» выпустила первый в мире программируемый настольный калькулятор, фактически настольный компьютер. Он комбинировал в себе обратную запись со специальным алгоритмом, позволявшим обрабатывать тригонометрические и логарифмические функции. «Хьюлет-Паккард» создала первые светоизлучающие диоды, сделав существенный шаг вперед в технологии дисплеев.

1969 год -- Дэйв Паккард назначен заместителем министра обороны США (служит в этой должности до 1971 года). Первый роботизированный инжектор образцов для хроматографии, позволявший анализировать образцы без постоянного наблюдения за системой. «Хьюлет-Паккард» выпустила на рынок свою первую операционную систему с разделением времени для микрокомпьютера с количеством пользователей до шестнадцати.

1970 год -- Объем торговли -- 365 миллионов долларов, численность работающих по найму -- 16000. Создан полностью автоматизированный анализатор микроволновых сетей. Он стал поистине бесценным прибором при проектировании и в производстве микроволновых систем.

1971 год -- Работа с лазерами позволила создать лазерный интерферометр, позволявший проводить измерения с точностью до миллионных долей дюйма. Лазерный интерферометр «Хьюлет-Паккард» до сих пор остается прибором, которому отдают предпочтение при производстве чипов. С использованием подобной технологии производился еще один лазерный прибор, который впоследствии привел к созданию первых электронных следящих приборов.

1972 год -- «Хьюлет-Паккард» вывела научные вычисления на уровень использования ручного прибора. Калькулятор «Хьюлет-Паккард» модели 35 мгновенно добился успеха, навсегда исключив применение логарифмической линейки.

1973 год -- Небольшая общецелевая компьютерная система «Хьюлет-Паккард» стала системой обработки данных, которая первой в промышленности стала продаваться в коммерческих масштабах.
В конце 1960-х годов компания начала конструирование аппаратуры с использованием интегральных схем. Инженеры «Хьюлет-Паккард» вскоре обнаружили, что осциллограф, который крайне необходим при создании аналоговых приборов, не годится для аппаратуры с цифровой логикой. Поэтому «Хьюлет-Паккард» создала логические анализаторы. Они стали теми приборами, которыми предпочли пользоваться инженеры быстро развивавшейся отрасли цифровой электроники.

1974 год--Первый мини-компьютер на базе полупроводниковой памяти объемом 4К с динамическим произвольным доступом вместо магнитных сердечников.
Первый настольный электронный калькулятор «Хьюлет-Паккард», выпущенный в 1968 году, стал программируемым, способным хранить программы на небольших магнитных картах. В 1974 году «Хьюлет-Паккард» создала ручной калькулятор, который обладал возможностями чтения/записи, как программных карт, так и карт данных. Интегральные схемы значительно увеличили память и аппаратные возможности этого устройства.

1975 год -- «Хьюлет-Паккард» решила упростить аппаратные системы посредством создания стандартного интерфейса. В 1975 году промышленность приняла интерфейсную шину HP-ZB в качестве международного стандарта; это позволило приступить к созданию приборов, легко подключающихся к компьютеру как по одному, так и целыми комплексами.

1976 год -- «Хьюлет-Паккард» выпустила микропрограммированный аппаратный пакет, который позволил обрабатывать компьютерные программы на языках технической ориентации, таких как ФОРТРАН, в десятки раз быстрее.

1977 год -- Джон Юнг стал президентом «Хьюлет-Паккард» (в 1978 году назначается главным управляющим).

1978 год -- Инженеры «Хьюлет-Паккард» создали новый компьютерный язык, названный языком критериев электрокардиограмм (ECG Criteria Language -- ECL). Став одной из первых систем искусственного интеллекта, этот язык обеспечил компьютерным системам «Хьюлет-Паккард» возможность анализировать электрокардиограммы таким же образом, как это делает врач.

1979 год -- «Хьюлет-Паккард» предложила двуокисекремниевые капиллярные шнуры для упрощения химических анализов и возможности анализа более сложных составов. Новый диодно-матричный детектор для химических анализов обеспечил возможность быстрого одновременного измерения множества длин световых волн.

1980 год -- Объем торговли -- 3 миллиарда долларов, численность работающих по найму -- 57 000. Создано шестидесятичетырехканальное изделие для ультразвукового анализа деятельности сердца, работавшее достаточно быстро для использования в режиме реального времени; оно позволяло получать движущиеся изображения работающего сердца.
«Хьюлет-Паккард» выпустила первый сравнительно недорогой быстропечатающий лазерный принтер, который мог использоваться вне помещения центрального компьютера.

1981 год -- Полупроводниковая технология NMOS-III, разработанная «Хьюлет-Паккард», позволила создать кремниевый чип с 600 000 транзисторов, в течение многих лет превосходивший по объему любые другие поступавшие на рынок чипы.

1982 год -- Созданная «Хьюлет-Паккард Лимитед» (HP Ltd) в Великобритании система электронной почты стала первой коммерческой сетью широкого пользования, базирующейся на компьютерах. Сеть сигнальной информации, созданная «Хьюлет-Паккард», стала первой системой для достаточно быстрой обработки данных, позволившей обеспечить мониторинг 24 больничных коек с одной центральной станции.

1984 год -- Разработанная в «Хьюлет-Паккард» технология термальной чернильной струи позволила выпустить персональный принтер, обеспечивший высокое качество печати при низкой стоимости. «Хьюлет-Паккард» начала производство модели LaserJet, ставшей самым популярным настольным принтером в мире.

1985 год -- Лаборатории «Хьюлет-Паккард» открыли исследовательское отделение в Бристоле, Англия.

Объем торговли -- 6,5 миллиарда долларов, численность работающих по найму -- 85 000. Первый в мире анализатор для базирующихся на микропроцессорах сетей позволил пользователям быстро и без хлопот выполнять измерения величины и фазы в режиме, близком к реальному времени, в ранее не воспринимавшемся диапазоне частот.

1986 год -- «Хьюлет-Паккард» стала первой из ведущих компьютерных компаний, применившей определенную архитектуру точности слова на базе вычислений при сокращенном наборе машинных инструкций. Подразделения «Иокогама-Хьюлетт-Паккард» и «Бёблинген инструмент дивижин» (Boblingen Instrument Division) ввели в действие системы тестирования полупроводников, которые оказались самыми передовыми в промышленности.

1987 год -- Билл Хьюлетт ушел в отставку с поста вице-председателя совета директоров. Уолтер Хыолетт (сын Билла) и Дэвид-Вудли Паккард (сын Дэйва) избраны в совет директоров.

1988 год -- Впервые преодолен рубеж 10 миллиардов долларов.

«Хьюлет-Паккард» включена в список Токийской фондовой биржи -- первое выступление на бирже вне Соединенных Штатов. «Хьюлет-Паккард» вошла в число первых 50 из 500 корпораций в списке «Фортуны» под номером 49.

Цифровой мультиметр обеспечил высокочастотные, высокоточные, с высоким уровнем разрешения измерения напряжений посредством одного прибора. Программная среда «Новой Волны» (New Wave) компании «Хьюлет-Паккард», использующая графический интерфейс, упростила использование компьютеров, обеспечивая слияние данных различных типов и автоматизируя реализацию стандартных подпрограмм. Новая анимационная рабочая станция обеспечила изображение движения для использования в таких демонстрационных приложениях, как прогноз погоды, наглядный медицинский учебный материал и конструирование механических устройств. Создан анализатор, обеспечивающий измерения в тера-герцевом диапазоне частот, используемых в оптической телекоммуникации.

1989 год -- Пятидесятая годовщина. «Хьюлет-Паккард» включена в списки четырех европейских фондовых бирж: Лондонской, Цюрихской, Парижской и Франкфуртской. Приобретение «Аполло Компьютер» (Apollo Computer), изготовителя компьютерных рабочих станций -- Челмсфорд, штат Массачусетс.

Новый детектор атомного излучения «Хьюлет-Паккард» стал первым аналитическим прибором, способным обнаруживать все элементы, кроме гелия, при хроматографическом исследовании газов. «Хьюлет-Паккард» ввела в употребление язык контрольно-измерительных систем (Test and Measurement Systems Language -- TMSL) для решения проблемы разработки программного обеспечения связи с разнообразными приборами тестовой системы. Этот язык стал открытым базисом нового стандарта для промышленных коммуникаций.

1990 год -- Лаборатории «Хьюлет-Паккард» открыли исследовательское отделение в Токио, Япония. Объем торговли -- 13,2 миллиарда долларов, численность работающих по найму -- 91 500.

Прорыв в технологии полупроводников, позволивший создать так называемый CMOS-чип. Это дало возможность разработать мини-компьютеры, обладающие мощностью центрально-системных электронно-вычислительных машин. «Хьюлет-Паккард» вошла в область подготовки образцов, предложив свой новый сверхизбирательный экстрактор жидкостей.

1991 год -- Цветовой сканер «Хьюлет-Паккард» обеспечил компьютеры способностью считывать фотографии и другие изображения.

Базируясь на технологии чернильной струи, «Хьюлет-Паккард» создала цветовой принтер для печати на обычной бумаге в домашних условиях и в офисе.

Умещающийся на ладони персональный компьютер «Хьюлет-Паккард» стал новым технологическим броском вперед. При объеме памяти 640К этот компьютер весит 11 унций (311,3 г), имеет размеры чековой книжки и обладает возможностями инфракрасной беспроводной связи.

1992 год--Лу Платт стал президентом и главным управляющим «Хьюлет-Паккард».

«Хьюлет-Паккард» ввела в обращение дисковод 1,3 дюйма (33 мм). Этот самый маленький в мире дисковод, «Kitty-hawk» (Китихок) -- персональный модуль памяти, -- был сконструирован для использования в очень небольших компьютерных устройствах, работающих на батарейках.

Новая ультразвуковая система для диагностики сердечнососудистых заболеваний дает изображение сердца, позволяющее врачу анализировать его работу в режиме реального времени.

Анализатор оптического спектра стал еще одним совершенным новым изделием, предназначенным для использо-вания в области быстро развивающейся оптической связи. Изготовлен новый модульный осциллограф для использования при создании высокоскоростных цифровых электронных приборов.

1993 год -- Дэйв Паккард ушел в отставку с поста председателя совета директоров. Лу Платт стал председателем, президентом и главным управляющим. Отгружен десятимиллионный принтер LaserJet компании «Хьюлет-Паккард». Объем торговли -- 20,3 миллиарда долларов, численность работающих по найму -- 96 200.

Аналитическая система капиллярного электрофореза предоставила ученым-биологам новые сепараторные возможности. Запущена в производство сетевая мониторная система, позволяющая службам обеспечения телекоммуникаций иметь данные о неполадках в сети в режиме реального времени. Она также обладает возможностями обеспечения исследований и диагностики.

«Хьюлет-Паккард» выпустила на рынок самый маленький и самый легкий портативный персональный компьютер. При весе менее трех фунтов (немногим более килограмма) он может непрерывно работать в течение восьми часов от батареек типа АА.

1994 год -- Объем торговли -- 25 миллиардов долларов, численность работающих по найму -- 98400. Пожертвовано более 64 миллионов долларов на цели образования и другим некоммерческим организациям.

«Хьюлет-Паккард» выпустила самые яркие в мире светоизлучающие диоды. Обладая ярким свечением, надежностью и низким потреблением энергии, они уже заменили лампы накаливания во многих новых областях применения.

3.2. Характеристика компании «Бритиш Петролиум»

Начало Би-Пи относиться к маю 1901 года, когда преуспевающий англичанин Уильям Нокс Д'Арси (William Knox D'Arcy), получил разрешение Шаха Персии на поиск и разработку нефтяных ресурсов страны, за исключением пяти северных провинций, граничащих с Россией. Заполучив разрешение Д'Арси нанимает инженера Джоджа Рейнольдса (George Reynolds), чтобы тот взял на себя задачу поиска нефти в Персии. Плохая погода, трудная местность, отсутствие развитой инфраструктуры, нехватка местного квалифицированного труда и проблемы отношений с граничащими племенами при отсутствии сильного центрального правительства - все это вместе делало первое задание Рейнольдса чрезвычайно трудным. Годы проходили без нефти, обнаруженной в достаточном количестве для коммерческой добычи, несмотря на все усилия Рейнольдса.

Тем временем, расходы росли, истощив денежные ресурсы Д'Арси настолько, что он вынужден был искать финансовой помощи. Он получил ее в 1905 году, когда компания Burmah Oil предоставила новые средства для поисков.

Дальнейшие поиски были безуспешными до тех пор, пока в мае 1908 года Рейнольдс и его помощники не нашли достаточно крупное месторождение нефти в Машид-и-Сулеймане (Masjid-i-Suleiman) на юго-западе Персии. Это было открытие первого коммерческого нефтяного месторождения на Среднем Востоке, означающее, что этот регион стал нефтедобывающей областью.

После сделанного открытия, в 1909 году была сформирована "Англо-Персидская Нефтяная Компания" (Anglo-Persian Oil Company), - это было первое название Би-Пи - для разработки месторождения и отработки концессии. На момент образования Англо-Персидской Компании 97% обычных акций компании принадлежали компании Burmah Oil. Остальными владел Лорд Страткона (Strathcona), первый председатель компании.

Хотя Д'Арси был назначен директором и оставался в совете до самой его смерти в 1917 году, он не играл главной роли в делах новой компании. Его роль как начального инвестора, взявшего на себя весь риск этого предприятия, осталась в прошлом и пугающая задача развития нефтяного месторождения как коммерческого предприятия была возложена на других, среди которых можно выделить: Чарльза (позднее Сэра, а затем Лорда) Гринвэя (Charles Greenway). Гринвэй был одним из директоров-основателей Англо-Персидской Компании, ставший исполнительным директором в 1910, и председателем после Стратконы в 1914 году.

Гринвэй, озабоченный тем, чтобы избежать попадания Англо-Персидской Компании под господство Royal Dutch Shell, тоже обратился к другому потенциальному источнику дохода и капитала - к Британскому Правительству. Основа взаимовыгодного соглашения была в желании Гринвэя найти новый капитал и рынок сбыта для персидского топлива, а со стороны правительства, желание Адмиралтейства получить безопасные поставки нефти, которая имела преимущество перед каменным углем, как топливо, для судов Королевского Военно-Морского Флота.

После длительных переговоров, соглашение было достигнуто в 1914 году, незадолго до начала Первой Мировой Войны. По условиям контракта, для снабжения Адмиралтейства нефтяным топливом, правительство должно было произвести вливание 2-х миллионов фунтов в Компанию, взамен чего получало большое участие в акционерном капитале и право назначать двух директоров в совет Англо-Персидской Компании. Хотя правительство старалось не создавать помех работе Англо-Персидской компании, его участие в акционерном капитале придавало нежелательный политический оттенок делам компании. В последующие годы государственное участие в акционерном капитале сокращалось и закончилось в 1987 году, за исключением остаточного хранения.

Дальнейшее расширение происходило в течение десятилетия после окончания Первой Мировой Войны. Были введены новые методы маркетинга, например расфасовка бензина в двухгалонные банки. Англо-Персидская Компания реализовывала свои продукты также в Иране и Ираке; она создала международную цепь морских станций бункеровки, и в 1926 начала продавать авиационное топливо. Запускались новые, значительно меньшие, чем завод в Абадане (Abadan), нефтеперегонные заводы - в Llandarcy в Южном Уэльсе в 1921, и в Grangemouth в Шотландии в 1924. Кроме того, компания владела большей частью французского нефтеперегонного завода в Courchelettes, около Douai. В другой части мира, в Австралии, в Лавертоне (Laverton) около Мельбурна, в 1924 году открывается новый нефтеперегонный завод.

Исследования велись не только на Среднем Востоке, но также в других частях света, например, в Канаде, Южной Америке, Африке, Папуа Новой Гвинее и Европе. Когда в Марте 1927 Greenway уходил в отставку с поста председателя, его основная стратегическая цель была достигнута - Англо-Персидская Компания стала одной из крупнейших в мире нефтяных компаний, с надежным присутствием во всех фазах промышленности. В 1935, компания была переименована Англо-Иранскую Нефтяную Компанию.

Во время послевоенной реконструкции Европы, возросший спрос на нефть позволил Англо-Иранской Компании существенно расширить свой бизнес. Продажи компании, доход, капитальные вложения и занятость - все выросло и достигло рекордного уровня в конце 1940 года. Нефтеперегонный Завод в Абадане был в то время самым большим в мире. Кроме того, производство сырой нефти из Иранских месторождений компании, давало возможность Ирану занимать лидирующие позиции по добыче нефти среди стран Среднего Востока. Тем временем, Англо-Иранская Компания начинает осваивать нефтехимическую область. Соглашение с Компанией Дистиллерс (Distillers) в 1947 привело к образованию совместной компании, ставшей позднее известной, как Бритиш Гидрокарбон Кемиклс (British Hydrocarbon Chemicals), которая производила основные материалы из naphtha в Grangemouth. Второй нефтехимический комплекс был построен в Баглан Бэй (Baglan Bay) в Южном Уэлльсе в 1961 году.

Пока компания расширяла свои операции в конце 1940-х, она также занималась переговорами с Иранским правительством о сроках своей нефтяной концессии. Долгие и сложные переговоры не увенчались успехом, и в 1951 Иранское правительство издает закон о национализации активов компании в Иране, являвшейся самой большой зарубежной инвестицией Британии. Национализация привела к крупному международному конфликту, в который были вовлечены правительства Британии и США. Операции компании в Иране прекратились.

Только после трех лет интенсивных переговоров конфликт был урегулирован образованием консорциума нефтяных компаний, которые, по согласию с Иранским правительством, вновь запустили Иранскую нефтяную промышленность в 1954 году. Англо-Иранская Компания -- переименованная в компанию Бритиш Петролеум (British Petroleum Company) в 1954 -- владела 40% акций консорциума.

Одним из эффектов национализации в Иране стало то, что компания стала усиленно расширять свою работу, чтобы покрыть нехватку иранской нефти, от которой она зависела. Производство сырой нефти в других странах, особенно в Кувейте и Ираке, было существенно повышено, и были построены новые нефтеперегонные заводы в Европе, Австралии и Адене. В другом направлении развития, в 1952, компания приобрела свой первый завод по производству смазочных материалов в Данкерке (Dunkirk). Два года спустя, он начал реализовать BP Visco-Static, первое в Европе всесезонное масло.

Хотя все описанные события были важными в формировании компании, ключевую роль в превращении Би-Пи в компанию, которой она является сегодня сыграло открытие месторождения углеводорода в Северном Море и под вечной мерзлотой Аляски. Ранее, в 1959, Shell обнаружил гигантское газовое месторождение на краю Северного Моря, возле Гронингена (Groningen). Это открытие подтолкнуло другие компании заняться поисками природного газа в прибрежных водах. Би-Пи достигла первого успеха в Британских водах, когда, в 1965, было обнаружено газовое месторождение Вэст Соул (West Sole), разработка которого началась два года спустя. Поиск нефти распространяется севернее, и в 1970 Би-Пи обнаруживает месторождение Фортис (Forties field) -- первое крупное месторождение, найденное в пределах Великобритании.

Тем временем на Аляске, Би-Пи была вознаграждена за 10 лет усиленных исследований, и, в 1969, она заявляет об открытии нефтяного месторождения в Прудо Бэй (Prudhoe Bay). Позднее выяснилось, что благодаря своей большой доле в Прудо Бэй, Би-Пи стала владельцем части самого большого месторождения нефти в США. Компания решила, что разработку этого месторождения на Аляске будет лучше доверить американской компании, имеющей развитую систему сбыта и переработки нефтепродуктов.

Для этого, было подписано соглашение с компанией Стандарт Ойл оф Огайо (Standard Oil of Ohio) в Августе 1969. Эта компания, полное название John D. Rockefeller Standard Oil, была лидером на рынке Огайо и была отлично представлена на рынке близлежащих штатов.

По соглашению, которое вступало в силу с 1 января 1970 года, Стандарт Ойл получила во временное пользование активы в Прудо Бэй и некоторых Восточных Побережьях (Eastern Coast), которые BP приобрела в 1968. Взамен, BP приобрела 25% капитала Стандарта, доля выросла в 1978, когда доля Стандарта в добыче нефти на Аляске превысила 600,000 баррелей в день.

1970-е годы было десятилетие двух больших потрясений, в области цен на нефть (1973 и 1979/80), которые серьезно отразились на мировой экономике. Это было также десятилетие, когда основные нефтяные компании увидели решающее изменение в своих отношениях по старым концессиям. Подобно своим основным конкурентам, Би-Пи утратила прямой доступ к большинству поставок нефти из OPEC по мере того как OPEC страны стали управлять производством и ценами.

Взрыв цен в 1973 драматически повлиял на спрос. Впервые с 1952 года продажи нефти Би-Пи стали падать (за исключением 1957, года Суэцкого кризиса). В 1978 продажи отчасти восстановились; но зато произошла Иранская революция и новое серьёзное повышение цены на нефть. В 1979, Би-Пи постигли новые удары, когда активы в Нигерии были национализированы и сократились поставки из Кувейта. В 1980 продажи снова сократились.

События 70-х отразились на всей нефтяной индустрии. Но благодаря большой инвестиционной программе ВР за пределами Среднего Востока, компания показала, что может выживать, также как она сделала это в Иране в 1951. Как было отмечено, ключевое значение имели разработки своих месторождений нефти в Северном Море и на Аляске. Осенью 1975, когда началась разработка месторождения Фортиес, Би-Пи перекачала на берег первую нефть из Северного Моря. Разработка этого месторождения финансировалась банковской ссудой в размере 370 миллионов фунтов, который был самым большим займом частного банка, из тех, что когда-либо выдавались. На пике своего развития, Фортиес производило полмиллиона баррелей в день, что равнялось одной четверти ежедневной нефтяной потребности Великобритании.

С начала 1980-х, Би-Пи начала разработку множества нефтяных и газовых месторождений в Северном Море. Среди них, в секторе Великобритании, можно назвать: Магнус (Magnus) в 1983, газовое месторождение Виллэйдж (Village) в 1988, Миллер (Miller) в 1992 и Брюс (Bruce) в1993 и, в Норвежских водах, Ула (Ula) в 1986 и Гида (Gyda) в 1990. На Аляске, тем временем, строительство 800-мильного Транс-Аляскинского Нефтепровода позволило запустить месторождение Прудо Бэй в 1977. В 1981, начинается производство нефти на месторождении Купарук (Kuparuk), и к концу от 1987 началось самое первое непрерывное коммерческое производство нефти из прибрежной области в Арктике, когда было приобретено месторождение Эндикот (Endicott).

Сегодня ВР производит нефть и газ в других странах, включая Абу Даби, Австралию, Колумбию, Норвегию и Папуа новую Гвинею. Перевороты 1970-х заставили Би-Пи придти к заключению, что она должна расширять свою деятельность так, что бы она могла бы действовать в будущем с более сбалансированными источниками дохода. Таким образом, с середины 70-х особое значение придавалось диверсификации в новые области деятельности.

Би-Пи начала входить на рынок продуктов питания в 50-х годах, когда французские исследователи компании стали разрабатывать процесс преобразования нефти в белок. Хотя процесс позднее был отвергнут, у Би-Пи появились другие интересы в пищевой промышленности. С середины 1970-х, Би-Пи стала заниматься кормом для животных, разведением животных и потребительскими продуктами и сопутствующими изделиями. В результате приобретения в 1986 американской компании, Пьюрина Миллз (Purina Mills), Би-Пи Ньютришен (BP Nutrition) стала одним из самых больших в мире поставщиков муки. В 1990, Би-Пи принимается за производство средств для очистки дома и предметов личной гигиены -- преемники старого бизнеса по производству стиральных порошков.

Другая промышленность, куда вошла Би-Пи в середине 1970-х были минералы. Компания значительно расширила свои интересы по добыче минералов в 1980, когда, (это было самое большое когда-либо предложенное рыночное слияние на Лондонской бирже), Би-Пи купила Селекшн Траст (Selection Trust), Нританский горнодобывающий финансовый дом. В течение следующего года, Стандарт Ойл приобрела Кеннэкотт (Kennecott), самого большого производителя меди в Америке и ведущего в области других металлов.

В середине 70-х также происходило зарождение угольного бизнеса Би-Пи. В 1989, половина угольных операций компании велась в СрА, остальные были в Австралии, Южной Африке и Индонезии, с небольшой торговлей каменным углем в Европе.

Тем временем, в 1960-х, Би-Пи вторгается в индустрию информационных технологий, путем приобретения Сайкон (Scicon). Для того, чтобы обеспечить эффективное управление этой теперь гораздо более разнообразной группы, компания подвергается глобальной перестройке в 1981 году. Полученная организация состояла из международных бизнес-течений, национальных компаний-коллег по всему миру, и с центром поддержки и корпоративным офисом в центре. Эти элементы координировались матричной системой управления.

В начале 1980-х, перерабатывающие, транспортные и химические операции Би-Пи страдали от эффекта слишком большой мощности промышленности и экономического спада. Следовательно, эта деятельность тщательно рационализировалась. Би-Пи сокращает свои перерабатывающие мощности, особенно в Европе, так, что к концу 1988 осталось пять заводов переработки основного топлива в этом регионе, по сравнению с 16-ю в 1981.

В химической области, Би-Пи значительно увеличивает свои интересы и, в конце 1978, приобретает Европейские активы Юньон Карбид (Union Carbide) и Монсанто (Monsanto). Но кратковременно возникшая обстановка трудной торговли, заставила Би-Пи провести некоторое сокращение своих операций. Между 1980 и 1984 компания закрыла многие химические заводы и отказалась от определенных продуктов.

В 1987 году произошли три исторических события в развитии Би-Пи: компания предложила 4.7 миллиардов фунтов за 45% Стандарт Ойл, которой она еще не владела; продажа Британским правительством остатков своего владения Би-Пи; и, в конце года, начало успешного приобретения Би-Пи компании Бритойл (Britoil), Великобританской нефтедобывающей и промышленной компании. После того, как Стандарт Ойл была приобретена полностью, Би-Пи объединила свои интересы в СрА с операциями Стандарт, чтобы сформировать новую компанию: Би-Пи Америка. Поглощение Стандарт Ойл дало Би-Пи доступ к полному потенциалу самого большого рынка в мире. Сегодня, около одной трети неликвидных активов Би-Пи находятся в СрА.

Когда правительство решило продать свои оставшиеся 31.5% акций в акционерном капитале Би-Пи в Октябре 1987, некоторые прогнозировали крах на всемирных фондовых рынках, который должен был произойти между открытием и закрытием предложения. Результат естественно разочаровал Би-Пи. Даже учитывая то, что ожидаемый разброс владельцев компании не полностью материализовался, число владельцев, названных в акционерном регистре Би-Пи увеличилось более чем вдвое и составило около 600,000. Продажа акций привлекла нового большого инвестора -- Кувейт Инвестмент Офис (Kuwait Investment Office), который, к началу 1988, владел 21.6% долей Би-Пи. В ходе исследования Антимонопольным комитетом Великобритании и Комиссией по Слияниям, было принято решение, что слишком большая доля KIO в Би-Пи может повредить общественным интересам. Следовательно KIO должно было уменьшает свою долю до не более чем 9.9% акций Би-Пи. В 1989, Би-Пи приобрела (и затем аннулировала) 790 миллионов своих акций у KIO, таким образом уменьшив холдинг.

Третьим основным событием года было коммерческое предложение Би-Пи о покупке Бритойл (Britoil), чье приобретение завершилось в 1988. Выгода такого приобретения, стоимостью 2.8 миллиардов фунтов, была в том что Би-Пи почти удваивала площадь исследований в Северном Море и укрепляла свои позиции как самый большой производитель нефти и газа в этом районе.

После диверсификации в 1970-х и начале 1980-х Би-Пи обнаружила - подобно другим компаниям, следовавших аналогичным курсом, - что управление "новым" бизнесом ведется с переменным успехом. К концу десятилетия, в рамках изменения стратегии, компания решила сконцентрироваться на своей сердцевине, углеводородной деятельности. С этого момента компания начала серию сокращений. В начале 1988, Би-Пи продает филиал, Сайкон, и таким образом уходит с компьютерного рынка. После успешного развития своих интересов в области минералов в течение 1980-х, компания продала большинство дел RTZ в 1989, и избавлялась от баланса в течение следующих нескольких лет. Аналогично, большинство отделения Би-Пи Уголь (BP Coal) было продано в 1989 и 1990. Компания не расставалась со своими операциями на рынке продуктов питания до 1992, но к середине этого года программа сокращений была расширена.

В начале 1970-х, центр внимания Би-Пи переместился западнее, прочь со Среднего Востока, где лежали ее начала. Внедрившись в другие области промышленности, компания снова фокусирует внимание на нефтяной и химической деятельности. В 1989, был изменен логотип Би-Пи и началась кампания, направленная на утверждение тождества между Би-Пи и зеленым цветом, преобладающем на новом логотипе. Также, в дополнительной программе, которая оказалась очень успешный, Би-Пи начала преобразовывать внешний вид своей глобальной сети станций обслуживания в соответствии с новым дизайном логотипа.

В то же самое время, в поисках новых источников нефти и газа, исследователи Би-Пи начали все больше и больше фокусировать свои усилия в областях мира, которые в силу политических или технических причин оставались сравнительно неизученными -- Колумбия, республики бывшего Советского Союза, и глубоководные области Мексиканского Залива. И во всех областях деятельности, Би-Пи поддержала политику промышленного лидера борющегося за здоровье, безопасность и охрану окружающей среды. Для покрытия своих потребностей в 1990-х и далее, компания начинает, в рамках программы "Проект 1990", проводить ряд изменений в своей организационной структуре и методах работы, направленных на улучшение эффективности и гибкости. Для дальнейшего успешного развития Би-Пи, роли председателя и президента группы компании разделились в 1992. История BP показывает, что компания никогда не уклонялась от необходимых изменений. Дух предприятия, породивший ее в 1909 жив и по сей день.

3.3. Сравнительный анализ форм и методов деятельности компаний

Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.

3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.

4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятии совместно будут работать ради общей цели. При этом сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В данном случае речь идет о следующих целях:

1. Прибыль. "Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей". Это цель предприятия в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели? данная форма для этого предполагает следующее:

- длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;

- большая часть прибыли должна реинвестироваться;

- начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

- от всех подразделений предполагается, что они финансирую сами себя;

- кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;

- реинвестированная прибыль должна быть основаны источником капитала;

- каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;

- необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в производство сегодня;

- за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты. "Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента". Реализация данной цели предполагает следующее:

- отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;

- ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;

- различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;

- важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности. "Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям". Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприятий:

- развитие предприятия в двух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где имеется у фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки, родственные традиционным;

- разработку новейших диалоговых систем;

- распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует цели предприятия;

б) можно внести существенный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост. "Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента". Достижение данной цели предполагает следующее:

- рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

а) рынки, на которых работает фирма, быстро растут, и остановка означала бы для нее потерю площади;

б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Наши клиенты. "Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение". Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятий:

- внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;

- каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;

- менеджмент должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;

- должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;

- затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование и т.д.;

- сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства. "Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия". Эта цель предполагает следующее:

- руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т.е. руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие, из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность. "Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность". Достижение этой цели предполагает следующее:

- улучшение окружающей Среды, в которой живем;

- присутствие данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;

- строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться общность;

- сотрудники предприятия, как и вся общность, должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях;

осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне.

Настоящий этап развития процветающих в экономическом отношении стран характеризуется переходом от так называемой индустриальной экономики к "сервисной", это связано с повышением значимости сферы услуг, превращением ее в движущую силу хозяйствования. Этот процесс требует:

- существенного пересмотра стратегии маркетинга;

- изменения образа мышления руководителей предприятий и государственных деятелей.

В чем суть указанного процесса? Для достижения успеха нужны новый менеджмент, иные способности, организационные формы. Каковы основные отличия "сервисной и "индустриальной" экономик?

Данные отличия представлены в табличной форме (см.табл.6).

Таким образом, в "сервисной" экономике главным фактором, определяющим успех, является способность удовлетворять запросы потребителя. Этот факт приводит к ряду последствий для маркетинга. В чем их суть?

(1) Спрос на услуги, а также на системы, включающие услуги и нематериальные предметы, растет даже при стагнации материального производства. Функция использования приносит потребителю больше удовлетворения, чем факт владения товаром (т.е. растет популярность услуг типа аренды, лизинга и т.п.). Происходит усиление роли неосязаемых атрибутом (комфорта, внимания, доброжелательности и т.п.).

Таблица 6

Отличительные особенности "сервисной" и "индустриальной" экономик

Индустриальная экономика Сервисная экономика

1. Цель

Максимизация выпуска продукции Стремление повысить эффект полезности. (Здесь повышается значение маркетинга, как фактора, определяющего успех предприятия)

2. Понятие полезности

Отождествляется с материальной продукцией Отождествляется с характером использования и степенью совершенствования систем, которые объединяют материальный продукт и соответствующие услуги

3. Качество

синоним понятия "хорошо делать свое дело" установление интерактивных (диалоговых или коммуникативных связей с потребителем для максимизации степени его удовлетворенности

4. Основные технологии

Связаны с преобразованием сырья в готовую продукцию Связаны с функционирование материально-сервисных систем

5. Стиль менеджмента

Носит "механический" и даже "военизированный" характер из-за чрезмерной упорядоченности и иерархичности организации Отличается гибкостью, "биологичностью" (каждая клетка мозга играет роль носителя всей совокупности информации), высокой оперативностью. Ключевые элементы менеджмента - быстрота принятия решений, гибкость, сетевая организация, открытость и свобода маневра

(2) Ориентация на запросы клиента требует хорошего понимания системы его ценностей. Диагностика и способность идентифицировать желательные для потребителя значение для потребителей. При этом продавец становится в определенной степени консультантом.

(3) Услуга клиентуре для всех служащих организации превращается во внутреннюю потребность и естественный образ действия.

(4) Опыт и способности служащих становятся основным инструментом стратегии ориентации на потребителя. При этом, следует отметить тот факт, что организационная гибкость и эффективные системы мотивации являются базовым элементом этой стратегии.

Все выше сказанное вызывает необходимость проведения на фирмах организационных изменений и, в частности, внедрение сетевой структуры и сетевой культуры в целом. Такое организационное построение в виде сети позволяет и предполагает следующее:

- раскрепощающее действие персонала по реализации целей;

- закрепощение принципа самоорганизации в отличие от структурной жесткости;

- осуществление стимулирования развития горизонтальных связей в отличие от централизованного управления;

- совмещение узкой специализации с широкой компетенцией;

- содействие повышению эффективности управления на основе связей предприятия с партнерами и конкурентами, когда на первый план выходят временно устанавливаемые связи (т.е. коммуникации) и контроль за проектами, а не принципы постоянства в них (связям) и функционального контроля.

Рассмотрим теперь, какие особенности в деятельности фирмы присущи "сервисной" экономике при решении маркетинговых стратегий.

1. Переход от "продажи решений" к "продаже результатов" и гарантий, т.е. выполнению конечной цели потребителя с предоставлением ему определенной гарантии. Это обуславливается следующими обстоятельствами:

- необходимость дифференциации услуг для повышения конкурентоспособности;

- ростом уязвимости продаваемых материально-сервисных систем из-за увеличения сложности и размеров, что требует предоставления гарантий со стороны производителя услуг;

- стремлением общественности заставить предприятия "интернализировать" (т.е. сделать внутренним делом) экологические издержки, которые порождаются процессом производства и использования материальных благ и услуг. В этом случае приходится будущие издержки по утилизации использованного продукту или его переработки закладывать в продажную цену, стимулировать применения экологически чистых технологий в производстве и т.п.

Таким образом, при "продаже результата" (т.е. реализации цели "сервисной" экономики) ценообразование приобретает черты расчета размера страхового вознаграждения, когда расчеты базируются на вероятностных оценках будущих издержек, связанных с использованием продукта или услуг.

2. Прозрачность производственного процесса и продажа "открытых" систем. Это означает, что потребитель в "сервисной" экономике обращает внимание на параметры не только продукта, но и процесса его изготовления. Покупатели при этом требуют и предпочитают:

- экологической чистоты производства;

- этичности поведения финансовых учреждений;

- ясности относительно происхождения некоторых видов сырья;

- открытости систем, когда покупатель, к примеру, не будет постоянно привязан к определенному типу оборудования или программного обеспечения и сохранит полную свободу маневра и выбора. Особенно очевидна перспективность таких систем в области маркетинга компьютерных систем. Это относится и к сфере консалтинговых услуг и т.п.

3. Дерегламентация, технологический процесс и глобализация. Что означает данная особенность? Долгое время предприятия сферы услуг были защищены от конкуренции, этому способствовало монопольное положение государства в определенных областях, различные барьеры на пути включения новых производителей в эту сферу (бюрократизм, закрытость отдельных систем и т.п.), низкая степень интернационализации. Теперь ситуация изменилась под воздействием открытости, новых технологий, дерегламентации сферы услуг и общей тенденции к ее глобализации.

Примером может служить деятельность фирмы Swissair, которая в начале 90-х годов, стремясь удержать свои позиции на авиатранспортном рынке, попыталась сократить издержки переместив многие сервисные операции за рубеж. В итоге некоторые административные функции (бухгалтерия и обработка данных) оказались размещенными в Индии, технические службы в Ирландии. Следует при этом отметить, что технологический фактор играет решающую роль в секторах сферы услуг, связанных с телекоммуникациями (особенно усиление его идет в таких сферах, как гостиничное хозяйство, образование, розничная торговля).

Развитие технологий, специфических для определенных областей влияет на маркетинговую стратегию. Например, в розничной торговле меняются условия в результате налаживания системы отношений с покупателями с помощью внедрения диалога через телевизионные автоматы и т.п. Кроме того, технологические сдвиги создают основу активности; стимулирует формирование глобальных сетей и отношений партнерства; ведет к повышению мобильности рабочих мест; вызывает снижение стоимости услуг; вызывает глобализацию заключаемых сделок. В связи с этим фирмы пытаются укрепить позиции путем слияния, приобретения действующих предприятий, развития новых форм кооперации.

Особенностью развития предприятий Японии в отличие от Западной Европы в силу специфических условий социальной, культурной, государственной специфики является ориентация их на так называемую стратегию смешанного маркетинга. Ориентация эта обусловлена, прежде всего, такими факторами, как [3]:

- сотрудничеством между промышленностью и правительством;

- промышленной атмосферой;

- выпуском товаров, ориентированных на мировой рынок.

Рассмотрим теперь особенности воздействия указанных факторов на формирование стратегий и организацию маркетинга.

Первый фактор - сотрудничество между промышленностью и правительством означает, что в их деятельности проявляется тесная связь и взаимные интересы. Задачи и интересы японских фирм направлены на национальные интересы и сотрудничество с правительством. Это стало следствием японского опыта в ранний период индустриализации, когда правительство было вынуждено поощрять развитие современной промышленности, чтобы Япония могла конкурировать с Западом. При этом правительство Японии разрешило импортировать новые технологии, особенно те, которые должны сыграть стратегическую роль в будущем развитии японской промышленности. К ним относятся две группы:

- стратегически важные отрасли (самолетостроение, сооружение, взрывчатые вещества, ядерная энергетика, космос, вычислительная техника);

- просто важные отрасли (компьютеры новых поколений, лазерная и связанная с ней техника, новые материалы, металлокерамика, безртутный электролиз соленой воды, подводная добыча нефти, искусственная кожа).

Все эти отрасли поддерживаются государством с позиции возможностей импорта продукции и технологий. Что касается второго фактора - промышленной атмосферы- то в ней доминирует конкуренция в духе сотрудничества, т.е. она (атмосфера) имеет в данном случае двоякий характер.

Во-первых, японские компании в отдельных секторах промышленности, ведут непримиримую конкурентную борьбу друг с другом, причем порой она носит жесткий характер по принципу: если компания может выжить на внутреннем рынке, то их рост и выживание на зарубежных рынках пройдут легко.

Во-вторых, между компаниями имеет место и сотрудничество. Это проявляется, когда промышленность в целом пытается разрешить свои проблемы и ведет переговоры с правительство, чутко реагируя на колебания спроса и действия антитрестовских законов. Например, ассоциация японской фармацевтической промышленности (объединяет 78 компаний) приняла к исполнению распоряжение властей о прекращении политики поддержки минимального уровня цен на лекарства, продаваемые больницам и врачам. Стратегия определения цен была сочтена как несправедливая деловая практика наносящая ущерб общественному благосостояния и т.д.

Третий фактор - производство товаров, ориентированных на мировой рынок. Он предполагает то, что японский имидж зарубежных технологий на ранних этапах жизненного цикла товара может обернуться чрезвычайно выгодным при последующем экспорте товара. Особенность многих японских фирм заключается в том, что они в случае импорта технологии начинают производство товаров только с целью экспорта, не продавая их у себя в стране. При этом они изучают зарубежный опыт, и такой подход позволяет выпускать конкурентоспособный товар новой марки, как для внутреннего, так и для внешнего рынка.

С учетом рассмотренных факторов формируются и разрабатываются японские концепции маркетинга. Так как в основе воздействия факторов на концепции маркетинга лежит своеобразное проявление экономической культуры, рассмотрим особенности соответствующих концепций с позиции данного аспекта (экономической культуры).

В японском варианте экономической культуры, ориентированной на потребителя, концепция маркетинга есть не что иное, как учет желаний потребителя, общность ощущений с потребителем и удовлетворение их на таком же уровне, как сам производитель удовлетворял бы свои собственные желания.

В американском же варианте акцент делается на стратегическом аспекте, т.е. определении потребности покупателя для достижения организационных целей. Иными словами, японский вариант рассматривает вкусы и желания покупателя как врожденные черты, которые надо удовлетворить без рассуждений. Или иначе: в американском маркетинге основная задача - уговоры и убеждения потенциального покупателя, японский же маркетинг служит покупателю через товары и сервис. (Японский лозунг "пусть за себя говорят товары и услуги", американский "Пусть говорят продавцы").

Вместе с тем, представленные выше обстоятельства не свидетельствуют о таком факте, как защищенность потребителя. (Имеют место случаи, когда ущемляются интересы потребителей в результате неправильных действий какой-нибудь компании).

То есть, в отличие от Запада, Японии свойственно: хорошо развитая система маркетинга в отношении изучения спроса потребителя (его потребности воспринимаются и удовлетворяются через высококачественные товары и услуги); Япония нуждается в отличие от Запада в усовершенствовании защиты потребителя через законодательную базу.

Значительные особенности в японских компаниях несут в себе функции маркетинга и статус подразделений маркетинга. Они отличаются в зависимости от профиля деятельности компании и отрасли промышленности.

Так, например, в технологических и инженерных компаниях в промышленности, главную роль играет производственный и инженерный отделы. Здесь роль маркетинга менее значительна. В то же время, в промышленных компаниях, чьи товары в известной степени стандартизированы (и, следовательно, конкурируют), подразделения маркетинга столь же, если не сказать большего, важны, как и другие функциональные подразделения. Это такие отрасли, как: текстильная, пищевая, химическая, сталелитейная и др.